战略联盟成功案例解析
战略联盟成功案例
战略联盟成功案例战略联盟是指两个或多个企业为了实现共同的利益和目标，通过合作与协同，共享资源和风险，达成长期合作关系的一种商业合作形式。
在当今竞争激烈的市场环境下，战略联盟已经成为企业获取竞争优势和实现可持续发展的重要手段。
下面我们将介绍一些成功的战略联盟案例，以期为企业在战略联盟方面提供一些启示和借鉴。
首先，谷歌与苹果的合作可以被称为战略联盟的典范。
虽然谷歌和苹果在智能手机市场上是竞争对手，但是两家公司在搜索引擎领域展开了合作。
苹果将谷歌设为iPhone的默认搜索引擎，并且在App Store中推广谷歌地图等应用，而谷歌也为苹果提供了大量的广告收入。
这种合作不仅使得两家公司都获益，也为消费者提供了更好的产品和服务。
其次，联想与IBM的合作也是一个成功的案例。
2005年，联想收购了IBM个人电脑业务，并且签署了长期的战略合作协议。
通过这次合作，联想获得了IBM 个人电脑业务的全球品牌授权和全球销售网络，而IBM则获得了联想的股份，成为了联想的第一大股东。
这种合作不仅使得联想在全球范围内扩大了市场份额，也为IBM在中国市场的发展提供了有力支持。
另外，迪士尼与皮克斯的合作也是一个成功的案例。
迪士尼是全球最大的娱乐公司之一，而皮克斯则是一家以电脑动画电影闻名的公司。
2006年，迪士尼收购了皮克斯，并且让皮克斯成为了自己的动画部门。
这次合作不仅使得迪士尼获得了优秀的创意团队和技术团队，也为皮克斯提供了更广阔的发展空间。
合作后，迪士尼推出了《玩具总动员》、《超人总动员》等一系列大热电影，皮克斯也成为了全球最成功的动画制作公司之一。
综上所述，战略联盟在当今商业环境中具有重要意义，通过合作与协同，企业可以实现资源共享、风险分担，获取竞争优势，实现可持续发展。
以上所述的谷歌与苹果、联想与IBM、迪士尼与皮克斯的合作案例都为我们提供了宝贵的经验和启示。
在选择合作伙伴、确定合作领域、制定合作策略时，企业应该认真总结成功的战略联盟案例，灵活运用，以期取得更好的合作效果。
战略联盟案例分析
战略联盟案例分析战略联盟是指两个或多个企业为了实现共同的利益和目标，通过协作与合作，共同开发市场、资源和技术，从而形成一种长期稳定的合作关系。
战略联盟的形成，往往能够为参与者带来双赢的局面，提高企业的竞争力和市场地位。
下面我们通过一个实际的案例来分析战略联盟对企业发展的影响。
某汽车制造公司与一家电池生产企业达成战略联盟，共同开发电动汽车市场。
汽车制造公司拥有丰富的汽车制造经验和庞大的销售网络，而电池生产企业则具有先进的电池技术和生产能力。
双方在战略联盟的框架下，合作开发了一款高性能、长续航里程的电动汽车，并在市场推广和销售方面展开合作。
首先，战略联盟使得汽车制造公司能够快速获取先进的电池技术，缩短了产品研发周期。
同时，电池生产企业也通过与汽车制造公司合作，将自身的产品应用到汽车领域，开拓了新的市场空间。
这种技术和市场的互补，使得双方在合作中能够实现资源共享，提高了整体的竞争力。
其次，战略联盟还带来了成本的节约。
由于双方共同开发产品，可以共享研发、生产、销售等方面的成本，降低了企业的整体运营成本。
此外，通过共同的市场推广和销售，还可以降低营销成本，提高销售效率。
另外，战略联盟还为企业带来了风险的分担。
在电动汽车市场尚未完全成熟的情况下，市场风险和技术风险都存在一定程度的不确定性。
通过战略联盟，双方能够共同承担风险，降低了单个企业面对不确定性时的压力，增强了企业的抗风险能力。
最后，战略联盟还为企业带来了市场地位的提升。
通过合作开发的产品，汽车制造公司在电动汽车市场上的竞争力得到提升，同时电池生产企业也在汽车领域树立了良好的品牌形象。
双方的合作，使得企业在市场上的地位得到了提升，为未来的发展奠定了良好的基础。
综上所述，战略联盟对企业发展具有重要的意义。
通过合作，企业能够实现资源共享、成本节约、风险分担和市场地位提升，从而提高了企业的竞争力和可持续发展能力。
因此，企业在发展战略联盟时，需要充分考虑合作伙伴的选择、合作模式的设计和合作关系的管理，以实现合作的最大化效益。
《国际企业战略联盟案例分析》
《国际企业战略联盟案例分析》
国际企业战略联盟涉及到两个或多个企业之间合作达成共同的目标的一种合作形式。
该联盟可以是短期或长期的，需要清晰的目标和策略以确保联盟达成目标。
以下是一些国
际企业战略联盟案例分析。
1. 谷歌和LG的联盟
谷歌和LG电子公司联盟是一个战略联盟，通过此联盟，谷歌希望扩展其智能手机业务，并加强其在智能家居市场的地位。
LG将为谷歌制造Nexus 4智能手机，并与谷歌共同开发智能家居设备。
双方在此合作中互相提供优势，并通过跨部门合作实现自身发展目标。
2. 耐克和苹果的联盟
耐克和苹果公司在全球推展自己的运动员的健康计划，对于以技术、健康和时尚为基础，两家公司恰恰有互补的优势，于是就达成了合作。
联盟将苹果公司的智能手表配对并
运用 Nike+的运动数据和应用。
3. 佳能和NEC的联盟
佳能集团和日本NEC公司成立了一项战略性联盟，以在当今日益竞争的商业环境中与
自身竞争对手保持竞争力。
该联盟的目标是弥补两家公司之间的技术和市场的差距，以及
共同推动四重创新——产品创新、技术创新、销售改革和业务模式创新。
4. 通用汽车和汽油公司的联盟
通用汽车和Shell公司的联盟旨在共同开发绿色、低排放燃料，同时将燃料电池技术
应用于汽车。
该联盟为潜在的汽车市场创造了创新和新的获利机会，同时针对新规定和市
场趋势，充分利用双方的资源和专业知识，共同解决企业和社会的可持续发展。
总之，国际企业战略联盟能够帮助企业在市场上获得竞争优势。
通过合作，企业可以
获得一种战略性伙伴关系，这不仅可以加速企业的发展，而且还可以在全球市场上扩展业务。
战略联盟案例
战略联盟案例战略联盟是当两个或多个组织为了实现共同的目标而形成合作伙伴关系的一种合作模式。
