论比亚迪公司在汽车产业的战略

论比亚迪公司在汽车产业的战略

内容摘要：BYD汽车我们走在路上应该可以说是随处可见，而比亚迪公司成立还不到二十年，最开始做的也是电池，而后作为电池大王的它为何要涉足汽车产业，又为何能在汽车的道路上走得这么快。这些战略的背后肯定有其存在的理由和必然性。

关键字：比亚迪汽车战略

我们知道企业战略是企业力求的生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。在做出战略决策的时候，需要有长远的目光和坚强的勇气，比亚迪的总裁王传福先生就非常的睿智和果断，才有了今天的比亚迪，从开始的脱离强大的BG电池有限公司单干创业，到收购西安秦川汽车有限责任公司，正式进入汽车制造与销售领域，再然后以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，又收购总部位于长沙的美的三湘客车，获得客车生产准生证，还把昂贵的自动化生产线分拆，把低成本人力与关键生产线结合等等，都是非常明智的决策。这些呢，我把它们归为两大战略：时间战略和成本领先战略。

时间战略

比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，无疑电池是它的核心竞争力，但是对汽车却不懂。而比亚迪从电池大王迈向汽车产业领域，王总有充足的理由：首先，3年之后，BYD的电池制造将达到顶峰，需要寻找其他行业进行拓展。其次，相对于国企来说，BYD拥有制度优势。而国内私车市场每年增长60％以上巨大空间更充满诱惑。而要想分得这块蛋糕，就必须抓紧时间拥有雄厚的汽车制造技术，而王总不是自己去学习技术，而是：

2003年1月23日，BYD以2.7亿元的价格收购西安QC汽车有限责任公司77％的股份。BYD成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。王总的思路是，通过电池生产领域的核心技术优势，打造中国乃至世界电动汽车第一品牌，“电池大王”将造汽车与自己的长项相结合。王总的自信来源于BYD在电池生产领域的成功。

2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。

2009年7月25日，比亚迪以6000万元的价格，收购总部位于长沙的美的三湘客车，获得客车生产准生证。同时，比亚迪与湖南环保产业园管理委员会及长沙经委订立投资合作协议，将在湖南环保产业园投资设立新能源

客车生产基地，主要从事汽车及汽车零部件生产，计划年产量为40万辆。

通过这种收购的方式，不仅为比亚迪赢得的时间上的领先，整合了汽车技术，同时也扩大了自身的规模。想想，如果王总以传统的思路来做汽车，自己慢慢地研究和开发汽车技术，从无到有，从有到精，再由精到更精等等，这一系列的改进优化过程，不知道要浪费多少时间和金钱看，可以说，王总用暂时的高投入买了别人几十年甚至百年的时间，从一个高的起点做汽车，事实证明，这是值得的。

成本领先战略

成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出？这就需要眼光，需要冒险。王砍掉成本的重要思路之一就是挑战大生产线模式，将昂贵的自动化生产线分拆，把低成本人力与关键生产线结合。很多人创业失败不在于缺乏资金，而在于缺乏眼光和冒险精神。王总拥有的最大的资本，就是战略眼光和冒险精神。那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王总买不起也根本买不到这样的生产线。但世上无难事，只怕有心人。根据企业的特点，他利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。利用成本上的优势，通过一些代理商，BYD公司逐步打开了低端市场。经过努力，BYD的总体成本比日本对手低了40％。“在中国如果不懂利用劳动力，盲目追求自动化、机械化是没有意义的。”王总曾如此放言。有人算过一笔账，BYD一条日产10万只锂电池的生产线，需用工人2000名，设备投资5000万元人民币。而日系全自动生产线所需工人200名，设备投资1亿美元。分摊到每块电池上的成本费用BYD是1元人民币左右，日系厂商约在5.6元。

那么，王总又是怎么把在电池产业的成本领先战略应用到汽车产业的呢，不是简单的复制，而是实事求是，从更全面的角度来对汽车的成本进行控制。当然前面说的时间战略里面其实从长远来看，也是大大地节约了成本。但是更绝的是：王总把在电池中的自动化生产线分拆为人力和关键生产线进行延伸，在汽车产业里，成本控制，不单局限于生产线和会计问题，而更加注重以技术创新为出发点，比亚迪设立中央研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院，负责高科技产品和技术的研发，以及产业和市场的研究等；拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，逐步形成了自身特色并具有国际水平的技术开发平台。强大的研发实力是比亚迪迅速发展的根本。随公司规模扩大，而且在高速发展，更多的成本会计人员必须通过在生产过程中发现自我的一些问题，考虑到这些问题可能会造成一些成本浪费，那么就可以从这些问题出发，并且启发一下相关的工程师，看能否从技术、项目方面去改变。从技术角度、品质角度来看，可能看不到这个成本浪费，但在启发下，通过对一些会计数据的分析，工程师可能就会感悟比较深，就会在这个制程工艺中，有更好的改善。另外，它学习和借鉴客户产品报价模型的经验，建立适合产品的标准成本核算体系，成本核算结构是搜集工序的一整套数据建立起来的，而实施的载体就是BOM和工艺路线，同时通过把物料耗用情况对应到工序上。这些都通过SAP系统进行集成汇总，从而得出工序的物料成本、人工成本、费用成本。还有公司产品开发以客户项目为起

点，在管控产品毛利的基础上，同时也需要对项目费用进行预算、计划，比如项目总花费，差旅费、设计变更费用等。

这一系列的成本控制策略，使得比亚迪在汽车产业中的成本战略进展得非常好。所以，能够成就：2005年比亚迪汽车销量约2万台；2006年比亚迪汽车销量约6万台；2007年比亚迪汽车销量约10万台；2008年比亚迪汽车销量约17万台；在2009年完成汽车销售近45万辆，销售额214.97亿元人民币，利润额30.33亿元人民币，利润率达到14.11%。比亚迪的利润率约为中国行业平均利润率的两倍，国际平均水准是3%左右。

比亚迪公司可以说是一个奇迹，但通过分析，我们发现，王传福总裁的那种远大的眼光和冒险精神，更重要的是他对战略的分析，时机的把握和勇于创新的精神，不得不令我们叹服，在他的领导下，比亚迪不成功也难。当然，比亚迪未来的路还很长，也许道路是曲折的，但我们相信它会创造更多的奇迹的！