德鲁克-管理者的五项基本作业
五项管理美篇
五项管理美篇什么是五项管理五项管理是指一种管理思维方法，它来源于美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）的著作《管理之旅》中所提出的概念。
五项管理为企业和组织提供了一个基本框架，帮助领导者在日常经营管理中更加高效地进行决策和规划。
五项管理的核心理念是将管理者的工作划分为五大要素，分别是：1.设定目标（Setting Objectives）：明确组织或部门的长期目标和短期目标，为全体员工提供明确的方向和动力。
2.组织实施（Organizing）：合理分工，明确职责和权限，并建立一个高效、流畅的工作流程。
3.动员人心（Motivating People）：激励和激劝员工的积极性和创造力，使其为组织目标奋斗。
4.测量绩效（Measuring Performance）：建立有效的绩效评估体系，通过评估和反馈来激励员工，并为组织的决策提供科学依据。
5.发展人才（Developing People）：培养和提升员工的能力，使其自我进步，提高组织整体的竞争力。
设定目标设定目标是五项管理中的第一步，也是整个管理过程的开端。
目标的设定需要具备明确性、可衡量性、可达成性和挑战性。
明确性指目标需要清晰、准确地表达出来，不留歧义，方便员工理解和执行。
可衡量性表示目标需要能够通过具体指标和量化数据来进行评估和追踪，以确定是否完成。
可达成性是指目标需要符合实际情况和组织的资源和能力，不能过于理想化。
同时，如果一个目标过于容易达成，可能无法激发员工的积极性和创造力，因此需要设定具有一定挑战性的目标。
设定目标的过程中需要与员工进行有效沟通，了解员工的观点和想法，并根据员工的能力和意愿来确定分解目标的细节和时间节点。
设定好的目标应该能够激发员工的工作动力，并对组织的整体发展起到推动作用。
组织实施在设定好目标之后，管理者需要进行组织实施，即将目标分解为具体的任务和活动，并分配给相应的员工或团队。
组织实施要求合理分工，明确每个人的职责和权限，并建立一个高效、流畅的工作流程。
德鲁克：优秀管理者的五项习惯
德鲁克：优秀管理者的五项习惯德鲁克：优秀管理者的五项习惯文：网摘在一个领域，当一个人的影响力大到一定程度，他的名字就成为这一领域的代名词：牛顿=物理学，亚当·斯密=经济学，康德=哲学，而德鲁克=管理学。
德鲁克，他是管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”：从他开始，现代管理学正式诞生，他架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
德鲁克的思想，无论政界、商界，还是非政府、非营利组织的人士都在学习。
重温他的真知灼见，汲取抵御平庸的力量。
▌德鲁克的信仰告白德鲁克1909年出生于匈牙利的犹太人家庭，从小跟随家里人，是形式上的路德宗信徒，直到三四十岁时，在绝望时真正转向信仰基督，把信仰与其管理理论结合，引发了管理学的革命并造福了无数企业。
早在半个世纪之前，他就从社会、信仰和人性的视角来看待组织和管理。
左手管理，注重组织的有效性，右手信仰，强调组织的正确使命，两者平衡的组织才能给人类带来真正的福祉。
企业绝不能仅仅是利润最大化的工具。
最近二十年来，社会企业在全球的兴起，似乎也应验了德鲁克的思想。
如果回顾过去一个世纪的世界历史，对人类社会影响最重要的社会现象是什么？这曾经是彼得·德鲁克在即将结束他在这个世界上的人生旅程时思考的问题。
根据德鲁克的判断，21世纪的历史最重要的社会现象不是电脑和互联网的流行，也不是任何别的，而是20世纪上半叶公司的兴起，还有20世纪下半叶大型牧养教会的发展。
《今日基督教》杂志专访德鲁克，第一个问题就是关于他的注意力，为何在晚年的时候从公司转向了教会？德鲁克的回答是：“就我所知，恰恰相反，我开始对管理感兴趣，是因为我对信仰和制度的兴趣。
”▌信仰需要经历绝望德鲁克写道：只有在对上帝的信仰中，人才能不绝望。
罪的反面不是德行，是信仰。
信仰是认信，相信在上帝的里面，不可能的能成为可能，在祂的里面，时间与永恒合一，生与死都是有意义的。
信仰是知识，认为人是被造物——不是自主的，不是主人，不是目的，不是中心——然而却是要负责任和自由的。
五项管理的的解读
五项管理的的解读五项管理是指经济学家彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中提出的管理理论，是指计划、组织、领导、协调和控制五项管理功能。
这五项管理功能是管理者在进行管理活动时需要具备的基本技能和工作内容。
下面我们将从这五项管理功能中进行逐一解读。
首先是计划。
计划是指管理者在制定企业目标和未来发展方向时所进行的工作。
它包括了分析市场环境、制定战略计划、设立目标、规划资源和制定行动计划等内容。
在企业经营中，良好的计划可以帮助企业在竞争中立于不败之地，提高竞争力，使企业更具备执行力和应变能力。
其次是组织。
组织是指管理者在实现企业目标的过程中所进行的组织架构设置和人力资源配置等工作。
这包括了明确权责、设定岗位、建立组织结构、制定规章制度、激励员工等内容。
良好的组织能够使企业内部各个部门之间协调一致，形成有效的执行机制，提高工作效率和执行效果。
再者是领导。
领导是指管理者在组织中引导和激励员工，推动企业实现目标的活动。
它包括了设定激励机制、建立团队合作精神、塑造企业文化、激发员工的工作热情等内容。
良好的领导能够使员工心无旁骛地投入到工作中，增强企业的凝聚力和战斗力，进而提高企业的竞争优势。
其次是协调。
协调是指管理者在管理工作中要处理好内外部各种矛盾关系、协调各种资源利益关系，以实现各项管理目标。
这包括了调节组织内外部之间的关系、协调资源配置和分配、解决冲突、沟通协作等内容。
良好的协调能够使企业在多变的环境中保持稳定和灵活，增加对外部环境的适应能力，实现企业的可持续发展。