通过战略联盟，各方可以共享资源、技术、市场渠道等，实现互利共赢。
本文将介绍一个成功的战略联盟案例，以展示战略联盟在实践中的重要性和价值。
案例背景：A公司是一家国际知名的电子产品制造商，专注于开发和生产高品质的消费电子产品。
B公司则是一家全球领先的半导体技术研发公司，专注于创新半导体解决方案。
由于双方存在共同的客户和目标市场，他们决定建立一项战略联盟，共同开发下一代智能手机。
合作内容：A公司和B公司决定在研发、生产和销售上建立合作关系。
具体而言，A公司将负责智能手机的产品设计和制造，而B公司将为该手机提供技术支持和半导体解决方案。
双方将共享市场渠道和销售资源，以便更好地推广和销售他们的产品。
优势互补：通过这个战略联盟，A公司能够借助B公司的技术专长和创新能力，提升其产品的技术水平和竞争力。
同时，B公司也可以借助A公司的制造和市场经验，将自己的技术成果转化为实际的产品，并迅速进入市场。
这种优势互补使得双方能够共同取得更大的成功。
共享风险：在这个战略联盟中，A公司和B公司共同分担了研发和市场推广的风险。
由于两个公司都愿意承担一定的风险，他们能够更加大胆地投入资源和资金，加快产品的研发和商业化进程。
双方通过分享风险，在不确定和竞争激烈的市场环境中降低了失败的可能性。
案例成果：由于双方在研发、生产和市场推广上的有效合作，他们成功地推出了一款颇受欢迎的智能手机产品。
该产品在市场上取得了巨大的成功，赢得了众多消费者的喜爱和认可。
通过战略联盟，A公司和B公司在市场上实现了互补共赢，提高了各自的市场份额和盈利能力。
结论：以上案例展示了战略联盟在实践中的重要性和价值。
通过合作共赢的方式，组织可以实现资源共享、风险分担和优势互补，从而取得更大的成功。
然而，战略联盟也需要双方有足够的互信、沟通和协作，才能确保合作的顺利进行。
希望这个案例能够给其他有意愿建立战略联盟的企业提供一些启示和借鉴。
战略联盟成功案例[1]
![战略联盟成功案例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/9bcf3c0411661ed9ad51f01dc281e53a59025142.png)
战略联盟成功案例[1]战略联盟作为企业间合作发展方式之一，近年来在市场竞争中越来越受到企业的青睐。
本文将介绍一些战略联盟成功案例，希望能够为大家提供一些经验和启示。
1. 联想和IBM联想和IBM在2005年签订战略联盟协议，联想以14.5亿美元的价格收购了IBM的个人电脑业务。
这笔交易不仅使联想成为世界第三大电脑厂商，而且也让IBM在个人电脑市场转型，在服务和软件领域获得更多的机会。
这个战略联盟的成功之处在于：联想和IBM有着相同的目标和文化，达成的协议是双方共同的利益。
同时，联想主动出击，以更快的速度完成了合并，使得整个过程更为顺利。
2. 阿里巴巴和雅虎的合作阿里巴巴与雅虎于2005年合作，雅虎投资了10亿美元买下了阿里巴巴的中国电子商务业务，并将其整合到雅虎中国。
这个合作让雅虎开拓了亚洲市场并且扩大了其业务范围，同时也给阿里巴巴带来了更多的国际市场机遇。
这个战略联盟成功的原因之一在于：双方弥补了各自的缺点。
阿里巴巴掌握了中国电子商务市场，并且具有更强的技术优势；而雅虎则拥有更强的国际市场资源和品牌。
此外，双方合作具有互补性，使得合作更加顺畅。
3. 珂朵莉和蒂芙尼日本珂朵莉和美国蒂芙尼在2009年建立了战略联盟，共同推出了珂朵莉蒂芙尼联名首饰系列。
这个合作让蒂芙尼进入了日本市场，同时也让珂朵莉借助蒂芙尼的品牌和国际影响力进入了国际市场。
这个战略联盟成功的原因之一在于：珂朵莉和蒂芙尼都是知名的奢侈品牌，具有相似的品牌定位和目标受众。
双方都想要拓展新的市场，这个合作为双方提供了合适的机会。
总的来说，战略联盟的成功需要双方具有相同的目标和文化，合作具有互补性，并且能够弥补各自的缺点。
只有这样，合作才能够取得双方的共同利益。
汽车行业的战略合作与联盟案例研究和成功经验分享
汽车行业的战略合作与联盟案例研究和成功经验分享在当今全球汽车市场竞争激烈的背景下，汽车制造商不得不积极探索各种合作与联盟的方式来提升竞争力、降低成本并推动创新。
本文将通过研究一些汽车行业中的成功案例，分享这些合作与联盟的经验，以期为其他汽车制造商提供参考和借鉴。
一、大众集团与苏伊士集团的合作联盟大众集团与苏伊士集团是汽车行业中一次成功的战略合作与联盟案例。
两家公司在2018年宣布建立合作关系，目的是推动电动汽车技术的发展。
根据合作协议，大众将投资约16亿欧元，并购买苏伊士集团的电动汽车电池。
这项合作使得大众能够快速获取到世界领先的电池技术，并加速其在电动汽车市场上的竞争力。
同时，苏伊士集团也通过合作得以进一步扩大其电动汽车电池的生产规模，提高产能和市场份额。
这次合作与联盟的成功经验可以总结为以下几点：首先，目标明确。
大众集团确定了自己在电动汽车领域取得领先优势的战略目标，并通过与苏伊士集团的合作实现了这一目标。
其次，互惠互利。
双方在此次合作中都获得了实质性的利益，大众获得了领先的电池技术，苏伊士集团则通过大众的投资得到了更大的发展机会。
最后，资源整合。
通过合作与联盟，双方能够整合各自的资源，共同推进电动汽车技术的发展，实现优势互补。
二、丰田与斯巴鲁的策略合作丰田与斯巴鲁的合作案例是汽车行业中的另一个成功经验。
丰田在2005年向斯巴鲁提供了技术支持和资金投资，并成为斯巴鲁的最大股东。
通过这种战略合作，丰田与斯巴鲁共同开发了多款汽车型号，例如斯巴鲁BRZ和丰田86。
两家公司在技术、生产以及市场营销方面相互合作，取得了良好的业绩。
这次合作的成功经验可以总结为以下几点：首先，明确角色分工。
丰田在合作中扮演着技术支持和资金投资的角色，而斯巴鲁则负责生产和销售。
其次，共同创新。
