美国通用风险管理案例
美国通用电气公司
美国通用电气公司（GE）美国通用电气公司（GE）审计案例分析一、公司情况介绍世界著名电工设备制造企业。
简称GE 公司。
1892 年成立，总部设在康涅狄格州的费尔菲尔德。
其前身包括T.A.爱迪生1878 年创办的爱迪生电灯公司,以及汤姆森-休斯敦电公司和汤姆森－休斯敦国际电气公司。
GE 公司在40 多个国家设有700 多个制造、销售机构,职工人数近36 万人（其中,海外职工10 万多人）,年销售额达367.25 亿美元(1986),居世界九大电工企业之首。
年利润43.10 亿美元。
GE 公司主要业务领域涉及电力设备、电器设备、家用电器、喷气发动机、医疗电器、航空航天设备等十大类共25 万种产品。
二、内部审计所起的作用（一）GE 内部审计目标与内容GE 为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、超越账本、超越账本深入业务。
保证投资效果符合公司深入业务这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。
GE 的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计下属企业财务部门自己的审计下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计总公司一级的审计。
最能代表GE 特色的是其公司审总公司一级的审计计署的审计。
（二）GE 内部审计的特色GE 认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的会计标准共同接受的会计标准和共同接受的会计标准原则，另一个是双重报告系统双重报告系统。
双重报告系统对于双重报告原则是指每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。
在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、和精力去研究可能有问题的业务公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。
青岛海尔并购美国通用家电财务风险管理研究
2、财务风险分析
（1）估值风险
（1）估值风险
在跨国并购中，估值风险主要来自于目标企业价值的评估。由于信息不对称 和未来市场变化的不确定性，企业可能高估或低估目标企业的价值，从而产生估 值风险。在青岛海尔并购美国通用家电的案例中，由于对美国通用家电的市场前 景及资产状况了解不够充分，青岛海尔可能面临估值风险。
3、灵活运用支付方式，降低支付风险
例如可以采用混合支付方式进行支付：部分现金加部分股权或债券等。这样 可以有效降低单一支付方式带来的财务风险。
四、结论与建议
Байду номын сангаас 四、结论与建议
本次演示通过对青岛海尔并购美国通用家电的案例分析发现，跨国并购中存 在的财务风险主要包括估值风险、融资风险和支付风险等。为了有效管理这些风 险，企业应充分了解目标企业信息、优化融资结构、灵活运用支付方式等措施。 政府应加强对外投资的政策引导和支持力度，为企业的跨国并购提供更多的帮助 和支持。此外，企业还应注重国际化人才的培养和管理团队的建设，以提高企业 在跨国并购中的风险防范意识和应对能力。
3、灵活运用支付方式，降低支 付风险
3、灵活运用支付方式，降低支付风险
在跨国并购中，灵活运用支付方式是降低支付风险的关键。青岛海尔在并购 美国通用家电时，应根据自身实际情况和目标企业的需求选择合适的支付方式。 例如，青岛海尔可以采用股权支付方式减轻现金流压力，同时还可以采用发行债 券等债务性融资方式筹集资金进行支付。此外，青岛海尔还可以灵活运用多种支 付方式的组合来降低财务风险。
青岛海尔并购美国通用家电财 务风险管理研究
01 引言
目录
02
一、跨国并购与财务 风险概述
二、青岛海尔并购美
03 国通用家电背景及财 务风险分析
跨国公司组织结构的研究美国通用汽车公司课件
全球性地理结构
地域化经营，本土市场洞察。
• 全球性地理结构以地域为基础，将公司 在各个国家和地区的业务划分为独立的 地理单元，每个单元负责本地市场的运 营和发展。这种结构有助于实现对本土 市场的深入洞察和快速响应，满足不同 地区消费者的需求。美国通用汽车公司 可能在全球各地设立地区总部，负责协 调和管理当地市场的业务活动。
技术共享
跨国公司可以在其全球范围内共享技术，促进技术创新和进步。美国通用汽车公司可以利 用其全球研发网络，集中优势力量，进行技术研究和开发，快速将新技术应用于产品中， 提升产品竞争力。
挑战
文化差异
跨国公司在不同的国家和地区开展业务，会 面临多元文化的挑战。不同的文化背景和价 值观可能会影响公司决策、管理模式和员工 行为。美国通用汽车公司需要在多元文化环 境中，建立包容性的企业文化，尊重当地文 化习俗，促进文化融合。
03 跨国公司组织结构类型分 析
全球性职能结构
职能专业化，全球协同。
• 全球性职能结构以职能为基础，将全球范围内的相似职能整合在一起，形成专业化的全球职能部门。这种结构有助于实现 职能的专业化和规模效应，促进全球范围内的知识共享和协同合作。在美国通用汽车公司中，研发、采购、生产等职能部 门可能采用全球性职能结构，以充分利用全球资源，提高效率和创新能力。