最后是控制。
控制是指管理者在管理工作中通过对各项业务活动进行监督和评估，及时采取措施来纠正偏差，确保实现企业目标。
这包括了制定标准和规则、实施监督和检查、收集反馈信息、进行评估和调整等内容。
良好的控制能够使企业在变化多端的市场环境中始终保持竞争力，确保企业的长期健康发展。
五项管理为企业管理者提供了一套完整的管理职能模型，它们相互作用、相互关联，构成了企业管理工作非常有效的框架。
学习德鲁克心得与分享
学习德鲁克心得与分享目录：一、德鲁克关于管理的定义二、管理者的三大使命三、管理者的两项要务四、管理者的五项基本作业五、有效管理者的五项习惯六、德鲁克管理箴言一、德鲁克关于管理的定义了解德鲁克管理思想，要从德鲁克对管理的定义入手。
身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
关于使命的“关键五问题”我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户需要什么？我们要追求什么样的结果？我们的计划是什么？这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。
德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。
使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。
二、管理者的三大使命任务之一：实现组织使命一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。
对企业而言，这就是经济绩效。
在这一点上，企业与非营利机构是不同的。
只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。
企业管理必须始终将经济绩效放在首位。
管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。
如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
德鲁克：卓有成效的管理者的五项习惯
德鲁克：卓有成效的管理者的五项习惯 题记：每个⼈都可以成为⼀名卓有成效的管理者，不只是管理他⼈，更重要的是，你可以管理⾃⼰。
并且，卓有成效是可以学会的。
今天的社会有两种需要：对组织⽽⾔，需要个⼈为其作出贡献;对个⼈⽽⾔需要把组织当成实现⼈⽣价值和⽬标的⼯具。
——《卓有成效的管理者》第⼋章最后⼀段（图⽚来源⽹络）卓有成效的管理者的五项习惯 卓有成效的管理者的五项习惯 ⼀、知道⾃⼰的时间⽤在什么地⽅，有系统地⼯作，善⽤有效时间。
⼀、知道⾃⼰的时间⽤在什么地⽅，有系统地⼯作，善⽤有效时间。
1.认清⾃⼰⾃⼰的时间⽤在什么地⽅，记录时间，最好是处理某⼀⼯作的“当时”来记录起⽌时间。
2.管理时间，减少⾮⽣产性时间 (1)⾸先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，⽆助于成果。
将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果?如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便应该⽴即取消。
(2)问问⾃⼰“时间记录上的哪些活动可以由别⼈代为参加⽽⼜不影响效果?”或者哪些事情在等⼈、坐车等碎⽚时间处理。
(3)去除⾃⼰在浪费别⼈时间的时间，别⼈和你相处的时间也是你的时间。
(4)找出由于缺乏制度或远见(⽐如个⼈的⽆⽬的性)⽽产⽣时间浪费的因素。
(5)找出机构(或者⾃⼰)中⼀⽽再、再⽽三出现同样的“危机”(问题)。
同样的危机(问题)如果出现了第⼆次，就绝不应该再让它出现第三次。
3.将“可⾃由运⽤的时间”化零为整成连续性时间，以处理⾃⼰的主要事情或⼯作。
⼆、重视对外界的贡献。
把眼光集中在贡献上，并⾮为⼯作⽽⼯作，⽽是为成果⽽⼯作。
不要⼀接到⼯作就⼀头钻进去，更不要开头就探究⼯作的技术和⼿段，接到任务⾸先⾃问：“别⼈期望我做出什么成果?”。
这⼀部分重视的除了“⽅法”还有“⽬标”和“结果”。
1.将技术进⼊到观念;由机械性⼯作进⼊到分析性⽅法;由效率进⼊到成果——这是卓有成效者的外在表现。
德鲁克提出的卓有成效的五项
德鲁克提出的卓有成效的五项介绍在管理学领域，彼得·德鲁克是一位备受尊敬的学者和思想家。
他提出了许多重要的管理理论和概念，其中包括卓有成效的五项。
这五项被广泛视为有效管理和领导的关键要素。
本文将探讨这五项的含义和实际应用。
背景卓有成效的五项是德鲁克在其经典著作《卓有成效的管理者》中提出的。
德鲁克认为，成功的管理者应该具备以下五项能力，以在复杂的组织环境中持续取得卓越业绩。
第一项：确定目标确定目标是卓有成效的管理者的首要任务。
一个组织或团队需要明确目标和愿景，以便明确方向并激励员工工作。
目标应该具体、可衡量和有挑战性。
通过设定明确的目标，管理者可以更好地引导团队努力实现这些目标。
•目标应具体，以便能够测量和评估进展情况。
•目标应具有挑战性，以激发团队成员的工作动力和创新能力。
第二项：组织能力组织能力是管理者必不可少的一项能力。
一个良好的组织架构可以确保工作效率和协作性。
管理者应该将工作分配给适合的人员，并建立有效的沟通渠道，以便员工之间和部门之间能够协同工作。
•将工作分配给适合的人员可以充分发挥每个人的专长和潜力。
•建立有效的沟通渠道可以促进信息共享和团队合作。
第三项：有效决策一个卓有成效的管理者必须具备有效的决策能力。
决策是管理过程中不可或缺的一部分，需要管理者综合各种因素并做出明智的选择。
决策时应该考虑到组织的目标和利益，并权衡不同的选项。
•有效的决策需要管理者有明确的信息来源和分析能力。
•在做出决策时应该权衡不同的选项，并考虑到长远的影响。