双方在合作中共同研发了新的汽车型号，共享技术和创新成果。
最后，资源共享。
丰田与斯巴鲁通过合作共享了各自的资源，例如生产线、供应链等，提高了生产效率与竞争力。
战略联盟成功案例
战略联盟成功案例（1）共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。
福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。
（2）合作销售IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。
（3）举办合资企业美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。
（4）相互持股或兼并IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。
（5）组成虚拟公司通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。
虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。
三年三步棋构筑渠道战略联盟242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。
致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。
致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。
1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。
然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。
致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。
而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。
2001年可算作是一个分水岭。
2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。
战略联盟分享行业内战略联盟的案例和成功经验
战略联盟分享行业内战略联盟的案例和成功经验战略联盟是指两个或更多企业通过合作达成共同目标的一种合作形式。
在当今竞争激烈的市场环境中，战略联盟已经成为许多企业实现长期竞争优势和可持续发展的重要手段。
本文将分享一些行业内战略联盟的案例和成功经验，以期为读者提供一些有益的启示和参考。
一、汽车行业：雷诺-日产联盟雷诺-日产联盟是全球最知名的战略联盟之一，也是汽车行业最为成功的联盟案例之一。
该联盟于1999年成立，目标是通过资本共享、技术合作和资源整合来实现互惠互利。
雷诺和日产在产品开发、采购、生产和市场推广等方面进行合作，共同实现规模效应和成本优势。
该联盟的成功在于双方能够保持独立性，避免资源过度整合和文化冲突，同时又能够进行有效的合作和共享。
二、电子行业：三星-英特尔联盟三星-英特尔联盟是电子行业中一对重量级合作伙伴的战略联盟。
三星作为全球领先的电子产品制造商，英特尔则是世界著名的半导体制造商。
双方通过合作，在产品研发、生产和销售等方面实现互补，共同开发创新的技术和产品。
三星-英特尔联盟的成功经验在于双方能够形成良好的合作模式，充分发挥各自的优势，达到资源整合和市场拓展的最佳效果。
三、航空行业：天合联盟天合联盟是由全球多家航空公司组成的战略联盟，其成员包括新加坡航空、联合航空、德国汉莎航空等知名航空企业。
通过联盟合作，成员企业能够在航线网络、航班代码共享、旅客联盟、货运合作等方面实现优势互补。
天合联盟的成功经验在于成员企业能够保持良好的合作关系，共同制定和执行战略规划，达到协同发展和提升市场竞争力的目标。
四、零售行业：沃尔玛-京东战略联盟沃尔玛-京东战略联盟是零售行业中的一次重要合作。
通过该联盟，沃尔玛获得了京东在电商领域的技术优势和资源支持，而京东则得到了沃尔玛在供应链和物流方面的专业经验。
双方合作共建线上线下一体化的零售生态系统，实现合作共赢。
该联盟的成功经验在于双方能够建立起信任和共享价值的合作关系，通过互相补充优势，实现业务拓展和市场份额的增长。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到,单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。
20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。
战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段,被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新.”自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔（R—NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。
所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体.如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟,目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。
er Pc芯片。
日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作,各自占领了一定的市场份额。
