[绩效与薪酬]的绩效管理和薪酬管理
绩效与薪酬管理 薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)
绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)绩效考核与薪酬管理方案篇一一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象除总经理外。
力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。
实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。
见附件二《管理人员工作能力评价参考表》3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。
见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
绩效与薪酬概述课件
弹性福利和自助福利将逐渐成为主流，员工可以根据自己的需求和偏好选择福利组 合。
绩效与薪酬管理的挑战与机遇
挑战
如何制定科学合理的绩效考核指标和薪酬体系，以激发员工的积极性和创造力。
机遇
通过有效的绩效与薪酬管理，可以吸引和留住优秀人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，增强组织竞争力。
02
岗位分析、岗位分级、确定薪酬等级、确定薪酬标准
制定薪酬标准的关键点
03
合理确定岗位等级、考虑市场行情和行业特点
调整与优化薪酬结构
调整与优化薪酬结构的原则
动态调整、激励为主、注重公平
调整与优化薪酬结构的流程
定期评估、市场调查、调整薪酬结构、优化福利政策
调整与优化薪酬结构的关键点
合理确定薪酬构成要素比例、关注员工需求和期望
确保绩效计划与组织战略 目标保持一致，确保员工 的工作方向与组织目标相 符合。
设定个人目标
根据员工岗位职责和工作 计划，为员工设定具体、 可衡量的绩效目标。
制定行动计划
为实现绩效目标，制定具 体的行动计划，包括时间 表、责任人、资源投入等 。
设定绩效目标
沟通与协商
与员工进行充分沟通，确 保双方对绩效目标的理解 一致，并就目标达成共识 。
进行绩效考核
依据考核标准和收集的数据，对员 工进行公正、客观的绩效考核。
反馈与改进
提供反馈意见
及时为员工提供具体的绩效反馈，帮 助员工了解自己的工作表现和优缺点 。
分析改进方案
跟踪改进效果
对改进方案进行跟踪和评估，确保改 进措施的有效性，并根据实际情况进 行调整和优化。
绩效管理与薪酬调整
绩效管理与薪酬调整绩效管理和薪酬调整是组织管理中至关重要的一部分。
通过对员工绩效的定期评估和相应的薪酬调整，可以激励员工的积极性，提高工作效率，增强员工的工作满意度，并促进组织的长期发展。
下面是根据你给出的任务名称的描述，对于绩效管理和薪酬调整的内容进行详细阐述。
绩效管理是指组织通过制定目标和评估员工在达成目标方面的表现来衡量员工的工作绩效。
绩效管理的目的是为了建立有效的绩效评估体系，提高员工工作质量、工作效率和工作投入，增强员工的工作动力和职业发展心理预期。
在绩效管理中，薪酬调整是一种常见的绩效反馈方式。
薪酬调整是根据员工的绩效表现，对其薪资进行相应的调整。
薪酬调整需要考虑多个方面的因素，包括员工的工作表现、工作岗位的价值、市场薪酬水平以及组织的财务状况等。
薪酬调整的目标是在合理的范围内提供公平、公正的薪酬待遇，激励员工实现个人和组织的共同目标。
在进行薪酬调整时，组织可以采用不同的方法和策略。
一种常见的方法是根据员工的绩效评估结果给予相应的工资涨幅。
例如，优秀表现的员工可能获得较大幅度的加薪，以奖励其努力和贡献。
而绩效不佳的员工可能只获得较小幅度的加薪或者没有加薪。
这样的差异化薪酬调整可以激励员工积极工作，提高整体绩效水平。
另一种常见的薪酬调整策略是根据市场薪酬水平进行调整。
组织可以通过市场调研，了解同行业同岗位的薪酬水平，然后根据员工的绩效和市场薪酬水平进行对比，给予相应的调整。
这样可以确保员工的薪酬水平与市场保持竞争力，提高员工的满意度和留存率。
除了对整体薪酬进行调整外，组织也可以采用其他形式的奖励方式来激励员工。
例如，可以给予员工特别的奖金、奖品或者其他福利待遇作为绩效奖励。
这样的非货币性奖励也可以有效地激发员工的工作动力和创新能力。
综上所述，绩效管理与薪酬调整相互关联，共同构建了一个有效的员工激励体系。
通过绩效管理，组织可以全面评估员工的工作绩效，为不同绩效水平的员工提供相应的薪酬调整，以激励员工的积极性和改善组织的绩效表现。
绩效与薪酬管理
持续学习=经验×挑战
流程
知识
技术
关系
不同时代人力资源管理的主旋律
工业经济时代
后工业经济时代
人文经济时代
团队
团队
团队
团队
组织结构
人
人
职 位
组织结构
部门
职 位
组织结构
小组
职位族
部门
人
人事管理
人力资源管理
人本管理
人力资源的战略维度
人力资源管理怎样支撑组织绩效；如何形成核心竞争力：
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企业管理控制系统
实施结果是绩效管理的依据
决策系统
制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略
决策支持系统
向决策系统提供有关市场、生产和人员和财务方面的各类信息
组织实施系统
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评价 什么
评价结 果如何 应用
使用什么评价方法
谁来 评价