第四项：培养团队管理者必须具备培养团队的能力。
一个高效的团队可以更好地实现组织的目标并应对挑战。
管理者应该了解并满足员工的需求，提供必要的培训和发展机会，并鼓励团队成员之间的合作与信任。
•培养团队需要管理者积极倾听员工的反馈和建议，并提供必要的支持和资源。
•鼓励团队成员之间的合作和信任可以提高整个团队的绩效。
第五项：自我管理卓有成效的管理者必须具备自我管理的能力。
《德鲁克52周教练指南》第七十七天：管理者的五项工作
《德鲁克52周教练指南》第七十七天：管理者的五项工作阅读管理者有很多工作要做，包括大量的事务性工作，可是，管理者之所以为管理者，是因为其有很多独有的工作需要完成，无论层级有多高，地位有多高，这些工作都需要管理者去做。
我们可以把管理者的这些工作独立出来，分为五项基本作业内容，管理者可以通过在这五个方面的不断改进，提升自己的有效性，他们分别是：制定目标、组织工作、激励员工、衡量绩效、培养人员。
（彼得.德鲁克，《管理的实践》1954，第27章“管理者及其工作”）心得怎样理解这五项工作呢？第一、管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。
他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。
第二、管理者从事组织工作，他分析达成目标所需要的活动、决策和关系，将工作分门别类，分割为可以管理的职务，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。
第三、激励员工，和员工沟通。
他通过管理，通过与下属的关系，通过奖励措施和升迁政策，以及不断地双方沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。
第四、衡量绩效。
管理者必须为工作建立衡量标准－这关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。
他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。
他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现，同时，和其他方面的工作一样，他和下属，也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。
第五、管理者必须培养人才。
管理者可以通过管理方式，让员工更容易或更能以自我发展。
他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。
无论管理者是否意识到这一点，他们在管理的时候都会做这些事情。
他可能做的很好，也可能做的很差，但是他总是在做这些事情，因为这些都是正式管理工作的内容。
管理者，这五大核心管理任务，你了解吗？（老板心智开发必读）
管理者，这五大核心管理任务，你了解吗？（老板心智开发必读）现代管理学之父彼得·德鲁克强调：“管理者的工作必须要卓有成效。
”那么，我们首先要弄清楚的就是，管理者的工作该如何设计和界定？企业的管理者，到底应该管什么？中国管理者数量众多，但是，这些管理者头脑里都保存一个视为圣经的管理思想：“做更多的工作”，否则无法体现出自己的工作管理卓越。
有些管理者恨不得自己有三头六臂、分身之术，可以去做更多的工作，管更多的事情，把自己当成无所不能的勇士。
然而这些管理者的结局也很明显，不是弄得自己累死累活，就是影响到公司正常的运转，破坏公司运作的平衡。
也许连一名合格的管理者都谈不上，更不用说工作做到卓有成效。
大部分企业管理者都意识到：一是“决策”，二是“落实”，这两点是管理者必须管的两件事。
首先确保决策正确，在决策正确的前提下，提高执行力；执行力越高，决策变成现实的效率就越高，企业的整体效益也就越高。
决策与落实，可概括为“管事”，确实是管理者必须要管的；但管理者要管的绝不仅限于此，更重要的是管理者要学会“管人”。
因此还有两点“帮助员工成长”“增强员工忠诚度”也必须纳入管理者工作范畴。
一、加强决策正确性决策，是企业一切事务的开端，大到企业方向、目标等战略层面的决策，小到一项任务的参与人员、分工情况等微观层面的决策。
正确的决策，才能保证后续工作的顺利进展，保证效率最高化以及效益最大化。
管理者作为企业发展的中坚力量，有责任保证决策的准确性。
二、提高企业执行力“企业发展：30%靠决策，70%靠执行”。
这足以说明执行对于企业的重要性。
执行力，是将企业战略和制度一步步落到实处的能力。
执行力决定着企业竞争力的强弱，执行力决定着企业的成功率。
三、帮员工获得成长优秀人才是企业最大的财富，也是企业能获得持续发展的基础。
为员工提供成长的平台和成就事业的机会，是每个企业应该给予员工的福利。
而员工在获得自身成长的过程中，也会增加对企业的认可和归属感。
德鲁克1358管理体系
德鲁克的1358管理作者：那国毅管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分总和、富有活力的整体，将投入的各项资源转化为比各项资源简单相加得到的总和更多的东西。
这就要求管理者在每个行动中既要注意到作为整体的企业的成就和成果，也要注意到为取得综合成就而必须进行的各种活动。
管理者的工作包括五项基本作业，正是它们把各种资源综合为一个活生生的、成长中的有机体。
通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将德鲁克的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称之为“德鲁克的1358”，所谓的“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
掌握德鲁克的管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。