在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。
2000年5月,中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。
战略联盟不仅包括股权合资企业,还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议.战略联盟与合并或兼并是有区别的。
美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。
”并购意味着投人大量资金,全盘接受对方企业的全部各类资产,操作复杂、风险很大;而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
合并的主要原因在我看来有以下三点：1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。
该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。
2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。
在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。
战略联盟案例分析
战略联盟案例分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业之间的合作与联盟关系显得尤为重要。
战略联盟作为一种重要的商业合作模式，已经在各个行业得到了广泛的应用。
本文将通过分析一个成功的战略联盟案例，来探讨战略联盟对企业发展的重要性以及其成功的关键因素。
本文选择的战略联盟案例是谷歌和苹果之间的合作。
作为两家在科技行业具有重要影响力的公司，谷歌和苹果在过去的几年中展开了多项合作，尤其是在移动设备领域。
这种战略联盟不仅对双方公司的发展产生了深远的影响，也为整个行业树立了新的合作范例。
首先，谷歌和苹果的战略联盟体现了双方在技术创新方面的共同利益。
作为科技行业的领军企业，谷歌和苹果都拥有自己的独特技术优势，但它们也面临着相似的挑战，比如移动设备操作系统的开发和优化。
通过战略联盟，双方可以共享技术资源，加快创新步伐，从而更好地满足消费者的需求。
其次，谷歌和苹果的战略联盟也体现了双方在市场拓展方面的共同利益。
在全球范围内，移动设备市场的竞争异常激烈，谷歌和苹果通过合作可以共同开拓新的市场，扩大自己的影响力。
比如，谷歌的搜索引擎可以在苹果的设备上得到更广泛的应用，而苹果的设备销售也可以为谷歌的应用和服务提供更多的渠道。
最后，谷歌和苹果的战略联盟还体现了双方在风险分担方面的共同利益。
在科技行业，技术变革和市场波动都可能对企业造成重大的影响，通过战略联盟，谷歌和苹果可以共同应对这些风险，分享成本和资源，降低经营风险。
综上所述，谷歌和苹果的战略联盟案例充分展现了战略联盟对企业发展的重要性。
通过合作，企业可以共享技术资源，拓展市场，分担风险，从而实现双赢。
对于其他企业来说，可以从这个案例中学习到合作的重要性，尤其是在竞争激烈的市场环境中，战略联盟可以成为企业发展的重要战略选择。
希望本文的分析能够为读者提供一些新的思路和启发，促进更多企业之间的战略合作，共同推动行业的发展。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例一、引言战略联盟是指两个或多个独立企业在某些关键领域上合作，通过共享资源、风险和利益来实现长期战略目标。
在全球化的背景下，跨国公司之间的战略联盟越来越普遍。
本文将以一些经典的跨国公司战略联盟案例为例，探讨战略联盟对企业的影响和作用。
二、经典案例分析2.1 耐克与Apple的合作2.1.1 背景介绍耐克与Apple的合作是一个典型的跨国公司战略联盟案例。
耐克是全球知名的运动品牌，而Apple则是全球领先的科技公司。
双方通过合作，将运动与科技结合起来，推出了一系列创新产品。
2.1.2 合作内容耐克与Apple的合作主要体现在两个方面：一是通过耐克+Apple智能手环，实现运动数据的收集和分析；二是通过Nike+Apple运动应用，提供个性化的运动训练计划和社交互动平台。
2.1.3 影响和作用这个战略联盟对双方都带来了巨大的影响和作用。
对于耐克来说，通过与Apple的合作，其产品在科技层面上得到了强化，提升了品牌价值和市场竞争力。
对于Apple来说，与耐克的合作使其进军运动健康领域更加顺利，扩大了用户群体。
2.2 谷歌与沃尔玛的合作2.2.1 背景介绍谷歌与沃尔玛的合作是另一个有代表性的跨国公司战略联盟案例。
谷歌是全球最大的互联网公司之一，而沃尔玛则是全球最大的零售商之一。
双方通过合作，共同探索电子商务和物流领域的创新。
2.2.2 合作内容谷歌与沃尔玛的合作主要围绕电子商务和物流展开。
双方共同开发了一款名为Google Express的在线购物平台，通过谷歌的技术优势和沃尔玛的零售实力，提供快速、便捷的购物体验。
此外，双方还在物流方面进行合作，共同探索无人机和自动驾驶技术的应用。
2.2.3 影响和作用这个战略联盟对双方都带来了显著的影响和作用。
对于谷歌来说，与沃尔玛的合作拓展了其电子商务业务，提升了用户体验和市场份额。
对于沃尔玛来说，与谷歌的合作加速了其数字化转型，提升了供应链效率和竞争力。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
【精品】战略联盟案例-丰田
【精品】战略联盟案例-丰田
1. 合作目的
丰田和PSA集团的战略联盟旨在共享技术、生产车型、扩大销售市场。