多久评价一次
战略目的
开发目的
管理目的
绩效 计划
-Performance Individual -Satisfaction effects -Commitment -Learning
Human Capital
Strategy
HRM Strategy
忠诚：持续实现价值
持续的努力
持续的购买
维持员工的成本
维持顾客的成本
关注核心员工（20：80）
关注目标客户（20：80）
员工满意系统
顾客满意系统
员工抱怨处理系统
顾客投诉补救系统
员工心中的最佳雇主
顾客心中的最佳企业
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系战略导向的绩效管理与薪酬管理体系绩效管理和薪酬管理是企业管理中非常重要的组成部分。
一个良好的绩效管理体系可以帮助企业实现战略目标和提高组织绩效，而薪酬管理体系可以激励员工的工作动力和积极性。
本文将以战略为导向，探讨如何构建符合企业战略的绩效管理与薪酬管理体系。
一、战略导向的绩效管理体系：1.明确战略目标：一个好的绩效管理体系应该与企业的战略目标紧密相连。
首先，企业需要明确战略目标，并将其传达给全体员工，使员工能够理解和认同这些目标。
在定义绩效目标时，应根据不同部门和岗位的职责、能力和资源来制定，并与企业战略目标相对应。
2.制定绩效指标：企业在确定绩效指标时应综合考虑企业整体的战略目标和各个绩效领域的重要性。
根据不同的岗位，可以制定不同的绩效指标，如销售额、市场份额、产品质量、客户满意度等。
这些指标应该能够反映员工在工作中所需发挥的关键能力和行为，并与企业目标实现产生直接或间接的关联。
3.设定绩效标准：在设定绩效标准时，应参考行业和竞争对手的水平，同时考虑企业自身的实际情况和目标。
标准可以分为目标型和相对型两种。
目标型标准是指根据事先确定的标准进行评估，如完成销售指标的比例。
相对型标准则是通过与其他员工的表现进行对比评价，如员工的排名或评级。
4.定期评估和反馈：绩效管理不应只是一次性的行为，而应持续进行。
企业可以设定一定的评估周期，如季度或年度，在该周期结束时对员工的绩效进行评估，并给予实质性的反馈和奖惩。
评估和反馈过程应该是公正、透明、客观和及时的，以便员工了解自己的绩效情况并进行自我调整和改进。
5.持续改进和发展：企业应不断优化和改进绩效管理体系，根据实际运行情况进行调整和改进。
同时，企业应通过培训和发展等方式帮助员工提高绩效能力和工作技能，以提高整个组织的绩效。
二、战略导向的薪酬管理体系：1.设定薪酬策略：薪酬策略应与企业的战略目标保持一致。
企业可以根据不同岗位的重要性、市场需求和竞争对手的情况来制定薪酬策略。
绩效管理与薪酬管理制度
绩效管理与薪酬管理制度1. 绩效管理概述绩效管理是指企业为了达到预期目标而采取的管理行为，通过设立合理的目标，激励员工努力工作，实现企业长期发展的管理方式。
绩效管理的目的是促进员工工作效率，提高工作质量，增加工作产出，达到企业战略目标。
绩效管理的重要性主要体现在以下方面：首先，绩效管理是有效实施战略的重要手段。
企业设定战略目标后，需要通过绩效管理确保员工的工作以及企业整体运营与战略目标保持一致。
其次，绩效管理有利于提高员工工作积极性。
通过绩效管理制定明确的目标与激励措施，可以激发员工的工作动力，使其更加积极主动地完成工作任务。
再次，绩效管理有助于提高企业整体竞争力。
优秀的绩效管理制度可以使企业更加高效地运转，创造更大的价值，提高企业在市场上的竞争力。
2. 薪酬管理概述薪酬管理是指企业为了激励员工，通过合理的薪酬分配制度，使员工更加努力地工作，同时满足员工的物质需求。
正确的薪酬管理可以提高员工的工作积极性，增强员工对企业的忠诚度，从而促进企业的发展。
薪酬管理的重要性主要体现在以下方面：首先，薪酬管理是企业激励员工的重要手段。
通过合理的薪酬分配制度，可以使员工积极投入工作，提高工作效率。
其次，薪酬管理有利于留住人才。
企业通过提供具有竞争力的薪酬策略，可以吸纳、留住并激励人才，保持核心竞争力。
再次，薪酬管理有助于增强员工对企业的忠诚度。
通过公平合理的薪酬分配制度，可以使员工更加忠诚于企业，降低员工流失率，保持企业稳定发展。
3. 绩效管理与薪酬管理的关系绩效管理与薪酬管理是息息相关的。
绩效管理是通过设定目标和激励措施来促进员工工作表现，而薪酬管理是通过合理的薪酬分配制度来激励员工工作。
两者的关系主要体现在以下方面：首先，绩效管理是薪酬管理的基础。
只有通过绩效管理，确定员工的工作表现和成绩，才能根据员工的绩效情况进行薪酬分配。
其次，薪酬管理是绩效管理的延伸。
绩效管理的目的是通过设定合理的目标和激励措施来激励员工，而薪酬管理则是具体的激励措施之一，是绩效管理的延伸。
薪酬与绩效管理
薪酬与绩效的优化
建立科学的薪酬体 系：根据岗位价值、 员工能力等因素制 定合理的薪酬标准
建立有效的激励机 制：通过奖金、晋 升、荣誉等方式激 励员工提高绩效
设定明确的绩效目 标：根据公司战略 目标，设定具体、 可衡量的绩效指标
相关、有时间限制
02
设定方法：KPI、OKR、
BSC等
03
设定流程：制定目标、
分解目标、制定计划、
执行计划、评估结果
04
设定注意事项：目标明
确、可衡量、可实现、
相关、有时间限制
绩效考核方法
1
关键绩效指标 （KPI）：通过设定 关键绩效指标，衡量
员工工作成果
2
平衡计分卡（BSC）： 从财务、客户、内部 流程、学习与成长四
薪酬调整依据：根据员工的绩效表现、岗位变化、市场 薪酬水平等因素进行薪酬调整
薪酬调整方式：包括晋升、降职、调薪等方式，根据员 工的实际情况进行选择
薪酬调整流程：制定薪酬调整计划，提交审批，执行调整， 并进行跟踪和反馈，确保薪酬调整的公平性和合理性