身为一名管理者我们首先要弄懂：管理是什么？管理为什么？管理的定义“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”——彼得·德鲁克在德鲁克管理的定义中，他使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢？使命就是组织存在的原因，组织的目的；为什么做自己所作的事情；多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
现在，打开电视或翻开报纸，每天都可以看到中国的企业都在以不同的方式在“做大做强”自己的企业，都在争做“世界500强”，希望自己的企业基业长青。
于是乎，中国的企业由于规模太小，短期内靠自己长不了太大，但企业的目标又是“做大做强”、进入“世界500强”，怎么办？兼并收购外国企业就成了这些企业的首选工具。
可过不了多久，我们又听到由于这样或那样的原因，收购的外国企业又被卖掉，可这一买一卖的损失少则几个亿多则几十个亿，这些企业的股东蒙受了巨大的损失。
提高管理成效必须进行的五项修炼读彼得德鲁克《卓有成效的管理者》
内容摘要
在当今这个充满变化和挑战的时代，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》仍 然具有重要的指导意义。它提醒我们，管理不仅仅是技巧和工具的应用，更是一 种思维方式和生活态度。一个卓有成效的管理者，不仅要有明确的目标和高效的 行动，更要有全局的视野和持续学习的精神。只有这样，才能在不断变化的环境 中立于不败之地。
内容摘要
此外，《卓有成效的管理者》还深入探讨了管理者的角色定位和职责。德鲁 克认为，管理者应该把目光放在组织的整体绩效上，而不仅仅是自己的工作。他 们需要主动去思考和解决组织中的问题，而不是被动地等待上级的指示。这种对 管理者的重新定义和角色定位，在当时无疑是一次革命性的突破。
内容摘要
《卓有成效的管理者》自以来，一直被视为管理学的经典之作。它的影响不 仅仅局限于管理学领域，还扩展到了商业、政治、教育等多个领域。无数的企业 和组织从中汲取智慧，提升自身的管理水平。同时，这本书也成为了许多管理者 的必读书目，帮助他们更好地履行自己的职责。
修炼五：知识应用
修炼五：知识应用
在知识经济时代，知识应用对于提高管理成效至关重要。德鲁克认为，管理 者需要不断学习和更新知识，并将所学知识应用于实际工作中。同时，管理者还 需要鼓励团队成员进行知识分享和学习，以提高整个团队的知识水平和综合素质。 比如，企业可以定期组织内部培训、研讨会和外部学习活动，鼓励员工参加专业 认证和进修课程，以提高企业整体的知识水平和竞争力。
修炼四：目标设定
修炼四：目标设定
目标设定是提高管理成效的重要方法。德鲁克认为，目标需要具有可测量性、 可实现性和现实性。管理者需要明确组织的目标，并将其分解为各部门和个人的 具体目标。同时，目标设定需要与组织战略紧密结合，确保各项活动均指向组织 的发展方向。比如，企业可以根据市场需求和资源情况，设定具体的销售目标、 成本目标和市场份额目标，并制定相应策略以实现这些目标。
管理者五项基本职能
管理者五项基本职能管理者五项基本职能管理者的五项基本职能包括：1、计划工作2、组织工作3、人员配备工作4、指导与领导工作5、控制工作从性质上来讲，计划职能属于决策性职能，组织职能、人员配备职能、指导与领导职能属于执行性职能，而控制职能则属于保证性职能。
而从地位上看，计划职能是管理职能中的首要职能，它作为一条主线，贯穿于管理的全过程。
主管人员为了确保计划工作所确定的目标能得以实现，就要根据计划进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作。
计划工作是在调研和预测的基础上，确定未来应达到的组织目标，并将组织目标具体化为行动方案。
目标管理是进行计划工作的主要方法和手段。
决策是管理的基础，是计划工作的核心，也是主管人员的首要工作。
组织能否有效地运行，以实现组织目标，很大程度上取决于组织结构是否合理。
组织工作就是要设计和维持一种职务结构，即要进行组织结构设计，并为人员配备作好准备。
组织工作是一个动态的过程。
组织结构设计的内容包括：划分组织层次（管理层次），以解决组织的纵向领导隶属关系；划分部门，以解决组织的横向分工协作关系；划分职权，以解决职权的分配问题。
人员配备工作，是为组织结构的职位配备合适的人员。
现代管理中，人员配备不仅是人事部门的工作，它已成为各级主管人员不可推卸的职责。
人员配备工作中，最重要的是主管人员的配备。
主管人员的配备工作主要包括选人、评人和育人三个方面。
在管理过程中，即使是计划、组织、人员配备等工作都做得很好，但也不能说就足以实现组织的目标，还需要指导与领导。
指导与领导工作的任务是处理好人际关系，通过沟通联络，运用各种手段和方式，调动人们的积极性，并施加影响力，以统一全体意志，为各个职能的进行提供保证，从而保证组织目标的实现。
组织的一切活动都是为了实现组织的目标。
组织的总目标确定后，通过层层分解，落实到各个部门直至组织的每个成员。
主管人员应能随时了解和保证其下属部门和人员的工作有助于实现组织的目标，这离不开控制工作。
管理者的工作中有五项基本作业
管理者的工作中有五项基本作业。
这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
第一，一个管理者首先要制定目标。
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。
制定目标显然要求分析和综合的能力。
第二，一个管理者从事组织工作。
他分析所需的各项活动、决定和关系。
他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。