其中，丰田将向PSA提供混合动力系统技术和亚洲市场销售渠道，以获得更大的市场份额同时提升PSA 的车型环保性能和市场知名度。
PSA则将以库珀为基础的小型车生产线租赁给丰田，以双方合作开发使用。
这样，PSA能够提高生产效率，降低生产成本。
而丰田则可以降低对生产成本的投入，同时提高其在欧洲市场的市场份额。
2. 合作眼光
丰田和PSA的战略联盟展现了两家公司长远的合作眼光，为双方在互补领域的企业优势提供了强大的支持。
在汽车技术方面，丰田是全球领先的混合动力技术创新者，自推出普锐斯以来，已经成为全球混合动力汽车销量的领导者。
而PSA在小型车、柴油车等方面具有很高的技术水平和市场经验。
两者合作，相得益彰。
3. 合作前景
丰田和PSA的战略联盟在未来将在研发、技术、生产和咨询方面进行深入合作，以实现生产效率的提升和技术研发的优化。
同时，双方将在欧洲市场推出共同开发的新车型，以创造更大的市场竞争力。
此次战略联盟的签订，不仅标志着两家企业间的深度合作，也表明丰田在全球中长期战略中的转变，从单一的自我研发走向与各国企业间的合作共赢模式。
综上所述，丰田和PSA的战略联盟是一个积极的合作案例，它充分体现了合作共赢的精神，也为双方的未来发展奠定了坚实的基础。
在未来的商业竞争中，类似的合作模式将越来越成为全球企业们的常见选择。
战略联盟案例分析
战略联盟案例分析战略联盟是指两个或多个组织在一定期限内为实现相互利益而互相合作的一种合作形式。
下面是一个战略联盟案例分析，重点分析了案例的背景、目标、合作内容、合作优势等方面。
背景：此次战略联盟是由一家汽车制造商和一家电动汽车技术公司组成的。
汽车制造商是一家世界知名的汽车公司，拥有多个汽车品牌，并在全球有着广泛的销售网络。
而电动汽车技术公司则是一家专门研发和生产电动汽车技术的公司，拥有领先的技术和专业人才。
目标：双方的目标是为了提高汽车制造商在电动汽车领域的竞争力，并通过共同研发和生产电动汽车，实现双方的共同利益。
汽车制造商希望通过引入电动车产品来满足不断增长的市场需求，并提高公司的可持续发展能力。
而电动汽车技术公司则希望通过与汽车制造商的合作，推广和应用自己的技术，提高市场份额。
合作内容：双方合作的内容主要包括技术研发、产品生产和市场推广。
首先，双方共同研发新一代电动汽车技术，包括电池技术、电动驱动技术和充电技术等。
双方通过共享研发成果，提高技术水平，并减少研发成本。
其次，双方共同生产电动汽车产品，汽车制造商提供生产设备和工厂，而电动汽车技术公司负责提供电动汽车技术和相关产品。
最后，双方共同进行市场推广，通过汽车制造商的销售网络和渠道，推广和销售电动汽车产品。
合作优势：双方合作的优势主要体现在技术、资源和市场三个方面。
首先，电动汽车技术公司具有领先的电动汽车技术和专业人才，可以为汽车制造商提供先进的技术支持，并推动汽车制造商在电动汽车领域取得突破。
其次，汽车制造商拥有丰富的资源，包括品牌知名度、市场渠道和销售网络等，可以为电动汽车技术公司提供市场推广和销售的支持。
最后，双方的合作可以共享成本和风险，减少研发和生产的成本，并提高市场竞争力。
总结：通过以上分析，可以看出，这个战略联盟案例是双方在电动汽车领域的合作，通过共同研发和生产电动汽车产品，提高双方的竞争力和市场份额。
双方通过合作可以共享技术、资源和市场优势，实现互利共赢的合作关系。
战略联盟案例分析
1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。
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（四）联盟的结果
尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿 美元；2001年的公司债务已经缩小到30亿美元； 2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美 元。 2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达 到5,357,315辆，跻身全球第五大汽车制集团， 占有9.3%的国际市场份额。
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两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总 裁于1998年9月10日签署了一份关于技术和金融 合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼 桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的 可行性。
1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺 联手”的联盟协议书，列出了他设想的协议内容。
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技术方面：联盟后，雷诺—尼桑可以快速地获取 新技术，双方可以通过技术互换获得双方的技术 能力，能更快地形成技术创新，二者相互配合， 共同发展，有效地解除了单个企业在技术革新中 的“力不从心”；最后，战略联盟还能有效的降 低企业的经营风险，联盟不是并购，不用承担对 方的负债和亏损，但是却能通过优势互补，产生 协同效应，二者共同分担风险，共享收益。
1998年11月11日，施伟泽、乔治·杜安和卡洛 斯·戈恩在尼桑董事会做了雷诺所称的“宏图计划” 报告。
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1998年，雷诺的新竞争者出现——戴姆勒—克莱 斯勒。