绩效目标设定
01
设定原则：SMART原则，
具体、可衡量、可实现、
绩效管理可以促进薪酬制度的完善，提高薪酬的公平性和激励性
薪酬与绩效的平衡
薪酬与绩效的关系：薪酬是 员工工作的回报，绩效是员 工工作的成果，两者相辅相 成，相互影响。
薪酬与绩效的平衡：员工需 要关注自己的绩效表现，努 力提高工作质量，以获得更 高的薪酬回报。
薪酬与绩效的平衡：企业需 要根据员工的绩效表现，合 理调整薪酬水平，以激励员 工提高工作积极性和绩效。
员工绩效考核与薪酬管理方案
员工绩效考核与薪酬管理方案员工绩效考核与薪酬管理方案篇1一.绩效考核的目的1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二.绩效考核的原则1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。
绩效考核部是本制度执行的管理部。
(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。
绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核1.考核采取4个月考核一次，每年__、__、__、__月为考核时间。
2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、、2500三、考核内容及适用对象1.考核内容指业绩(定量)考核，业绩考核周期为月度考核。
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。
薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。
在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。
但是某企业管理咨询顾问通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。
目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题：第一、目的不明确，存在较大偏差。
很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。
第二、把绩效和薪酬简单化。
为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。
第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。
很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。
第四、动态性和灵活性不够。
例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。
民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。
绩效管理与薪酬管理
绩效管理与薪酬管理绩效管理与薪酬管理指的是企业或组织通过建立一套科学的评估与考核机制，以及薪酬体系来激励员工的工作表现和提高组织的整体业绩。
这两个管理理念在现代企业管理中起到非常重要的作用，能够帮助企业实现高效率的运营和持续发展。
绩效管理是指根据既定的目标和标准，通过对员工工作表现的评估和跟踪，及时发现问题和潜在的改进空间，并对员工进行激励、培训等措施，以提高员工的工作效率和质量。
绩效管理的目的是建立一种能够激励员工持续提升工作表现的机制，使员工个人目标与组织目标产生关联，实现双赢的局面。
在实施绩效管理过程中，需要制定明确的绩效目标，建立全面的评估体系，并对员工进行定期的绩效评估和回顾，及时发现问题，给予相应的奖励或改进方案。
薪酬管理是指根据员工的绩效表现和贡献，通过薪资和福利的设计和发放来激励员工，以保持其积极性和工作动力。
薪酬管理的目的是确保员工的收入与其付出的努力和贡献成正比，使其能够获得公平合理的回报。
在薪酬管理中，需要根据市场行情和企业竞争情况制定相应的薪资水平，同时注重公平性和差异化，通过设置激励机制，激发员工的动力和创造力，推动企业的高效发展。
绩效管理与薪酬管理之间存在着密切的关系。
绩效管理的结果直接影响薪酬的确定和发放，而薪酬管理通过激励机制又促进了员工工作表现的改善。
绩效管理为薪酬管理提供了依据和参考，使薪酬管理具有科学性和公平性。
而薪酬管理作为一种激励手段，又增强了绩效管理的有效性和可行性。
因此，绩效管理与薪酬管理的成功实施对于企业的发展至关重要。
绩效管理和薪酬管理在实践中也存在一些挑战和困难。
首先，如何建立科学合理的评估和考核机制是一个难点，需要考虑到不同岗位的特点和业务环境的变化。
其次，如何确保薪酬制度的公平性和差异化也是一个需要解决的问题。
再者，绩效管理和薪酬管理都需要进行定期的评估和调整，以适应组织和员工的变化。
对于企业来说，要实现绩效管理和薪酬管理的有效落地，需要充分重视以下几点。
绩效与薪酬实务形考任务三 → 绩效与薪酬实务形考任务五
绩效与薪酬实务形考任务三→ 绩效与薪酬实务形考任务五一、绩效管理绩效管理是一个重要的人力资源管理工具，用于评估员工在工作中的表现和贡献。
良好的绩效管理可以帮助组织激励员工，提高工作效率和质量。
以下是一些绩效管理的关键要素：1. 设定明确的目标在绩效管理中，设定明确的目标是关键。
目标应该具体、可衡量和有挑战性，能够激励员工做出更加积极的努力。
2. 提供及时的反馈绩效管理应该包括及时的反馈机制，帮助员工了解他们的表现如何，并提供改进的建议。