他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。
因为它要求最经济地利用稀缺资源。
但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。
培养人也要求有分析能力和正直的品格。
第三，一个管理者从事激励和信息交流工作。
他把担任各项职务的人组织成为一个团队。
他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。
激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能。
它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。
正直的品格比分析能力重要得多第四，管理者的第四项工作是衡量。
管理者建立衡量标准。
而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。
管理者要为每一个人确定一种衡量标准。
衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。
他对成就进行分析、评价和解释。
他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
常有人滥用衡量。
因而衡量是目前管理者工作中最薄弱的领域。
彼得·德鲁克的五项主要习惯
忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。 3、善于发挥人之所长 德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来 不问"他能跟我合得来吗?'而问"他贡献了些什么?'也不问"他不能做什么?' 而问："他能做些什么?'有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些 什么为基础。 4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序 他认为，有效性的秘诀在于"专心'，有效的管理者做事必"先其所当先'，而 且"专一不二'。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非 本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设 计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。 5、有效的决策 他认为，管理者的任务繁多，"决策'是管理者特有的任务。有效的管理者， 做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。 一项有效的决策必然是在"议论纷纷'的基础上做成的，而不是在"众口一词' 的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大 的决策。
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Hale Waihona Puke 彼得·德鲁克的五项主要习惯
价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来 的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而
德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性的管理者也同样有 不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方 面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种 习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必 须具备以下五项主要习惯。 1、善于利用有限的时间 他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法 替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间， 因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。 这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减 少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。 2、注重贡献和工作绩效 重视贡献是有效性的关键。"贡献'是指对外界、社会和服务对象的贡献。一 个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献， 才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服 务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体 的绩效为己任。
德鲁克提出的卓有成效的五项
德鲁克提出的卓有成效的五项德鲁克提出的卓有成效的五项是一套关于高效率管理的重要理论。
它旨在帮助管理者在现代商业环境中实现卓越成果，并使组织在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这五项包括：目标设定、优先事项、时间管理、记录与分析和建立有效的人际关系。
下面将逐一解析这些理论。
首先，目标设定是卓有成效的五项中最重要的一项。
每个人都需要明确自己的目标，并将行动与目标联系起来。