1998年12月23日，花轮要求雷诺对日产发动机 （轿车）和日产柴油机（卡车）出价，正式终止 专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作 为决定交易的最后时限。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例跨国公司战略联盟是指来自不同国家的公司为了共同利益而进行的合作。
这种联盟通常是为了实现共同的战略目标，比如进入新的市场、共享资源、降低成本、提高竞争力等。
今天，我们将以一家成功的跨国公司战略联盟为案例，来探讨这种合作模式的优势和成功之道。
案例公司为A公司，总部位于美国，是一家全球知名的电子产品制造商。
为了进入中国市场并获取更多的市场份额，A公司与中国本土企业B公司达成了战略联盟。
这种合作不仅帮助A公司顺利进入中国市场，还为B公司提供了先进的技术和管理经验。
双方的合作取得了巨大的成功，成为了跨国公司战略联盟的典范。
首先，A公司与B公司之间建立了互信和互利的合作关系。
双方在合作初期就明确了各自的核心利益和合作目标，建立了长期稳定的合作伙伴关系。
这种互信和互利的合作关系为双方的合作打下了坚实的基础，也为未来的合作提供了保障。
其次，A公司与B公司充分发挥各自的优势，实现资源共享和互补。
A公司将先进的技术和管理经验引入到B公司，帮助B公司提升了产品质量和生产效率；而B公司则为A公司提供了丰富的市场资源和渠道，帮助A公司更快速地打开中国市场。
双方的资源共享和互补优势，使得合作成果超出了双方最初的预期。
最后，A公司与B公司在合作过程中不断进行沟通和协调，及时解决出现的问题和挑战。
双方建立了高效的沟通机制，保持了合作的稳定和顺利进行。
同时，双方也不断进行合作模式的调整和优化，以适应市场的变化和新的挑战。
这种及时的沟通和协调，使得合作始终保持了活力和竞争力。
通过以上案例，我们可以看到，跨国公司战略联盟的成功离不开双方的互信、资源共享和及时沟通。
这种合作模式不仅可以帮助公司快速进入新的市场，还可以降低成本、提高竞争力，实现共同的战略目标。
因此，对于跨国公司来说，建立战略联盟是一种非常重要的合作模式，可以带来巨大的商业价值和发展机遇。
希望以上案例能够对您有所启发，谢谢阅读。
战略联盟案例-丰田
战略联盟案例-丰田
丰田汽车和马自达的战略联盟是两家汽车制造商之间的一项合作协议。
它开始于2015年，并在2019年时被更新。
两家公司的合作主要是通过共享技术和产品。
这种合作有助于改善两家公司的利润和品牌形象。
丰田和马自达的战略联盟通过相互交换技术来实现。
这包括丰田生产的混合动力汽车技术，以及马自达的轻型运动车技术。
另外，他们还共享了一系列零部件，以促进成本降低和提高效率。
战略联盟使得丰田和马自达的产品线更加多元化，给两家公司带来了更多的好处。
例如，丰田可以向马自达提供混合动力技术，使其轻型车辆更加节能和环保。
另一方面，马自达则可以帮助丰田推出更具运动性的车型，以扩大其产品线。
此外，丰田和马自达的战略联盟也有助于他们在全球市场上加强自己的竞争力。
通过合作开发新型产品，两家公司可以将研发成本分担，增加利润，并在市场上占据更优越的地位。
值得注意的是，丰田和马自达的战略联盟也有助于创新。
两家公司共同开发的产品和技术可以从各自的技术和经验中受益，从而推动汽车产业的进步。
总的来说，丰田和马自达的战略联盟案例是一个成功的合作模式。
通过共享技术和产品，这两家公司可以提高效率、降低成本，并提高在市场上的竞争力。
此外，战略联盟还可以促进创新，推动整个汽车行业的发展。
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析08级旅游管理本科5班12号高丹妹2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5%，净利润14亿欧元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20%为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79%，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8%，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
战略联盟案例分析
战略联盟案例分析战略联盟是两个或多个组织为了实现共同目标而建立的合作关系。
这种联盟可以帮助组织在市场竞争中取得优势，共享资源和知识，降低风险，以及创造更具创新性的解决方案。
下面我们将对一家成功的战略联盟案例进行分析，以进一步了解该模式的优势和利益。
该案例涉及到苹果公司和IBM公司之间的战略联盟。
这两家公司在2002年建立了合作关系，旨在为企业客户提供全球范围内的综合解决方案。
苹果公司负责提供硬件设备和操作系统，而IBM公司则负责提供软件和企业级服务。
通过联合起来，这两家公司能够整合各自的优势，为企业客户提供更全面的解决方案。
首先，这个战略联盟使得苹果公司能够进入企业级市场。
在建立联盟之前，苹果主要在个人消费者市场中有影响力，而在企业级市场中并不占据优势。
通过与IBM合作，苹果得以利用IBM在企业级市场的知识和资源，从而迅速扩大其在该领域的市场份额。
其次，这个战略联盟使得IBM能够利用苹果公司现有的用户基础和品牌价值。
苹果的产品在设计和用户体验方面具有独特的优势，而IBM在软件和服务领域具有强大的实力。
通过与苹果合作，IBM可以将其软件和服务整合到苹果的设备和操作系统中，从而为苹果用户提供更多价值。
此外，这个战略联盟还加强了两家公司在创新方面的能力。
苹果和IBM都是在各自领域内的创新领导者。
通过共享资源和知识，这两家公司能够加快创新速度，推出更具创新性的解决方案，提高竞争力。