及时的反馈对于员工的发展和改进至关重要。
3. 评估绩效评估绩效是绩效管理的核心环节。
评估可以基于定量和定性的指标，通过考察员工的工作成果、行为和能力来确定他们的绩效水平。
4. 奖励和激励绩效管理应该包括奖励和激励机制，以激励员工持续提升绩效。
奖励可以是物质性的，比如薪酬激励，也可以是非物质性的，比如表扬和晋升机会。
二、薪酬管理薪酬管理是组织对员工工资和福利的管理。
合理的薪酬管理可以帮助组织吸引和留住优秀人才，激励员工努力工作。
以下是一些薪酬管理的考虑因素：1. 定义公平合理的薪酬结构薪酬结构应该公平合理，能够反映员工的工作内容、重要性和贡献。
薪酬结构可以包括基本工资、绩效奖金、津贴等各种组成部分。
2. 考虑薪酬与绩效的关系薪酬和绩效密切相关，应该根据员工的绩效水平来确定薪酬水平。
高绩效的员工可以获得更高的薪酬激励，激励他们保持高水平的表现。
3. 提供福利和奖励除了基本薪酬外，组织还可以提供其他福利和奖励，如健康保险、年终奖金、股票期权等。
这些福利和奖励可以增加员工的满意度和忠诚度。
4. 定期评估和调整薪酬管理应该定期评估和调整，以确保薪酬水平与市场竞争力相符。
组织可以通过调研市场薪酬数据和评估员工的绩效水平来做出调整。
以上是绩效管理和薪酬管理的一些关键要素和考虑因素。
通过良好的绩效和薪酬管理，组织可以提高员工的满意度和忠诚度，同时实现更好的业绩。
薪酬管理与绩效管理制度
薪酬管理与绩效管理制度一、薪酬管理制度1.确定薪酬水平：企业应该根据不同岗位的工作职责和市场需求，确立相应的薪酬水平。
一般来说，高层管理人员的薪酬水平较高，而基层员工的薪资较低。
2.设立薪酬结构：薪酬结构应该合理，包括基本薪资、绩效奖金、福利待遇等。
基本薪资是员工的基本报酬，绩效奖金是根据绩效表现进行奖励，福利待遇包括社会保险、住房公积金等。
3.建立薪酬激励机制：薪酬激励机制可以激发员工的工作积极性和创造力。
可以采用提供绩效奖金、股票期权或者晋升机会等方式，激励员工发挥更大的潜力。
4.定期薪酬调整：根据市场需求和员工表现，企业应该定期进行薪酬调整，以确保薪资与市场相匹配，并激励员工继续努力工作。
二、绩效管理制度1.设定明确目标：企业应该与员工共同设定明确的工作目标，使员工知道自己要做什么，如何做好。
目标要具体、可量化，并与企业战略保持一致。
2.定期评估绩效：企业应该定期评估员工的绩效，以确定员工是否达到预期目标，并提供及时的反馈。
评估可以采用360度评估、绩效考核等方式，以多方面的意见来评估员工的表现。
3.提供反馈和发展机会：绩效评估结果应该及时提供给员工，并与员工进行讨论，以了解他们的想法和困难。
企业应该为员工提供发展机会，通过培训和晋升来提高其工作能力和职业发展。
4.激励绩效改进：企业应该采用适当的激励措施，鼓励员工改进绩效。
这可以包括绩效奖金、晋升机会等，激励员工提高工作质量和效率。
综上所述，薪酬管理和绩效管理制度是企业中至关重要的制度。
通过合理的薪酬管理，能够激励员工积极工作；而绩效管理能够确保员工达到预期目标，并提供发展机会。
只有两者相结合，企业才能够有效地激励员工、提高工作表现。
绩效管理与薪酬管理
有效的绩效管理可以提高员工的工作效率和组织的整体绩效，从而提升组织的竞争力。
绩效管理的历史与发展
要点一
绩效管理的起源
要点二
绩效管理的发展历程
绩效管理起源于美国，最初应用于私 营企业，后来逐渐推广到其他组织和 国家。
绩效管理经历了从单向评价到双向评 价、从短期目标到长期目标、从结果 导向到过程导向的转变，不断发展和 完善。
绩效管理的特点
绩效管理强调目标制定、过程辅导和结果评估，注重员工参 与和持续改进，同时关注组织战略目标的实现。
绩效管理的重要性
提高员工工作绩效
通过绩效管理，员工可以明确自己的工作目标，了解自己的绩效水平，从而有针对性地改进自己的工作表现。
促进组织战略目标的实现
绩效管理可以将组织战略目标分解为员工的个人目标，通过员工的工作表现实现组织战略目标。
要点三
绩效管理的未来趋势
未来，绩效管理将更加注重员工参与 和反馈、个性化评估和激励、以及应 用新技术提高管理效率。
02
绩效管理的核心概念
绩效计划的制定
01
确定组织目标
根据组织战略和发展规划，制定明确 的组织目标，为绩效计划的制定提供 指导。
02
制定关键绩效指标（ KPI）
根据组织目标，筛选和确定关键绩效 指标，明确各部门的重点工作。
薪酬支付
公司应按照国家和地方政策法规，合规支付员工薪酬，不得违法违规。
税收筹划
公司应通过合理的税收筹划，降低员工税负，提高员工的实际收入水平，增强公 司的凝聚力。
05
绩效管理与薪酬管理的关系
绩效是薪酬调整的依据
绩效是员工工作表现和贡献的直接反映，良好的绩效可以增 加员工的晋升和薪酬调整的机会。
薪酬管理与绩效管理有什么区别
薪酬管理与绩效管理有什么区别薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理与绩效之间究竟是什么关系呢？店铺把整理好的薪酬管理与绩效管理的小知识给大家，欢迎阅读！薪酬管理薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。
薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。
薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
一级对应的是，“欠资格上岗”，二级对应的是“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。
薪酬管理的管理目标薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。