只有通过这样的方式，我们才能确保做出的每个决策都有助于实现目标，进而提高效率和成果。
其次，优先事项是解决当前工作和问题的关键。
管理者需要学会如何区分紧急和重要的事情，并将精力和时间集中到最重要的事情上。
这样才可以保持高效率并最大限度地发挥潜能。
时间管理是卓有成效的五项中的另一个重要组成部分。
管理者必须了解自己的时间分配情况，将时间分配给最重要的任务，并设定时间表，以确保进度与计划保持一致。
记录与分析是指我们必须记录我们所做的决定和行为，并分析它们的影响和效果。
这项工作可以帮助我们识别问题和解决方案，我们可以通过反思和分析，不断提高我们的决策和行动能力。
建立有效的人际关系是卓有成效的五项中的最后一项。
它往往被忽视，但是在现代商业环境中，建立良好的人际关系非常重要。
管理者需要了解团队成员之间的需求，并积极与他们沟通，以建立良好的工作关系。
同时，管理者还需要与供应商、客户和其他利益相关者建立良好的关系，以推动战略目标的实现。
总之，卓有成效的五项提供了帮助管理者在现代商业环境中实现卓越成果的关键理论。
这些理论在管理实践中得到了广泛的应用，它们被广泛认为是高效率管理的基础。
在实践中，管理者应根据自己的需求和情况，灵活运用这些理论，以实现最佳效果。
德鲁克
德鲁克关键五闻：1.我们的事业是什么?2.谁是我们的客户？3.客户需要什么？4.我们要追求什么样的结果？5.我们的计划是什么？管理不在于“知”，而在于“行”——德鲁克我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作——德鲁克德鲁克对管理的一个定义：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
德鲁克对管理者的定义：对企业的绩效负有责任的人。
其中，绩效是指合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
管理者两项核心要务：建立团队，权衡利益第一要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队（协调是管理的精髓）。
第二要务：管理者必须权衡当前利益与长远利益管理的三项任务：任务一：实现组织的特定目的和使命任务二：使工作富有成效，使员工具有成就感任务三：处理对社会的影响与承担社会责任管理者五项基本作业：1.制定目标2.从事组织工作3.从事激励和信息交流工作4.建立绩效衡量标准5.培养他人（包括自己）应当设立企业目标的八大领域1.市场营销2.物力资源3.创新4.生产力5.人力资源6.社会责任7.财力资源8.利润需求制定目标的SMART原则具体——specific可测量——measurable可实现——attainable相关——relevant时效——time-based德鲁克谈创新：创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新更强创造财富的能力的任务。
管理者必须把社会需求转变为企业的盈利机会。
那也是创新的一种定义。
德鲁克谈企业家精神：企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。
德鲁克谈变革：我们不能管理变革，我们只能领导变革。
在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。
在21世纪，管理最大的挑战是使组织变为领导变革的领导者。
德鲁克谈决策：德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之中进行选择。
但它很是是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。
书摘：经理人该做的五大工作
书摘：经理人该做的五大工作
德鲁克指出了经理人该做的核心的五大工作。
1.设定目标
经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”，才能进行“目标管理”。
2.任务分配
任务分派是指按各人的长处授予责任，以便于任务的达成。
3.动机和沟通
激励与沟通是指通过每周、每月、每季、每半年的沟通……使部属能实现目标，完成
任务。
4.绩效评估
绩效评估的目的在于使企业了解自己的长处，并且发掘机会，从而使员工的能力得以
充分发挥，员工的使命得以充分实现。
5.培养人才（包括管理者自身）
要培育人才，除了正常培训，“自我学习、高度的自我评估”之外，更值得一提的是，应当以“目标管理、自我控制和绩效评估”作为经营的核心主轴。
（CAO）×2022-8-16（精加工）
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管理未来：一个有效的德鲁克，由詹文明/东方出版社，2022年5月。
德鲁克管理思想精髓
德鲁克管理思想精髓：管理者的“1358”德鲁克管理思想的精髓总结为“1358”，即关于管理的一个定义、管理的三大任务、管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。
管理者的五项工作及八大领域设定目标时需要三种平衡；目标必须与可达成的获利能力取得平衡；也必须在短期和长期的需求之间取得平衡；而且，各目标之间也必须平衡。
同时，同一领域内的预期绩效之间以及不领域内的预期绩效之间，也都必须建立其权衡关系。
管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分总和、富有活力的整体，将投入的各项资源转化为比各项资源简单相加得到的总和更多的东西。
这就要求管理者在每个行动中既要注意到作为整体的企业的成就和成果，也要注意到为取得综合成就而必须进行的各种活动。
管理者的工作包括五项基本作业，正是它们把各种资源综合为一个活生生的、成长中的有机体。