最后，这个战略联盟还有助于降低风险。
在竞争激烈的市场环境中，单独承担所有业务和风险可能会对企业造成不利影响。
通过联盟合作，苹果和IBM能够共享风险，减少每个公司的单一风险。
综上所述，苹果和IBM之间的战略联盟是一个成功的案例。
它不仅有助于两家公司在市场竞争中取得优势，还能够共享资源和知识，降低风险，以及创造更具创新性的解决方案。
战略联盟是一种有效的合作模式，可以为公司带来许多利益和机会。
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战略联盟成功案例（1）共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。
福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。
（2）合作销售IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。
（3）举办合资企业美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。
（4）相互持股或兼并IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。
（5）组成虚拟公司通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。
虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。
三年三步棋构筑渠道战略联盟242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。
致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。
致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。
1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。
然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。
致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。
而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。
2001年可算作是一个分水岭。
2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。
那时候单单一个浙江就有将近150家一级经销商，渠道的混乱和松散程度可想而知。
而从2001年开始，致中和开始了大刀阔斧的渠道变革，采取区域特约经销商制，与经销商建立长期而紧密的战略伙伴关系，产品结构上也从单一的五加皮酒扩大到相关渠道产品多元化。
而原来“一个门面坐到晚”的副食市场内的经销商因不适应发展逐渐被淘汰，取而代之的是具有区域终端紧密关系的革新型经销商。
目前也以浙江省为例，在产品从一个增加到五个的前提下，致中和的一级经销商也不过七十来家。
从2004年开始，致中和高层更以一个三年的规划，期望建立一个覆盖华东，华南，大西部、环渤海区域、进而渗透全国的特色快销品战略渠道联盟。
2004年开始的央视广告和2005年9月开始的央视一套黄金广告，将为致中和这一渠道规划提供空中支援。
三年规划，三步举措，为致中和构筑全国渠道战略联盟提供强力保障。
第一步：建立长期战略合作，厂商各献优势。
致中和认为，厂商的资源的优劣不同和互补性，决定着厂商合作的权利和义务，任何以单方的厂家操作市场或全部以经销商操作市场都将会浪费太多的现有资源。
经销商的最大优势是区域的渠道关系和本地的市场经验。
而厂家的优势在于产品、品牌与市场的整合能力。
这两种优势的合作才是市场营销的最大杀伤力，而且这种合作会随时间越长而更加熟练和紧密。
2005年，致中和的招商广告提出的就是“开朝元老级”经销商，所谓开朝元老，其意即是在全国新市场区域，致中和所有合作的经销商都是建立在一种长期的战略关系基础之上(除非主观意愿或出现重大过失)，一旦双方这种关系确立，则意味着经销商有更优越的保障和稳定性进行区域开发，这一区域相当于成为了经销商经销致中和产品的自留田，致中和的新品在与经销商渠道资源相一致的情况下，将源源不断地优先与战略伙伴建立关系。
致中和把这种合作关系称之为“结婚”，“执子之手，与子偕老”。
而这样的经销商必须在营销理念上、优势资源上、渠道关系上与致中和十分匹配，新市场真正符合这种要求的经销商也不是十分的多。
在这一点上，致中和坚持宁缺勿滥，如果在某些地区未能物色到优秀的经销商，致中和不会仓促进入，而宁愿选择放弃，就算前期浪费大量开发费用也在所不惜。
一段时间以来，关于经销商的未来角色及发展趋势，行内讨论很多，一种主流的看法是这种处于中间状态的经销商由于受到厂家和终端的压力，将趋于分化和消亡，这种观点一度十分流行，特别是常常被厂家利用于恐吓经销商。
致中和认为，在目前中国的特殊国情下，经销商在中国还将会长期地发挥重要作用，特别是在商品过度的今天，具有市场策划能力和优秀渠道操作能力的经销商还会发挥越来越主导的作用。
未来的中国市场竞争，谁拥有良好的渠道资源和品牌能力，谁将会在竞争中趋于主动，而厂商的关系也将回归到各自原有的本色，各自发挥其优势范围内的主导作用。
第二步：特色产品套餐组合，构筑合理的产品结构。
一直以来，经销商心理最欢迎的产品当然是全年都旺销的产品。
然而这样的产品基本上很少甚至没有，这样的心理作为厂家也一样。
致中和意识到这里面的机遇方向：产品不能全年两旺，但合理的产品结构可以弥补单一产品的这些缺陷。