达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
(1)效率目标效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。
薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
(2)公平目标公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。
如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。
分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。
自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
薪酬管理和绩效管理制度
薪酬管理和绩效管理制度一、薪酬管理薪酬管理是企业对员工的劳动所支付的报酬进行管理的一项重要制度。
有效的薪酬管理制度可以激发员工的工作积极性，提高企业绩效，实现员工与企业的双赢。
在建立薪酬管理制度时，企业需要考虑到以下几个方面：1.1 薪酬体系设计薪酬体系是企业对员工支付薪酬的框架，包括薪资结构、薪酬标准和薪酬政策等内容。
在设计薪酬体系时，企业需要根据员工的工作职责、工作内容、工作绩效等因素确定不同岗位的薪酬水平，建立相对公平、合理的薪酬体系。
1.2 工资支付方式工资支付方式是企业支付薪酬的方式和时机，包括按月支付、按季度支付、按年支付等方式。
企业可以根据自身的经营情况和员工的需求，选择适合的工资支付方式，确保员工的薪酬按时到账。
1.3 绩效奖金制度绩效奖金制度是企业为激励员工工作绩效、提高绩效水平而采取的一种薪酬管理措施。
企业可以根据员工的工作绩效情况，设立绩效评定机制，通过绩效考核结果奖励表现优秀的员工，激励员工积极工作。
1.4 福利待遇福利待遇是企业对员工提供的工作保障和生活保障，包括社会保险、医疗保险、住房公积金、带薪年假等福利待遇。
企业可以适时调整和完善福利待遇，提高员工的生活质量和工作满意度。
1.5 薪酬调整机制薪酬调整机制是企业根据市场情况和员工表现等因素对薪酬进行调整的规定。
企业可以根据薪酬调整机制，及时调整员工的薪酬水平，激励员工提高工作绩效。
1.6 薪酬管理的透明度薪酬管理的透明度是企业对员工的薪酬政策、薪酬标准和薪酬体系进行公开透明的原则。
企业可以通过内部沟通、薪酬公示等方式促进薪酬管理的透明度，增强员工对薪酬管理的信任和认同。
二、绩效管理绩效管理是企业对员工工作绩效进行评估、激励和改进的一项重要制度。
有效的绩效管理制度可以帮助企业提高员工的工作绩效，促进组织发展，实现企业的长远目标。
在建立绩效管理制度时，企业需要考虑到以下几个方面：2.1 绩效目标设定绩效目标是企业为实现组织战略目标而设定的员工工作目标，反映了员工需要完成的工作任务和达成的绩效标准。
薪酬和绩效管理
薪酬和绩效管理薪酬和绩效管理是组织中重要的人力资源管理方面，它们相互关联，共同为组织的发展和员工的激励提供支持。
本文将从薪酬管理和绩效管理两个方面进行论述，探讨其在组织中的作用和重要性。
一、薪酬管理薪酬管理是指组织为员工提供的金钱和非金钱报酬的管理。
薪酬是一种重要的激励手段，能够有效地调动员工的积极性和工作动力。
在薪酬管理中，有几个关键要素需要考虑：1. 薪酬策略：组织应该制定清晰的薪酬策略，以确保薪酬体系与组织的战略目标相一致。
薪酬策略应考虑到员工所提供的价值、市场薪酬水平以及内部公平性的要求。
2. 薪酬结构：薪酬结构应该合理分层，根据不同岗位的工作内容和职责进行差异化设定。
同时，薪酬结构还应该有弹性，以适应组织发展和员工绩效的变化。
3. 绩效与薪酬绑定：薪酬管理要与绩效管理相结合，将薪酬与员工的工作表现和绩效挂钩。
这样可以激励员工努力提高工作绩效，同时也能为组织提供一个公正的薪酬分配机制。
二、绩效管理绩效管理是组织评估和提高员工绩效的过程。
通过制定明确的绩效目标和标准，组织能够及时发现员工的工作表现，提供必要的反馈和支持。
绩效管理的关键要素包括：1. 目标设定：组织应该与员工一起设定明确的工作目标和绩效标准。
目标应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
同时，目标的设定应该考虑到员工的能力和资源等限制因素。
2. 绩效评估：绩效评估是通过定期的反馈和评估，对员工的工作表现进行客观的评判。
评估结果应该是公正和可信的，以避免主观因素的干扰。
3. 绩效反馈：组织应该向员工提供及时的绩效反馈，帮助他们了解自己的工作表现，发现问题并及时改进。
绩效反馈应该具体、具有针对性，并包括正面和负面的反馈。
三、薪酬和绩效管理的关联薪酬管理和绩效管理是两个相互关联的方面。
薪酬管理应该与员工的绩效相匹配，即高绩效员工应该获得相对较高的薪酬回报，以体现公正和激励效果。
薪酬管理也可以作为一种激励手段，激励员工提高工作绩效，进而实现组织的发展目标。
薪酬管理与绩效管理制度(精选7篇)
薪酬管理与绩效管理制度（精选7篇）最新薪酬管理与绩效管理制度（精选7篇）制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。
我们该怎么拟定制度呢？下面是我整理的关于最新薪酬管理与绩效管理制度的内容，欢迎阅读借鉴！最新薪酬管理与绩效管理制度（篇1）一、总则第一条根据公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。