02 美国通用汽车公司组织结 构案例研究
美国通用汽车公司概述
成立时间与地点
美国通用汽车公司（General Motors Company，简称 GM）成立于1908年，总部位于美国密歇根州底特律市。
主要产品与业务
通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，主要生产轿 车、卡车、公共汽车、零部件等，同时提供汽车金融、保 险等服务。
美国通用汽车第三方物流的服务案例
汇报人： 2023-12-18
目录
• 引言 • 通用汽车第三方物流服务模式 • 通用汽车第三方物流服务内容 • 通用汽车第三方物流服务效果
评估
目录
• 通用汽车第三方物流服务案例 分析
• 对我国汽车行业的启示与借鉴 意义
01
引言
案例背景
01
通用汽车作为全球知名的汽车制造商，拥有庞大的 生产、销售和物流网络。
仓储管理优化
通过采用先进的仓储管理系统和技术，第三方物流公司帮 助通用汽车优化仓储布局和库存管理，提高仓储效率和库 存周转率。
服务创新案例
定制化物流服务
根据通用汽车的生产计划和销售需求，第三方物流公司提供定制化的物流服务，包括个性化运输、包装和配送等，以 满足不同产品的特殊需求。
智能化物流服务
通过应用物联网、大数据和人工智能等技术，第三方物流公司为通用汽车提供智能化物流服务，包括实时监控、预测 分析和自动调度等，提高物流运作的智能化水平。
第三方物流服务的优势
提高物流效率、降低物流成本、增强企业竞争力。
通用汽车第三方物流服务模式特点
专业化服务
通用汽车选择专业的第三方物流公司，提供专业的物 流服务。
定制化服务
根据通用汽车的需求，提供定制化的物流服务，满足 其特定的需求。
信息化服务
利用先进的信息化技术，提高物流服务的效率和质量 。
通用汽车第三方物流服务模式的优势
绿色物流服务
为了响应环保要求，第三方物流公司为通用汽车提供绿色物流服务，包括采用环保包装材料、优化运输 方式和减少能源消耗等，以降低对环境的影响。
服务风险管理案例
01
供应链风险控制
02
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
美国通用汽车破产的案例研究 基于企业风险管理角度分析
案例六：美国通用汽车公司破产一、案情金融危机之后，美国通用汽车公司迫于近年连续亏损、市场需求萎缩、债务负担沉重等多方压力，于2009年6月1日，正式按照《美国破产法》第11章的有关规定向美国曼哈顿破产法院申请破产保护。
CEO瓦格纳被换掉了，其次公司的业务将会萎缩，其中一些品牌将会出售（悍马霍顿欧宝）至于这些车的售后服务就只有叫别个公司代理了。
这样以优化公司的资源，整合力量。
GM破产保护阶段业务照样进行，而且将会在两个月之内成立一家新GM，这家新公司将会继承旧GM的一些主要品牌（凯迪拉克别克雪弗兰），而其余的工厂都卖了用来换一些债务，而且新GM重新经营时将会把主要精力转向小排量汽车环保汽车上面来。
二、原因1.福利成本。
昂贵的养老金和医疗保健成本，高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负，让其财务丧失灵活性。
2.次贷冲击。
次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经济方面。
美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击，汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽车销量也像住房市场一样，开始以两位数的幅度下滑，最新数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度跌破百万辆。
底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。
销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。
同时，通用公司的股价已降至54年来最低水平。
始料不及的金融海啸，让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为泡影。
3.战略失误。
2005年来处在连续亏损状态，通用ceo瓦格纳没能扭转这一局面。
通用汽车公司除了对其他汽车生产厂家的一系列并购和重组并不成功外，以及在小型车研发方面落后于亚洲、欧洲同行外，其麾下的通用汽车金融公司在其中也扮演了重要角色。
十大经典风险管理案例
十大经典风险管理案例风险管理是企业运营中必不可少的环节，它可以帮助企业识别、评估和控制潜在的风险，从而减少损失并提高效率。
以下是十大经典风险管理案例：1. 沃尔玛公司的供应链风险管理：沃尔玛公司通过建立强大的供应链网络，实现了高效的物流运营。
然而，这也使得该公司面临着各种潜在的供应链风险。
为了应对这些风险，沃尔玛公司采取了一系列措施，包括建立紧密合作关系、制定风险管理计划和加强信息共享等。
2. 波音公司的项目管理风险管理：波音公司是全球领先的航空航天制造商之一，其项目复杂性和规模都非常大。
为了确保项目成功完成并避免潜在的项目管理风险，波音公司采取了一系列措施，包括制定详细计划、加强团队协作和建立有效的沟通机制等。