以五加皮酒起家的致中和，始创于1763年，一个长三角区域性冠军品牌，以生产和销售致中和五加皮酒而在行内成名，2003年致中和的香红黄酒以其独有的产品包装和文化理念，成为中国最具特色的黄酒品牌之一，成为黄酒企业的一匹黑马；2004年推出的每日养身酒以做餐饮为主，掠去了劲酒相当的份额。
致中和如今的产品结构已经不可与往日相比。
五加皮酒、每日养身酒、香红黄酒构成下半年酒类产品的旺销铁三角；罗汉果饮料、龟苓膏二个产品构成了夏季凉品的高峰。
上下半年的产品销售时机基本趋于平衡。
2005年对于致中和来说是一个战略年，2005年的致中和动作不断，先是以近5000万的代价成为2005年度央视中标的一匹黑马，9月份全面投放，欲借助央视这一载体建立全国性强势品牌；接着，他们又宣布进军凉饮料行业，以一个非常具有差异化的产品——罗汉果饮料切入；几乎在同一时刻，他们又宣布进军龟苓膏行业。
罗汉果是一个清凉饮料，类似于王老吉凉茶，但又不完全等同于凉茶，而是介于凉茶和功能果汁饮料之间。
这种与凉茶若即若离的产品定位，表明了致中和对市场的深思熟虑后良苦用心。
龟苓膏，一个两广成熟的特色产品，如今正向全国漫延，如今正处于建立全国品牌的机会。
产品结构的丰满，让致中和的高层信心十足。
据一手引进龟苓膏的致中和副总经理兼销售总监杜新跃介绍：“龟苓膏在两广及港台澳已经非常成熟，并且已成为年轻男女的时尚小食，加上其近八百年历史的生命力，我们相信龟苓膏与致中和绝对是一种完美的结合，致中和需要的也是这样一种有特色、有内涵的产品来丰富我们的品牌。
致中和全国特色产品渠道平台的建立，相信我们丰富而又四季平衡的产品结构将对经销商更具吸引力”。
对于产品结构的丰满追求，致中和董事长白智勇先生说得很明确：“在致中和，我们这几年一直在为品牌建设准备两件事，一件是产品的结构丰满和平衡布局，这件事到今年初我们基本完成了雏形；第二件是全国战略的布局，全国营销队伍的建设我们已基本形成，除长三角外，珠三角、环渤海、大西部是全国市场的战略要点，在产业结构的布局上，龟苓膏只是我们走出的第一步。
黄酒不是我们的终极目的，龟苓膏也不是，致中和的终极目的是要建立专业的“草本调养专家”形象，只要是符合这个要求的产品，都可以把它整合到致中和的全国生产基地和全国销售渠道中来，以完善致中和的产品结构”。
第三步：贴身式营销服务，全程扶持经销伙伴。
致中和的营销模式，是一种贴身式的营销服务模式，所谓贴身式，就是全程的渠道协助开拓与市场拉动支持。
致中和认为，在品牌和产品建设上，厂家的作用无可厚非地处于主导地位，在渠道和市场拉动建设中，作为厂家也应该发挥重要的作用，只有厂家的全程参与，才能设计出一个符合产品特色的渠道和对应产品的市场拉动模式。
致中和历来注重品牌建设，近年来每年投入到广告上的资源就达几千万，7年来在广告的投入上已经达到了2亿多元。
央视2005年9月开始的《新闻联播》前后黄金广告段位投放就达近5000万元。
除了中标段外，根据突发事件还可追加配套广告投入，进行事件营销传播。
现致中和龟苓膏正在湖南卫视“超级女声”投入广告就是致中和参与全国性事件营销传播的一个案例。
地面上，致中和根据区域规划，基本上每导入一个重要地区，就会在当地配套建立营销服务机构，组织优秀的业务团队，配合战略经销伙伴作渠道指导、制定市场启动方案、进行市场拉、组织促销动活动，共同操作市场、启动市场，避免经销商单打独斗。
待市场趋于成熟，然后把市场的主要维护工作交给经销商，而当地办事机构转变为市场管理和协调维护为主，所谓扶一程、送一程。
事实上，致中和自1998年以来一直以此模式开发市场，获得了巨大成功，就是在长三角致中和最成熟的地区，致中和的各地区营销服务办事处一直到今天都在发挥巨大的作用。
全程贴身式的营销服务、当地经销商的优势互补，加上致中和产品线的不断丰富，这种模式已经越来越显示出它强大的市场开拓力和生命力。
特别是在新产品导入阶段更显优势。
242年的品牌文化，正在释放无穷张力。
致中和，中正和谐之境界，不偏不倚，亦即和谐。
致中和的无限内涵以及其统括中华传统文化的精神，为品牌赢得无限张力，《中庸》第一章开篇曰：“不偏之为中，不易之为庸；中者，天下之正道，庸者，天下之定理。
”“喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。
中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。
致中和，天地位焉，万物育焉。
”，这就是致中和三字的渊源。
现在，致中和“百年草本调养专家”的定位，为致中和各色渠道产品的包融打开一扇宽广的窗户。
据悉，在稳步拓展长三角区域的前提下，致中和渠道联盟目前在珠三角，两湖、华中等地已形成较紧密的覆盖。
我们相信致中和的“全国特色产品渠道战略联盟”必定会获得非常成功。
国际企业战略联盟案例成功案例：可口可乐VS腾讯3月末，可口可乐公司与腾讯在上海联合举行“要爽由自己，畅享3DQQ秀”主题新闻发布会，双方正式宣布结成战略合作伙伴关系。
从此，可口可乐3D形象在线社区、腾讯QQ和QQGame将成为可口可乐、腾讯网络产品品牌的宣传平台。
其实早在去年，蒙牛和“超级女声”的合作已经体现了企业与媒体之间的战略合作关系。
蒙牛赞助湖南卫视“超级女声”的当年便创造了蒙牛酸酸高额的销售业绩，张涵韵的加盟蒙牛也给“超级女声”的未来带来了希望。
可见，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。
一、品牌及品牌传播的诠释品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用。
品牌存在的意义在于辨认某个或某群销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。