其次条本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。
本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。
二、工资结构第三条员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。
第四条工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。
第五条固定工资是依据员工的职务、资格、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作酬劳。
固定工资在工资总额中占40%。
第六条绩效工资是依据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资酬劳，每月调整一次。
绩效工资在工资总额中占0-60%。
第七条员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。
部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。
第八条员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。
三、工资系列第九条公司依据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。
第十条管理层系列适用于公司总经理、副总经理。
第十一条职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。
第十二条项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。
第十三条生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。
第十四条营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。
四、工资计算方法第十六条工资计算公式:应发工资=固定工资+绩效工资实发工资=应发工资-扣除项目固定工资=工资总额×40%绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)第十七条工资标准的确定:依据员工所属的岗位、职务，依据岗位工资一览表确定其工资标准。
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（绩效与薪酬)的绩效管理和薪酬管理IBM的绩效管理于人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3)评等方式，且实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数的员工均能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公,因为单位主管会认为得2评等的人要多壹些。
而于壹般员工心目中对绩效差的单位,也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
)IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（PersonalBusinessCommitments-PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」表现评等为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查见。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划,则建立于员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1)必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志,且且竭力完成。
市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
(2)执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言,必须起而行。
(3)团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不于顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对壹般IBM成员具有重要意义,而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey),高阶主管面谈(ExecutiveInterview),门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈,另加壹个评等构面,且且占有整体评等壹半的比重。
IBM的薪酬管理2005年4月22日19:46:42薪酬是企业管理的壹个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，许多企业拿薪金作为管理员工的利器。
于有些企业里有壹种负向的薪水管理方式，就是扣薪水。
通过经济制裁来达到管理员工的方式于工厂里仍普遍存于。
西方企业的管理模式通过外企大量51人中国之后，出现了壹种新的薪资管理规则激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励。