3. 谷歌公司的信息安全风险管理：谷歌公司是全球最大的搜索引擎之一，在处理海量用户数据的同时也面临着各种潜在的信息安全风险。
为了保护用户数据并避免潜在的信息安全风险，谷歌公司采取了一系列措施，包括加强网络安全、建立多层次的安全防御机制和提高员工安全意识等。
4. 苹果公司的知识产权风险管理：苹果公司是全球领先的科技公司之一，在竞争激烈的市场中，知识产权保护尤为重要。
为了保护自己的知识产权并避免侵权诉讼，苹果公司采取了一系列措施，包括加强专利申请、建立专利侵权检测机制和加强法律合规性等。
5. 阿里巴巴集团的信用风险管理：阿里巴巴集团是中国最大的电商平台之一，在处理海量交易数据时面临着各种潜在的信用风险。
为了保护消费者权益并减少欺诈行为，阿里巴巴集团采取了一系列措施，包括建立信用评估系统、加强交易监管和提高用户安全意识等。
6. 通用汽车公司的产品质量风险管理：通用汽车公司是全球领先的汽车制造商之一，在保证产品质量方面十分重视。
为了确保产品达到最高标准并避免潜在的产品质量风险，通用汽车公司采取了一系列措施，包括加强供应商管理、建立严格的质量检测机制和提高员工质量意识等。
7. 微软公司的项目风险管理：微软公司是全球领先的软件开发商之一，在处理复杂项目时面临着各种潜在的项目风险。
案例1-5：通用汽车公司的资本运营(附答案)doc
案例1-5：美国通用汽车公司的资本运营一．公司简介美国通用汽车公司(General Motors Corporation，GM) 是全球最大的公司。
2006年，通用汽车在全球销售出917万辆轿车和卡车，营业收入1926亿美元，在《财富》世界500强企业中排名第五位，美国500强企业中名列第三位。
通用是由威廉。
克拉博。
杜兰特于1908年9月16日通过合并20多家中小汽车公司后建立起来的，总部设于美国著名的汽车城——底特律。
从1931年至今，通用一直占据着汽车制造行业的头把交椅，堪称全场行业的一个奇迹。
作为跨国公司，通用在33个国家和地区拥有自己的工厂，员工人数达到28400人。
通用的核心业务是汽车制造，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、GMC、通用大宇、霍顿、庞蒂亚克、萨博、土星、沃豪。
通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
除生产、销售外，通用还涉足航空、航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。
通用旗下的统一汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押贷款以及保险等服务业务。
通用汽车与世界各大汽车公司都有合作。
通用汽车公司是通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。
同时，通用汽车公司与戴姆勒—克莱斯勒集团、德国宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域也开展了相关合作。
此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业集团总公司、俄罗斯A VTOV AZ汽车公司及法国雷诺汽车共同市场汽车。
二．并购之路（一）产业史诗——杜兰特时代1.神奇的马车商人1886年的秋天，在工业中心佛林特市，威廉。
克拉博。
杜兰特（1861~1947）用从银行借来的2000美元和他的朋友合伙开办了一家马车公司。
由于具有非凡的聪明才智、敏锐的营销眼光、强烈的进取欲望和每天工作18~20小时的过人精力，杜兰特在14年后成为了全美最大的马车制造商。
美国FDA的药品风险管理及监督管理工作机制
上海食品 药 品 监 管 情 报 研 究
品存在明显的不良反应，ＦＤＡ或药厂将讨论可能 实施的措施，比如变更药品说明书．添加警告标 示，更严重的药品不良反应还会以“给医务人员 的一封信”的形式直接对与药物使用相关的医务 人员进行警告，其他监管措施还包括要求药品生 产商对药品进行药物流行病学研究，以量化产品 风险和特征化风险因素．对药品适应证进行限制 或将药品撤出市场。涉及以下内容： １、 上市前风险评估（Ｐｒｅｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｒｉｓｋ Ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ） 该项目主要关注上市前药品安全数据的产 生、获得和发布等，改善提供药品安全性的背景 数据和临床试验的准确性，包括药品临床试验何 时增加安全数据，如何使用长期临床对照试验的 数据，如何使受试人群多样化，在临床试验中观 测剂量的影响和检测非预期的药物相互作用及数 据可比性等。此外，考虑如何评估和减少用药错 误的可能性，进行数据分析和发布的程序，确定 受试对象退出临床试验的原因，长期跟踪临床试 验，运用多中心数据进行风险评估等。 ２、 风险最小化执行方案（Ｒｉｓｋ ｍｉｎｉｍｉｚａｔｉｏｎ ａｃｔｉｏｎ ｐｌａｎ，ＲｉｓｋＭＡＰ） 本方案的应用使企业能够具体解决完成与药 品风险管理相关的特定目标和任务。在保证药品 疗效的前提下，以降低药品已知风险为目标，运 用安全管理策略来达到一定具体要求的项目。