(发展战略)企业核心价值观与企业发展最全版

（发展战略）企业核心价值观与企业发展

企业

核心

价值

观和

企业

发展

“企业文化”、“核心价值观”概念自20世纪80年代从日本、美国引入我国后，经过20余年的消化、吸收和发展，已开始被我国的理论界和企业界所关注，特别是当大家都认识到，杰出而成功的企业大都具有强有力的企业文化的时候，建设自身的企业文化便被纳入到众多企业

的管理议程中。在企业文化的建设过程中，核心价值观的树立是整个工作的中心和灵魂。然而，伴随着国内企业的实践，在越来越多的X公司从中受益的同时，也有越来越多的企业倍感困惑，更不要说成果了。到底中国的企业需要不需要“核心价值观”这个“舶来品”，什么是核心价值

观、核心价值观在企业中真正能起到什么作用、目前企业在核心价值观的塑造中仍有哪些令人担

忧的痛楚呢？这些问题重新又摆在我们面前。其实，无论是处于初创期的小企业，仍是拥有数万

员工的跨国企业集团，自觉不自觉地都在用价值观指导着自己的行为。究其原因，且不是该不该

要塑造核心价值观的问题，而是目前无论企业界仍是学术界都对企业核心价值观有着非常不同的

理解，甚至有些理解之间存在着很大的分歧。我们对企业文化的基本理论问题的研究没有从内涵

上去深入讨论，中国的企业大多是引进国外企业的东西，有些甚至是照搬。

壹企业核心价值观认识和实践的误区

1理解上千差万别：很多企业把核心价值观等同于广告、宣传口号或X公司愿景、使命、目标等。

核心价值观强调的是企业安身立命的根本。企业的“核心价值观”是“壹个企业本质的和持久的壹整套原则”。它既不能被混淆于特定企业文化或运营实务，也不能够向企业的财务收益

和短期目标妥协。价值观深深根植于企业内部。它们是没有时限地引领企业进行壹切运营活动的

指导性原则。在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。企业的目标（帮助实现某

个任务的特定目标）不是企业的价值观，企业的使命和运营目的（企业生存的最基本原因）也不

是企业的价值观。所谓价值观也不应该被混淆于企业的前景（关于设想中未来图像的描绘）。所

有这些词在成功的企业中自有他们的位置。然而，价值观是所有企业的目标的先驱，是壹切企业

目标为之奋斗的基础。核心价值观是企业本质和永恒的原则。作为企业运营的壹套永恒的指导原

则，核心价值观不需要获得外部的认证，它们对企业内部的员工有内在的重要价值。

如果理解不清楚，就很容易出现价值观错位现象。很多企业老总不理解核心价值观的真正内涵和真正作用，仅仅将其当成壹个进行市场或企业宣传的口号，因此自身的企业核心价值观建

设也仅仅是简单地围绕壹些口号来做文章，简单的写出且贴在X公司墙上壹些有气势、且放之四海皆可用的标语口号就完事大吉，而企业文化实质性的工作根本就没有开展。仍有很多企业不能正确区分组织使命、组织愿景和核心价值观的区别。“团结奋进，创造辉煌”、“建立壹流企业”、“生产最好的产品”、“社会效益、股东效益最大化”等似是而非的价值观壹时间比比皆是。

2设计上脱离实际：很多企业核心价值观的塑造没有很好的结合企业特征，深入了解企业实际。

塑造企业的核心价值观是壹项内容浩繁的系统工程，它对内涉及到X公司的运营领域、X 公司管理的成功经验和优良传统、X公司领导班子的个人修养和精神风范、员工的素质及需求特点，对外涉及到X公司发展面临的主要矛盾和障碍、X公司所处地区的经济和人文环境等等。核心价值观不是设计出来的，而是已经沉淀在组织中的壹些约定俗成的行为规范和价值导向，而不是组织外专业人士设计出来的蓝图。不考虑组织现实，不结合组织实际的设计是无法表达真正的核心价值观的。壹本包装精美、词藻华丽的核心价值观手册，不代表企业就完成了核心价值观的建设。其实，核心价值观不是设计出来的，它反映的是已经沉淀在企业中的那些约定俗成的行为规范和价值导向，而不是脱离企业实际的理想蓝图。核心价值观的策划或者说设计，首先是对企业现有文化的提炼和总结，然后才能结合企业未来发展战略，融合未来的价值导向。不考虑企业现实，不结合企业实际的设计是无法表达真正的核心价值观的。

3内容上千篇壹律：很多企业核心价值观没有结合员工、企业的思维和特征。

我们检视最优秀X公司所推崇的核心价值观，的确能够发现壹些共同的东西，比如诚信、创新，我们能够在IBM、通用和联想的价值观中见到，但不能因此就得出核心价值观大同小异的判断，因为优秀的品质是大家共同追求的。往往每个X公司最为人称道的价值观是具有独特个性的，如杜邦X公司的“安全、健康和环保”，波音的“在航空的世界中吃饭、呼吸、睡觉”等等，企业核心价值观的个性就表当下是否能挖掘出企业自身特性。目前企业核心价值观建设最大问题就是个性不突出，不分行业和企业特性，全国恐怕有上万家企业核心价值观中有“团结奉献、开拓创新”、“超越自我”等字眼，试想壹下，我们的员工见到这样的字眼，能对所服务的X公司由独特的感受吗？他们能感觉到我们和其它X公司不同之处吗？所以，需要企业的领导者重新审视自己X公司的核心价值观，从表层到内涵，认真思索如何更好地发掘自己的个性，如何体现自己的个性，又如何在运营活动中张扬这种个性?如何让这种个性为达成X公司的目标、实现X公司的愿景做出贡献？

4建设上缺乏全员参和：很多企业核心价值观是被当成任务、命令宣布给员工，要求员工记牢背住。

核心价值观建设的关键在于实施。如果核心价值观的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有员工的参和，在实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的核心价值观也无法发挥作用，而且非常容易出现核心价值观和实际情况不壹致的“俩层皮”现象。因此，在核心价值观建设过程中，自始至终都需要员工的参和，从现有文化的总结和反思，对未来所倡导的价值观的讨论和斟酌，壹直到负载这样价值观的行为规范和制度的制定，只有员工积极的参和，才能保证实施过程的顺利，也只有员工的全程参和，才能使企业上下全面准确地理解核心价值观中的价值观，上下同心。正是这样的原因，我们在沃尔玛能够听到员工提到自己的企业价值观时，壹直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的。也正是这样强大的文化支持，沃尔玛在2001年壹跃超过通用电气，成为世界上销售额最大的X公司。

5执行上过分务“虚”：很多企业核心价值观没有落实到X公司实际运营管理活动中。

企业对待核心价值观的态度非左即右。有些企业是抓紧时间做出了壹套包含核心价值观的企业文化手册，拿壹些自己仍不能很好阐释内涵的词语去讲给员工，就认为核心价值观的工作做好了，只等秋后收获了；结果是只设计VI(视觉识别系统)，而没有相应的建立观念识别体系和行