工作干得好，于薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了壹种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立于高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人均积极要求进步，如果自己的工作壹直没有得到激励，就意味着自己存于的价值受到忽视，许多员工会于这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，且完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅能够体现得有零有整。
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低和薪金没有必然关系。
于IBM，你的学历是壹块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
于IBM，每壹个员工工资的涨幅，会有壹个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。
只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是壹个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了壹个壹年期的军令状。
到了年终，直属经理会于你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，均按这个规则走。
lBM的每壹个经理掌握了壹定范围的打分权力，他能够分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定如何将额度分给这些人，具体到每壹个人给多少。
IBM于奖励优秀员工时，是于履行自己所称的高效绩文化。
1996年年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。
具体来说，PBC从三个方面来考查员工工作的情况。
第壹是制胜。
胜利是第壹位的，首先你办须完成你于PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
企业于实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的运营情况，董事会对总裁也不会心太软。
第二是执行。
执行是壹个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。
PBC不光是决定你的工资，仍影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收人。
所以执行是非常重要的壹个过程监控量。
最后是团队精神。
于IBM埋头做事不行，必须合作。
于IBM采访时有壹个强烈的感觉:lBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，壹件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那T获得帮助，所以团队意识应该成为第壹意识，工作中随时准备和人合作壹把。
壹言概之:必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，且彻底执行。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续于岗位上保持高水平。
个人收人会因为工作表现和相对贡献、所于业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。
1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。
部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。
这三大原则是:壹、员工过去3年个人业务承诺计划(PBC)成绩的记录;二、员工4否拥有重要技能，且能垃甩于工作?三、员工对部门的贡献利影响力·员工对薪资制度有任何疑问，能够询问自已的直属经理，进行面对面沟通，或间人力资源部查询。
壹线经理提出薪资调整计划，必须得到上壹级经理认可。
IBM公司的薪资管理ＩＢＭ有壹句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平于外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有壹个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，ＩＢＭ壹直致力于工资和福利制度的完善，且形成了许多值得我们参考的特色。
激励文化薪水是企业管人的壹个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，可是每壹个公司均不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。
于中国文化里壹直有着君子重义轻利的价值取向。
于西方社会里，人们举张回报和投入的等值，可是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。