一 个风险最小化执行方案应运用一种或多种手段进 行干预以达到一个或多个与安全相关的健康指标 或特定目标。ＦＤＡ认为ＲｉｓｋＭＡＰ的目标应以绝对 的语气进行陈述。ＦＤＡ给出了ＲｉｓｋＭＡＰ目标的两 个具体例子：“患者在服用ｘ药的同时不应给予Ｙ 药的处方”和“妊娠期间不应服用Ｚ药”。 ３、 药物警戒与药物流行病学评估（Ｐｈａｒ－ ｍ ａ ｃ ｏ ｖ ｉ ｇ ｉ ｌ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｐ ｈ ａ ｒ ｍ ａ ｃ ｏ ｅ ｐ ｉ ｄ ｅ ｍ ｉ ｏ ｌ ｏ ｇ ｉ ｃ Ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ） 药物警戒是将药品不良反应降低到最低为目 标，包括发现上市后药品的不良反应、评估和发 生机制等各方面进行科学研究和数据收集，识别 和描述药品不良反应安全性信号及案例外的安全 性信号的调查，以风险管理术语解释安全信号． 为安全信号异常的产品制定药物警戒计划，促进
风险管理—战略风险案例分析
风险管理—战略风险案例分析风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。
风险管理对现代企业而言十分重要。
本文结合相关企业的案例，给大家分析战略风险如何进行管理和规避。
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。
******《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。
本文梳理出战略风险案例分析，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉案例摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2023年的12%!但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2023年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2023年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2023年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在***府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统，铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
通用公司内部控制案例
通用公司内部控制案例通用公司是美国知名的汽车制造商，通用公司生产汽车的规模非常庞大，仅在美国就拥有127家工厂，在加拿大拥有13家工厂，在另外30余个国家还有31个生产基地。
那么，对于如此庞大的公司是怎么做内部控制的，我们一起来了解一下。
这家规模庞大的汽车巨头，在企业内部控制上，有一套完善的措施，详情见下文。
一、季度确信证明季度确信证明，是通用汽车进行内部控制的一个基本工具。
在每个季度，其下属的分（子）公司的总经理和财务总监都要将季度确信证明签字后，发给总公司的CFO。
由于通用汽车在世界各地分支机构众多，通过这种季度确信证明制度，就能够加强对下属分支机构的控制，在最大程度上降低内部控制风险。
通用汽车下属的分（子）公司向总部提交的季度确信证明，应就以下事项做出保证：1.季度财务报告应根据工人会计准则编制并出示，并遵守了公司的会计政策；2.确保重大交易事项均已及时、准确记录；3.确保会计内部控制制度在正常运转；4.没有违背法令法规的行为；5.对负债和损失均已入账，并为以下项目进行计提：一切价格上的未决事项、重大争议、担保或召回事项、合同及加工损失、雇员赔偿及其他事项；6.损益表和资产负债表要保证能够反映所有的调整和估计事项；7.对于所有的重大例外事项都已写明，并采取了相应处理措施。
季度确信证明的基本内容主要包括以下几个方面：1.总账。
美国以外的子公司，应根据美国的会计准则和总公司的会计政策所做的调整分录和合并试算平衡表一并报送。
2.现金。
上报银行户头的余额调节表。
3.应收账款。
应收账款报表要回答以下问题：·应收账款的账龄报表是否与总账相符？·超过60天的应收账款是否采取了有效措施？·收到的账款是否及时进行了入账？·季度末是否有预提的应收账款，如有，其中未开票的有多少？未定价的有多少？回收费有多少？·不适用的有多少？4.存货。
主要内容应包括：·存货价值表及循环盘点表；·最近的存货实物盘点表；·检查是否存在未入账债务；·检查循环盘点的差异是否已经调整并入账；·检查所有差异项目，比如销售退回、质检扣留、重新返工等是否已及时向供应商收取回收费；·最近一次或计划中的存货需要在什么时间完成。
企业破产的案例
企业破产的案例企业破产是指企业由于经营不善、市场竞争激烈、经济形势不利等原因，无法继续经营下去，最终宣告破产清算的一种状态。
企业破产不仅对企业本身造成了巨大的损失，也会对员工、供应商、客户等各方造成影响。
下面我们来看一些企业破产的案例，探究其原因和教训。
1. 恒大集团。
恒大集团是中国知名的房地产企业，曾经是行业的领头羊。
