万科案例分析

第一个问题：成功的因素？

一、与时俱进，正确掌握市场及政策动，以正确采取相对应战略

1、早期快速扩展发展阶段（1984年－1991年）

在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。

2、稳定成长阶段（1992年－2000年）

万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。

1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，突出地产主业，为企业进行瘦身。

3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）

以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。利用发展成熟的模式进行大规模扩张。这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。

二、核心竞争力

万科的战略管理有着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。

三、打造品牌，创建独特完整的企业文化

品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体

现。培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。

万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力

品牌标志诠释

1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。

2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。

3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。

4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。

5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。

四、产品研发管理，可靠的产品质量

确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。以城市中档民居为主，注重选择不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。

万科公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证。“万科房子就是好”的民间口碑，

更是充分映证了万科品牌深得人心的无穷魅力。

产品研发战略和创造的产品特色加上可靠的产品质量打造了万科独特的品牌，使得万科品牌深入人心

五、王石的个人魅力

敢于否定自己，放弃早期快速扩展发展模式，能正确的战略决策，下定决心就雷利风行。严格的个人行为准则、富有发展和战略的眼光使得他带领着万科走向更高的层次。

第二个：执行的战略？

1、早期快速扩展发展阶段（1984年－1991年）

从万科早期发展来看，公司无明确战略定位，主要以机会导向为主，什么赚钱做什么，多方拓展销售业务，1988年底，万科完成了国有性质到民营性质的股份制改造，改变了资金结构扩大了资金规模。1991年，制定了“综合商社”的发展模式，以商贸为主导共同发展金融、制造、运输等多种业务。形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”的销售模式，共有五大类业务，五十五家联营公司和附属公司，遍布全国12个主要城市。

2、稳定成长阶段（1992年－2000年）

万科在第一次扩张阶段，地产业务往往力求寻找市场的空白点进行介入，使得万科在这一阶段呈现产品发展多元化，缺少核心产品的趋势。同时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。万科因此确立了以房地产为核心业务的发展一元化战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。

1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，放弃“综合商社”的发展模式，突出地产主业，为企业进行瘦身，持续出售手头业务。这个阶段的战略调整包括：

（1）产业战略由多个产业向单一房地产产业集中。

（2）产品战略由房地产多品种向住宅地产集中。

（3）区域战略由多城市向北京、上海、深圳、天津集中。

1995年万科已经形成以房地产为主导的业务架构

3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）

①万科在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品，利用发展成熟的模式进行大规模扩张。这是万科的产品战略。

②在不同经济条件的城市，万科尝试以不同的区域战略沉着应变：

在核心城市，万科一方面继续进行土地储备、业务拓展，同时也开始进行一些个性化产品的实践，如上海的兰乔圣菲、深圳的金域兰湾、北京的西山庭院、天津的水晶城等。

在二线城市，万科则根据以往经验对成熟产品进行深入推广，围绕“万科”和各产品系列子品牌，加强品牌建设和推广，实现品牌规模化利用。

2002年以后，万科的发展进入区域集约化阶段。这也是万科首次提出“区域集约”的概念，即所谓的“点—线—面”发展战略：以中心城市向周围200km半径拓展市场。利用地理、文化、历史、气候、经济相似等优势，实现在获取土地、规划设计、工程管理等方面节约成本的目的，最大限度地发挥规模效益。