管理者的五项工作是：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。
设定目标一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。
制定目标显然要求分析和综合的能力。
组织管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。
他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。
他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。
因为它要求最经济地利用稀缺资源。
但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。
培养人也要求有分析能力和正直的品格。
激励与沟通管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。
他做到这点的方法是：通过日常的工作实践；通过员工关系；通过有关报酬、安置和提升的人事决定；通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流等。
激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。
德鲁克：管理者工作的5个要素
德鲁克：管理者工作的5个要素彼得·德鲁克指出，管理者的工作，大致可归纳为5类基本的“构成元素作业”。
这5类“构成元素作业”，用之于管理者手中把握的资源，才能使他经营的企业成为一个强有力的有机体。
第一，管理者必需设定的目标。
管理者必需打算他的目标是什么。
他还应当分别就每一目标，打算其应达到的水准。
他应当打算为了达成目标，他必需做些什么。
他还应当将他设定的目标明白告知有关人员，以使目标得以成为有效的目标。
其次，管理者必需进行有效的组织。
他应当分析各项必需的业务，分析各项必要的决策，分析各项必要的关系。
他必需将各项工作归类，然后将归类后的工作分解为种种可以掌握和管理的业务项目，再将业务项目分解为可以掌握和管理的职位。
然后他还必需将种种职位编组成为单位，成为一项组织结构，并为每一项职位和每一个单位选定适当的人员来担当。
第三，管理者必需赐予有关人员激励和沟通。
他必需将出任各职位的人员，结成为一个“团队”。
他将人员结成团队，是通过他日常工作的实务、是通过他日常与他人共事的关系、是通过他有关对人的决策。
例如待遇、用人、升迁等等。
同时，也是通过他日常对人的沟通，包括他与他的部属之间的相互沟通，他与他的上司之间的沟通和他与他的同僚之间的相互沟通等等。
第四，管理者必需进行绩效测度。
他必需建立各项测度的标尺——在影响组织绩效及影响组织中人员的绩效的各项因素中，唯恐没有任何因素比测度标尺更为重要的了。
他必需亲密留意测度：对于任何一位人员，他都必需能把握住有关此人的测度。
他建立的测度标尺，必需以整个组织的绩效为焦点，又必需以当事人本身的工作为焦点，他必需对工作绩效加以分析，加以评估并加以说明。
他还必需像他从事其他工作时重视沟通一样，在这一方面也重视沟通：他应当将他测度的结果和意义，对他的部属说明，对他的上司说明，也对他的同僚说明。
第五，管理者还必需培育人才——包括培育他自己。
管理者要将这些“构成元素作业”做好，每一类均各有其要求，也各有其条件。
管理者的五项作业_非常之道——德鲁克管理思想精粹_[共3页]
![管理者的五项作业_非常之道——德鲁克管理思想精粹_[共3页]](https://img.taocdn.com/s3/m/08df6397be1e650e53ea99b1.png)
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德鲁克管理思想精粹于一名汽车推销员来说似乎无足轻重，但吉拉德却能做得体贴入微，充满了爱心。
我国近来崛起的四川海底捞餐饮股份有限公司成立于１９９４年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
公司在张勇董事长确立的服务差异化战略的指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
在张勇看来，让顾客满意的前提是让员工满意，只有满意的员工，才能快乐工作，以优质的服务让顾客满意，才能带来企业的发展。
为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
公司还出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。
还设立了专项基金，每年会拨１００万元用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。
经过十几年的发展，公司先后获得多项荣誉，成为中国餐饮百强企业。
德鲁克认为，上述管理者三项任务的内在逻辑是：有了忠诚的员工，他会努力工作，就会创造和满足顾客的需要，就会给组织带来持久的经济绩效。
管理者的五项作业
德鲁克认为，管理者为完成上述任务，还必须把上述任务具体化为五项基本作业，即制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核及培养人员，这五项作业合起来才能把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
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德鲁克-管理者的五项基本作业
(2008-06-18 22:27:02)
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分类：读书笔记