然而，由于多年来过度扩张、高杠杆运营、融资难题等问题，导致了恒大集团的资金链断裂，最终宣布破产清算。
这一案例告诉我们，企业在扩张过程中要注意控制风险，避免过度依赖外部融资，保持稳健的财务状况。
2. 美国通用汽车。
通用汽车曾经是世界最大的汽车制造商之一，然而在2009年，由于金融危机和汽车市场的下滑，通用汽车不得不申请破产保护。
这一案例告诉我们，企业要时刻关注市场变化，及时调整战略，避免陷入单一业务的风险。
3. 日本航空。
日本航空曾经是世界知名的航空公司，然而由于高昂的成本、激烈的竞争等问题，日本航空在2010年宣布破产重整。
这一案例告诉我们，企业要不断提高运营效率，降低成本，提高竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4. 欧洲雷曼兄弟。
雷曼兄弟是美国著名的投资银行，然而在2008年因次贷危机爆发，雷曼兄弟宣布破产清算。
这一案例告诉我们，企业要时刻关注宏观经济形势，防范外部风险，建立健全的风险管理体系。
5. 中国航空。
中国航空是中国知名的航空公司，然而由于高额的燃油成本、激烈的市场竞争等问题，中国航空在2015年宣布破产重整。
这一案例告诉我们，企业要不断创新，提高核心竞争力，才能在市场中立于不败之地。
通过以上案例，我们可以看到企业破产的原因各有不同，但归根结底都是因为企业在经营过程中存在了各种问题，没有及时调整战略，导致了最终的破产。
企业要想避免破产，就必须时刻保持警惕，不断调整战略，提高竞争力，保持财务健康，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望以上案例能给大家一些启示，避免犯同样的错误，努力经营健康的企业。
商业跨境数据流动风险的典型案例
商业跨境数据流动风险的典型案例在当今全球化的商业环境中，跨境数据流动成为了企业之间合作和竞争的重要组成部分。
然而，随着数据安全和隐私保护意识的提高，商业跨境数据流动也面临着诸多风险和挑战。
在本文中，我们将探讨一些典型的商业跨境数据流动风险案例，以及如何应对和解决这些问题。
1. 数据泄露案例在跨境数据流动过程中，数据泄露是一种常见的风险，可能导致企业的商业机密和客户隐私信息泄露。
在2013年，美国零售巨头塔吉特公司就曾遭遇过大规模的数据泄露事件，导致数百万客户的信用卡信息被黑客窃取。
这种案例揭示了企业在跨境数据流动过程中，可能面临的信息安全风险，需要加强数据加密和安全控制措施来保护数据的安全。
2. 合规风险案例另一个典型的商业跨境数据流动风险是合规风险。
不同国家和地区对于数据隐私和安全的法律法规要求各不相同，企业在进行跨境数据流动时，往往需要面临不同的合规挑战。
欧盟的《通用数据保护条例》（GDPR）要求企业对于欧盟公民的个人数据采取严格的保护措施，而我国也颁布了《个人信息保护法》，对个人信息的跨境传输也提出了严格的要求。
企业在进行数据跨境流动时，需要充分了解不同国家和地区的法律法规要求，制定符合当地法律法规的合规流程和控制措施，以免发生合规风险。
3. 技术漏洞案例除了外部攻击和合规要求外，企业在跨境数据流动过程中还可能面临技术漏洞的风险。
2017年，雅虎公司曾曝出了数亿用户账户数据被黑客攻击盗窃的事件，这种案例揭示了企业在数据跨境流动过程中，需要重视技术漏洞和安全漏洞的风险，加强数据安全技术和漏洞修复措施的建设。
针对上述典型案例，企业可以采取一系列措施来降低商业跨境数据流动风险。
加强数据加密和安全控制措施，确保数据在传输和存储过程中的安全。
建立符合不同国家和地区法律法规要求的合规流程和控制措施，避免违反当地法律法规。
加强网络安全技术和漏洞修复措施，及时更新和维护安全系统，降低技术漏洞的风险。
在我看来，商业跨境数据流动虽然具有挑战，但也为企业带来了更广阔的商业机遇。
海外合规法律案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍近年来，随着全球经济的快速发展，越来越多的中国企业走向世界，参与国际竞争。
然而，由于跨国经营环境的复杂性，企业在海外市场面临着诸多合规风险。
本文将以某跨国公司环境违规事件为例，分析海外合规法律风险，并提出相应的应对措施。
二、案例简介某跨国公司（以下简称“该公司”）在我国某沿海城市投资建设了一座大型化工项目。
该项目于2015年投产，但由于环保设施不完善，导致废气、废水排放超标，严重污染了周边环境。
2018年，当地环保部门对该公司进行了查处，要求其立即整改。
然而，该公司在整改过程中，仍然存在违规排放现象。
2019年，当地法院判决该公司赔偿环境损失1000万元，并对其进行了行政处罚。
三、案例分析1. 合规风险分析（1）法律法规风险：该公司在项目建设和运营过程中，未能严格遵守我国《环境保护法》、《大气污染防治法》、《水污染防治法》等相关法律法规，导致环境违规事件的发生。
（2）政策风险：我国政府近年来高度重视环境保护工作，出台了一系列政策措施，加大环境监管力度。
该公司未能及时适应政策变化，导致合规风险。
（3）社会责任风险：作为一家跨国公司，该公司在海外市场应承担相应的社会责任。
然而，该公司在环境问题上未能履行社会责任，损害了当地居民的利益。
2. 事件原因分析（1）环保意识淡薄：该公司管理层对环保工作重视程度不够，未能将环保理念贯穿于企业发展的全过程。