不过许多企业仍是拿薪金作为管理员工的利器，于有些企业里有壹种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式于工厂里仍普遍存于。
比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，壹般均会让员工填表挨罚。
西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了壹种新的薪资管理规则。
激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，于薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了壹种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立于高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人均积极要求进步，如果自己的工作壹直没有得到激励，就意味着自己存于的价值受到忽视，许多员工会于这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，且完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。
ＩＢＭ的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ）不可不察。
薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读ＩＢＭ高效绩文化的精髓。
薪资和职务重要性、难度相称每年年初ＩＢＭ的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅能够体现得有零有整。
ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低和薪金没有必然关系。
于ＩＢＭ，你的学历是壹块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
于ＩＢＭ，每壹个员工工资的涨幅，会有壹个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划ＰＢＣ。
只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是壹个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了壹个壹年期的军令状，老板非常清楚你壹年的工作及重点，你自己对壹年的工作也非常明白，剩下的就是执行。
大家团结紧张、严肃活泼地干了壹年，到了年终，直属经理会于你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，均按这个规则走。
ＩＢＭ于奖励优秀员工时，是于履行自己所称的高效绩文化。
１９９６年初ＩＢＭ推出个人业绩评估计划（ＰＢＣ）。
具体来说，ＰＢＣ从三个方面来考察员工工作的情况。
第壹是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第壹位的，首先你必需完成你于ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
企业于实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的运营情况，懂事会对总裁也不会心太软。
第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。
执行是壹个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。
ＰＢＣ不光是决定你的工资，仍影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。
所以执行是非常重要的壹个过程监控量。
最后是Ｔｅａｍ，团队精神。
于ＩＢＭ埋头做事不行，必须合作。
于ＩＢＭ采访时有壹个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管理模式，壹件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第壹意识，工作中随时准备和人合作壹把。
壹言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，且彻底执行。
薪资充分反映员工的成绩ＰＢＣ考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上壹级领导进行总的调整。
每个员工均有进行年度总结和和他的上级面对面讨论这个总结的权利。
上级于评定时往往和做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。
评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上均是能够取得壹致的。
例如“于简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。
”对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ＩＢＭ公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内于报刊杂志上刊载的关于ＩＢＭ的报导加以搜集整理，把有利报道和不利报导进行比较，以便作为衡量壹定时期宣传工作的尺度。