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杂谈
1.制定目标(我理解涉及到目标管理，目标驱动，量化管理等方面的内容)
一个管理者首先要制定目标。
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
(后面强调了目标往往不仅仅涉及到单一要素，但目标涉及到多个要素的时候，我们要避免单向思维模式，而需要考虑系统思维模式下的多要素模式)
制定目标显然要求分析和综合的能力。
德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。
但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。
正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
(制定目标有一个重要的内容就是根据目标制定了计划，有了计划我们就能够更好的检验自我的能力和改进，有了目标使我们更容易达到预计的成绩，这种成绩是我们按照计划步骤一步步达成的，而不是一蹴而就的。
)
2.从事组织工作(目标分解，组织和人，让适当的人从事适当的工作)
一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。
他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。
他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
(目标是如何达成的？通过组织工作我们分解目标，定义组织结构和岗位职能，使我们的目标能够实现)
管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。
因为它要求最经济地利用稀缺资源。
但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。
3.从事激励和信息交流工作(保持他们从事动作的积极性，沟通和激励，团队，领导和教练)
人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。
作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。
简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。
管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。
更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。
(简单的胡萝卜加大棒不一定有效)
除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。
他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。
他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。
4.建立绩效衡量标准(绩效的实现不是通过简单的考核和惩罚来实现的)
管理者要建立衡量标准。
而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。
经理人要为每一个人确定一种衡量标准。
衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。
他对成就进行分析、评价和解释。
他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
(个人的成就如何和组织的成就保持一致，平衡记分卡或者其它方式)
衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。
德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。
衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。
只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
5.培养他人,包括自己(更多的时候要充当教练，每个人自身就是管理者)
管理者最重要的工作就是培养人。
这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。
这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。
管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
(下属进步了，自我才能够进步。
下属进步了整个组织的绩效才可能明显提升，管理者需要考虑到自我承担的更多责任是提升组织绩效。
)
人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。
应该为他们提供发展的机会。
只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。
人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。
对他人所犯的错误应给予宽容的态度。
德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。
我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。
否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。
”。