（2）合规管理不到位：该公司在合规管理方面存在漏洞，未能建立健全环保合规体系，导致违规行为发生。
（3）外部监管压力不足：当地环保部门在监管过程中，未能及时发现和纠正该公司的违规行为。
四、应对措施1. 提高环保意识：企业应将环保理念融入企业文化，加强员工环保培训，提高全员环保意识。
2. 建立健全合规体系：企业应建立健全环保合规体系，包括环保管理制度、流程、监督和考核等方面。
3. 加强外部合作：企业应与当地政府、环保部门、社区等建立良好合作关系，共同推进环保工作。
上海新华集团遭美国通用公司天价索赔 留下六点警示
上海新华集团遭美国通用公司天价索赔留下六点警示新华集团正是基于对通用电气的高度信任，认为通用电气不会做任何违背商业道德的事情，答应了高额的托管金，答应了对通用电气针对托管金的索赔不做任何限制，从而造成了目前十分被动的情况新华控制技术(集团)有限公司(以下简称新华集团)在2004年底基于对500强企业的高度信赖，与美国通用电气公司(以下简称通用电气)合作，进行了股权并购交易，在股权转让协议中同意了很多不公平条款。
股权交易完成后的第二年，由于通用电气的天价索赔，双方的合作陷入僵局，新华集团损失惨重。
截至目前，双方仲裁程序已走了七个月，而仲裁庭刚刚组成。
围绕着双方的纠纷，新华集团有关法律费用支出已近数百万元，而因纠纷投入的人力及对正常生产经营的影响则无法估算，这起纠纷也给国内企业在与国外大企业合作时的法律风险防范意识敲响了警钟。
3月26日，记者赶往上海新华集团总部了解这次法律纠纷的始末。
股权转让始末1988年8月，新华控制技术联合开发中心(新华集团前身）、华能发电公司、香港永新精密机械有限公司组建沪港合资高新技术企业“新华电站控制工程有限公司”(以下简称新华工程)，致力于当时完全依赖进口的“数字电液调节系统成套装置(DEH)”国产化。
经过研发，新华集团把PC机技术用到了工业控制中，这也是世界上最先用工业PC机代替专门的工业控制器的厂家之一，在这个领域里，中国走到了世界前列。
新华工程在准备上市的过程中，引起了国际上知名制造业企业的兴趣，通用电气、西门子、霍尼韦尔都表达了强烈的合作意向。
这时，拥有新华工程41%股权的中华控制系统有限公司(一家根据英属维尔京群岛法律成立的有限责任公司)要求卖给通用电气。
考虑到通用电气没有DCS 技术和产品，把股权转让给通用电气在产品上有互补性，有利于新华DCS技术和产品本身的持续发展；另一方面也可借助通用电气把“新华”品牌推向国际市场，可以说达到了双赢、互补的局面。
经过和通用电气3年时间的多次谈判，新华集团作出了股权转让的决定。
金融风险案例分析1
金融风险管理案例集目录案例一：法国兴业银行巨亏案例二：雷曼兄弟破产案例三：英国诺森罗克银行挤兑事件案例四：“中航油”事件案例五：中信泰富炒汇巨亏事件案例六：美国通用汽车公司破产案例七：越南金融危机案例八：深发展15亿元贷款无法收回案例九：AIG 危机案例十：中国金属旗下钢铁公司破产案例十一：俄罗斯金融危机案例十二：冰岛的“国家破产”案例一：法国兴业银行巨亏一、案情2019年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。
因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。
伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。
更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。
凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。
早在2019年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。
不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。
我就像中了头彩……盈利50万欧元。
”2019年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2019年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。
从2019年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。
然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。
二、原因1.风险巨大,破坏性强。
由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。
巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。
法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。
2.暴发突然,难以预料。
因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。
风险管理十大经典案例
7.越南金融危机
