万科案例分析

第一个问题：成功的因素？一、与时俱进，正确掌握市场及政策动，以正确采取相对应战略1、早期快速扩展发展阶段（1984年－1991年）在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。

2、稳定成长阶段（1992年－2000年）万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。

这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。

确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。

1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，突出地产主业，为企业进行瘦身。

3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。

利用发展成熟的模式进行大规模扩张。

这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。

进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。

二、核心竞争力万科的战略管理有着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。

确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。

成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。

三、打造品牌，创建独特完整的企业文化品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。

培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。

万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力品牌标志诠释1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。

2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。

3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。

4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。

5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。

四、产品研发管理，可靠的产品质量确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。

以城市中档民居为主，注重选择不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。

在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。

万科公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证。

“万科房子就是好”的民间口碑，更是充分映证了万科品牌深得人心的无穷魅力。

产品研发战略和创造的产品特色加上可靠的产品质量打造了万科独特的品牌，使得万科品牌深入人心五、王石的个人魅力敢于否定自己，放弃早期快速扩展发展模式，能正确的战略决策，下定决心就雷利风行。

严格的个人行为准则、富有发展和战略的眼光使得他带领着万科走向更高的层次。

第二个：执行的战略？1、早期快速扩展发展阶段（1984年－1991年）从万科早期发展来看，公司无明确战略定位，主要以机会导向为主，什么赚钱做什么，多方拓展销售业务，1988年底，万科完成了国有性质到民营性质的股份制改造，改变了资金结构扩大了资金规模。

1991年，制定了“综合商社”的发展模式，以商贸为主导共同发展金融、制造、运输等多种业务。

形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”的销售模式，共有五大类业务，五十五家联营公司和附属公司，遍布全国12个主要城市。

2、稳定成长阶段（1992年－2000年）万科在第一次扩张阶段，地产业务往往力求寻找市场的空白点进行介入，使得万科在这一阶段呈现产品发展多元化，缺少核心产品的趋势。

同时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。

万科因此确立了以房地产为核心业务的发展一元化战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。

1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，放弃“综合商社”的发展模式，突出地产主业，为企业进行瘦身，持续出售手头业务。

这个阶段的战略调整包括：（1）产业战略由多个产业向单一房地产产业集中。

（2）产品战略由房地产多品种向住宅地产集中。

（3）区域战略由多城市向北京、上海、深圳、天津集中。

1995年万科已经形成以房地产为主导的业务架构3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）①万科在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品，利用发展成熟的模式进行大规模扩张。

这是万科的产品战略。

②在不同经济条件的城市，万科尝试以不同的区域战略沉着应变：在核心城市，万科一方面继续进行土地储备、业务拓展，同时也开始进行一些个性化产品的实践，如上海的兰乔圣菲、深圳的金域兰湾、北京的西山庭院、天津的水晶城等。

在二线城市，万科则根据以往经验对成熟产品进行深入推广，围绕“万科”和各产品系列子品牌，加强品牌建设和推广，实现品牌规模化利用。

2002年以后，万科的发展进入区域集约化阶段。

这也是万科首次提出“区域集约”的概念，即所谓的“点—线—面”发展战略：以中心城市向周围200km半径拓展市场。

利用地理、文化、历史、气候、经济相似等优势，实现在获取土地、规划设计、工程管理等方面节约成本的目的，最大限度地发挥规模效益。

2004年后，万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长，这个效益型的增长更具体的来说，万科不仅要加快扩张的步伐，还要扩大规模和效益。

在进行产业化发展的同时，万科也不失时机地研究政策的变化，对其政策也在不断地调整。

2005年，万科提出了城市经济圈聚集战略。

构成了万科“3＋X”区域发展的模型。

实现核心城市开发规模化，核心区域开发规模化。

⏹多元化——专业化——精细化⏹多元化：陷阱非规避风险的有效选择，为规避某一产业风险而选择选择多元化经营战略，说明此企业在此产业领域并未真正做强。

⏹专业化：实现业务发展水平的专业化提升⏹精细化：专业化和稳健化基础上，正确分析产业发展环境特点，适时利用准确把握，调整转型带来的历史机遇，实现企业战略式、规模化扩张发展，土地储备和开发规模实现跨越式增长。

万科战略规划愈来愈清晰，确保了建立稳健与专业基础之上的可持续发展体制，确保了万科能够超越市场挑战与威胁，利用优势与机遇，最终确保了万科实现轻松、快速、健康成长。

总结：在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，多元化战略为万科快速发展打下了基础。

但“多元化——一元化”业务转型战略实现了经营业务的专一化和清晰化，摆脱多元化带来产业定位模糊的负面影响，专业化意味着可以预知并把握风险中的巨大机遇，实现更快、更好的发展。

“一元专业化”是实现业务发展水平的专业化提升，其实专业化发展才是企业的根本生命力所在。

即在专业化和稳健化基础之上，正确分析产业发展环境特点，适时利用和准确把握产业调整与转型带来的历史性机遇，实现企业战略式、规模化扩张发展，同时万科的市场营销策略，即营销核心魅力——服务营销，以先销概念，再卖产品的营销方式，注重让客户口碑相传的销售特点，使“万科房子就是好”的民间口碑深得人心。

万科管理层的敏锐判断、预知当前市场风险增大，回调压力明显的外部挑战，充分利用其建筑制造方面的标准化、工厂化，积极从速消化其存量土地储备，从而将经营风险降至最低。

万科战略规划愈来愈清晰化、精细化，从而精准把握了市场发展变化特征，顺应市场、规避风险、抓住机遇、把握节奏、领跑发展。

这就确保了万科建立稳健与专业基础之上的可持续发展体制、机制，确保了万科能够超越市场挑战与威胁，利用优势与机遇，最终确保了万科实现轻松、快速、健康成长。

第三个：不同阶段的愿景和使命是什么？为什么？万科从1984年创立至今，共26年。

从万科的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段，最初是早期快速扩张阶段，1993年转为稳定成长阶段，再2001年转为全国范围扩张阶段。

1、早期快速扩展发展阶段（1984年－1991年）从万科早期发展来看，公司无明确战略定位，主要以机会导向为主，什么赚钱做什么，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”的销售模式，到了1991年，共有五大类业务，五十五家联营公司和附属公司，遍布全国12个主要城市。

虽然万科早期高速发展的背后隐藏了不少问题，但是在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。

愿景和使命：以机会导向为主，多方拓展销售业务，以快速获得早期的发展资金，为快速发展打下了基础。

原因：中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。

什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。

更重要的是企业投资需要资本，什么赚钱就做什么使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础，为企业的扩张积累资本。

2、稳定成长阶段（1992年－2000年）愿景和使命：打入房地产市场，以房地产为核心业务，将居民住宅作为房地产的主导开发方向。

对公司业务资源进行重组，突出地产主业，全力发展、打造、并巩固企业的核心竞争力。

原因：我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。

确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。

3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）愿景和使命：中国房地产行业的领跑者。

建筑一个更有深度、更有技术含最的住宅；致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。

原因：确定经营位置和规划发展的能力。

使万科能够保持核心竞争力，走规模化扩张道路。

明确地回答“我们的企业是什么”、“我们的业务是干什么”这样的问题。

指引着万科未来的发展方向总的来说体现在：以中国房地产行业的领跑者为愿景。

以建筑无限生活为使命，不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；提高效率，实现业内一流的盈利水准；树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。