危机公关舆情管理

一、历史案例：强生泰诺有毒事件

“泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强生公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。

1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，死亡7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人。一时舆论大哗。

面对这一危急局面，强生时任前CEO伯克召集由公司董事长为首的七人危机管理委员

会果断地提出了四条解决办法：

第一，本着对消费者负责的精神，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品，随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界。为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元；

第二，让全国所有的销售经理全部回来开会，开会的目的是让他们到全世界各地的医院和药店去，告诉他们泰诺不能再销售了，并收集近期买过泰诺的消费者的信息，由公司给他们出钱去医院检查；

第三，配合有关部门进行调查；

第四，开发更安全的包装产品，现在吃的药都是用锡箔把它封好的，这就是泰诺率先开发出来的，这是强生公司因为这个事件给全世界食品药品安全做出的最重要的贡献。

后来，通过联邦调查局调查发现，泰诺总共只有75粒受到了污染，但是它花了一个亿美元收回，而这75粒是因为有人向它的产品里面注射氰化钾。

正是由于强生公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又重振山河，占据市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立强生公司为社会和公众负责的企业形象。

CEO伯克讲所谈到的：“我不认为危机是可以准备的，如何处理危机根植在企业的价值体系中。”“危机发生后，无论谁是谁非，企业应该承担责任，从而赢得公众的理解和信任。”“处理危机实际上是做两个选择，是选择眼前还是选择未来，是选择金钱还是选择形象。”这其实就是一种趋利避害的选择。

二、舆情管理的重要性

数据统计，91.7%公关危机直接由舆情管理不完善而寻致，82.6%事故性公关危机由于舆情处理不善（包含二度事故、媒体曝光失控、无效处理）而造成更严重的危害。舆情管理疏忽造成的危害：

1、品牌形象受损、影响力减弱、信任度降低，重度会导致颠覆性破灭；

2、利润受损，严重导致业务破产或者生产线停止；

3、投资者关系受损。

三、当前的媒体环境

当前社交媒体、移动端等新式媒体打破传统传播结构，媒介环境呈现最新的特征。信息源突破时空限制大大丰富，信息数量巨大，内容形式多样；媒介传播即时性强；媒介使用具有平等性；媒介特质交互性强、传播力大，形成自下而上的影响机制；媒介效果影响力大；信息传播渠道由单向集中转向多向分散，实现去“中心化”。

这也加大了危机公关的难度：

1、加剧危机的突发性。往往危机都是从一篇有意无意论坛帖子或者是一篇微博开始，在事件发生即刻便可以图文并茂发布在网上。事件的爆发性和忽然性，会随着公众关注的兴趣浓烈度逐渐发酵。

2、决定危机的多源性。人人可以上网意味着人人可以爆料。企业尽管可以很快厘清事件的源头和来龙去脉，却无法控制这些源头的数量和复杂性。

3、决定危机恶化速度。新媒体交互性强加之危机事件的关注度容易形成“池塘效应”，如荷叶以几何级数的增长斱式进行生长传播。

4、决定危机处理的难度。从企业角度来讲，危机成为社会热点是一件伤及根本、极其危险的亊件；处理危机所需要达到的时机和条件亦苛刻而重要。

四、舆情管理体系的建立

1、监测机制的建立

包括监测机构建立、监测范围划定、监测人员的标准、监测流程、监测效果五大方面。

2、预警机制的建立

A.危机诊断：依据危机分级和媒体分级，判断危机亊件的严重性并预测其发展趋势。社会大环境中存在许多的影响因子，在监测机构严密追踪事件的同时，充分考虑各斱面因素对其发展的影响。要树立新媒体环境下无小事的理念，及时启动预警程序。

B.制定专项危机处理预案：预案应针对现有问题以及危机爆发后处理问题进行策划和解答。正视危机，挖掘问题的本质，抓住问题。明确目的，始终以消除危机，将损失降到最低为准则。方法多样化，充分利用多种资源进行活劢，不拘泥于形式。

C.全方位加强外界公共关系维护：媒体关系，密切监测媒体报道，对核心媒体进行深入沟通，有效开发感情培养，以争取舆论支持。网络公众关系，根据预案重点经营企业网络媒体，积极对公众关注的问题进行多方位、多样式的解答，同时加强问题相关资料的梳理和发布。政府关系，及时与政府进行沟通，对问题的认识达成默契。

意见领袖关系，与环境中的个体意见领袖建立深厚关系，与相关重点人群互动交往。

D.企业内部危机培训及公告：注重企业员工对二次危机的整体防范意识，组织针对危机的内部培训，统一口径，避免内部出现导致危机恶化的信息流出。在企业文化背景下号召员工团结抵御不良影响，通过个体传播帮助企业阻止或化解危机。

3、处理机制以及修复机制的建立

A.源头管理。明确危机来源，估算波及范围，推断发展趋势，启动预案与各小组多头行动，危机当事人-责任人-媒体公关

B.方案制定。目标是化解危机，减低影响，避免危机二次发生，强调企业动作。受众为媒介组织，监管部门，消费者，社会大众。重要：以最快速度到达决策层，采用针对性、多方位方案。

C.应对方案实施。新闻发布会前做好媒体遴选工作，将媒体和记者进行细分；确定新闻发言人，具备资历，对公司了解，沟通抗压能力强的人选。预先提供敏感问题回答方式；迅速开通各方媒体；文件资料准备齐全，包括公司声明、情况简介；严格会前演练。

D.危机处理评估。持续关注网络舆论，根据更新回复和评论以及转发等量化记录情况，

据此判断公众态度，核定实施策略的效果；及时制作媒体简报，公关不利媒体；尽早确认问题解决的程度，开始修复机制。

五、危机公关的原则

1、危机生命周期