股市暴跌：2007年10月3日到2008年6月4，在短短8 个月的时间内，胡志明指数从1106点下跌到了396 点。 汇市走低：交易员预计在未来12个月内，越南盾兑 美元将贬值超过1/3。 楼市跳水：胡志明市某些地区的房价已经较去年底 下跌了约50%。 高达25.2%的通货膨胀、持续扩大的贸易逆和财政 赤字、过多的外债规模，这个国家的货币体系 暴露在巨大的风险中。
2.根本原因：政府没有进行有效的金融监管， 反而鼓励银行的投机行为。冰岛和欧洲的其他国 家一样，对自己的金融体系进行了私有化、放松 了管制。私有化之后带来了投资的繁荣，以及资 产价格的上升，以及资产价值的泡沫。国际的贷 款人愿意把资金无限制的贷到冰岛，而且房价在 上升，股票市场也在上升。银行体系出现了问题 这是因为，首先冰岛从一个简单的存款制度变成 了一个全球的国际金融的中介机构，银行体系没 有得到很好的监管，银行监管机构也就是中央银 行，没有能力完全的了解银行所面临的风险。雷 曼兄弟破产之后，银行没有任何生存的机会，投 资者的信心消失了。
10月10日：面对严重资金周转问题的中航油，首次 向母公司呈报交易和账面亏损。为了补加交易商追加的 保证金，公司已耗尽近2600万美元的营运资本、1.2亿美 元银团贷款和6800万元应收账款资金。账面亏损高达1.8 亿美元，另外已支付8000万美元的额外保证金。 10月20日：母公司提前配售15%的股票，将所得的 1.08亿美元资金贷款给中航油。 10月26日和28日：公司因无法补加一些合同的保 证金而遭逼仓，蒙受1.32亿美元实际亏损。 11月8日到25日：公司的衍生商品合同继续遭逼仓， 截至25日的实际亏损达3.81亿美元。 12月1日，在亏损5.5亿美元后，中航油宣布向法 庭申请破产保护令
通用汽车破产的案例分析
通用汽车破产的案例分析拥有百年历史的通用汽车公司成立于1908年9月，曾是世界上最大的汽车制造企业。
在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。
2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。
这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。
一、通用汽车的百年历程作为全球历史超过百年的为数不多的汽车厂家，通用汽车由杜兰特创建于1908年9月16日。
而且，从一开始，通用汽车就通过联合兼并等现代工业发展的基本模式奠定了汽车产业的经济规模性。
通用汽车组建当年不久后的10月份，别克（Buick）加入通用，随后奥兹莫比尔（Oldsmobile）也并入通用汽车。
1909年，庞迪亚克（Pontiac）和凯迪拉克（Cadillac）也加盟通用汽车。
1911年，通用汽车组建了出口公司。
1919年，为向经销商的消费者提供消费贷款的通用汽车承兑公司（即GMAC的前身）成立。
通用汽车百年的历史发展中，大致经历了1910年至1929年“快速发展期”、1930年至1959年“黄金年代”、1969年至1979年“改革期”、1989年至1999年“全球化”、2000年至破产保护之前“创新与变革交错”等五个时期。
除了销量上从1931年即成为全球“老大”之外，除了因设计和技术上的创新引领全球汽车工业数十年之外，通用汽车还因上个世纪20年代至50年代小艾尔弗雷德·斯隆的领导为现代公司管理奠定了最全面的基础，从而成为现代公司管理的范本。
1955年，通用汽车的全球产销量超过500万辆，并于当年取得超过10亿美元的净利润，这也是世界上第一家年盈利超过10亿美元的企业。
1967年，通用汽车的累计销量超过了一亿辆。
百年历史中，伴随美国经济和全球局势的潮起潮落，通用汽车的发展也经历了无数次危机与机遇的轮回。
从公司早期的争权风波到扩张危机、从上世纪30年代美国经济大萧条到二战时的“战争机器”化、从1973年至1974年及1979年至1980年的两次石油危机、从上世纪八十年代日本汽车工业的冲击到上世纪90年代美国经济的衰退、从“911”到2007年美国金融危机的爆发，通用汽车也曾有过销量大幅回落200%以上的时期，如1928年到1932年的经济大萧条时期，其销量就从190万辆下跌至56万辆；亏损也曾有过超过40亿美元的时期，如1991年的亏损就高达44.5亿美元。
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美国通用电气公司的成功案例
一、案例背景
随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。
然而，在这艰难的年代，美国通用电气却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用电气的成功，在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力，在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。
经营战略主要是由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制的提高工作效率的组织战略；二是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。
（一）组织战略
韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。
在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。
为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：
1、精简机构，减少层次
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。
管理层次有12层，工资级别竟多达29级。
从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。
他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。
这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。
2、“群策群力”改进工作
1988年，韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼乘直升飞机去公司总部。
途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法。
一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。
“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
这种活动有多种模式，最常见的模式被称为“市政会议”，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。
3、寻求最佳作用
韦尔奇认为通用电气的许多传统作业方法和工作程序已经落后过时，成了阻碍公司发展的因素，因此他在全公司掀起了寻求最佳作业的活动。
寻求最佳作业，就是在全世界范围内学习和引进其他公司在设计、制造、营销和管理等方面的最优秀的工作方法和经验，提高通用电气的工作效率。
4、建设独特的通用电气文化
韦尔奇从一开始就决心把通用电气改造成一个与众不同的公司，他向全公司经理人员提出了一整套通用电气的价值观，要求他们做到：
树立简明务实、以顾客为中心的观念；
勇于承担责任和义务，制定并实现有进取心的目标；
热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；
对下放权力充满自信，群策群力，广纳忠言；
有能力发展多样化的面向全球的队伍；
热心鼓励变革，视变革为机会而非威胁；
充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。
二、市场战略
80年代初，韦尔奇接手通用电气时，美国正面临着来自日本、韩国、台湾等的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如：钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中以汽车工业为最。
当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快就占据了23％的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量，尤其是在电视机和汽车配件方面，如车灯、马达、塑料部件等。
为了对付外国产品的挑战，增强通用电气的竞争能力，韦尔奇制定了一整套有效的市场战略。
1、世界第一或第二——三环战略
韦尔奇首先明确提出，通用电气要想在激烈的竞争中保持强大和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰掉。
所谓世界第一或第二，就是指一种产品的市场占有率在全世界居于领先地位。
要做到这一点，产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都得优于其他所有竞争对手。
韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了三环发展战略，将公司属于领先地位的产品分成三大类，形成三个相互支撑的环。
核心业务环集中了通用电气的主要传统产品，其利润占了全公司利润的33％，是公司的基础；高技术环与服务环的利润分别达到公司总利润的30％和29％，是最具发展潜力和增长最快的领域；公司的其余产品提供的利润仅占8％，它们不具备竞争优势，因此被排斥在三环以外。
2、全球化经营
首先，通用电气以兼并和购买的方式直接快速地进入外国市场；
其次，通用电气也采用合资的方式打入外国市场，尤其是在那些文化、语言、制度有很大差异的地区，合资经营可以充分利用合资伙伴对当地市场的知识与经验。
最后，在直接投资条件尚不成熟的地方，通用电气则采用技术转让的办法，与世界各地厂家建立了广泛的合作关系，
3、战略大转移——走向中国
80年代，韦尔奇将投资的重点放在欧洲、日本等发达国家与地区，但在80年代后期和90年代初期，欧洲、北美、日本等相继陷入持久的经济萧条，使投资机会与效益骤减。
与之相反，东南亚和中国的经济却迅速增长，成为世界注意的中心。
为此，韦尔奇对通用电气的国际经营战略做了相应的调整，并按1993年通用电气在全球经营中的投资优先顺序把国际市场分成为三大类，即工业化世界、次发达的国家和地区以及迅速增长的市场。