在20世纪90年代的各种管理思想中

在20世纪90年代的各种管理思想中，如果要选择一个最能代表那个年代，并且其影响力能够得以长盛不衰的管理思想，那么当属迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的“公司再造”。

有人把其称为管理的第三次革命。

今天我的读书报告就是关于"公司再造"这一话题的。

内容框架：第一部分，执行。

在这里作者详细论述了实施公司再造工程所需要的一些基本步骤。

这一部分是本书的核心也是今天我讲解的主要内容。

第二部分，案例分析。

在这一部分作者通过对一些公司再造案例的分析，试图向读者说明这样两个观点：一是实施公司再造的方法是多种多样的，不同的企业组织可以采取不同的方式、方法进行适合本公司特点的企业再造工程；二是通过说明企业是不断变化的，进一步证明公司再造并不是一劳永逸的，它应该是一个模式：不断能引领企业通向具备高效管理和实施持续变革的境界。

第三部分，分析工具和技巧。

实施公司再造的每一个步骤的背后都有可供你直接使用的工具和技巧。

应当强调的是，现实生活要比单纯的管理模式复杂的多，因此在应用支持每一步骤实施工具和技巧时应根据具体情况做具体的分析。

今天重点讲解第一部分内容。

一、公司再造产生的背景;西方发达国家在逐步进入工业化／信息社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。

在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、因步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。

80年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。

另一个背景是，社会分工的结果带来了经济世界的极大繁荣的同时也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁：首先将一个连贯的业务流程分解成若干个支离破碎的片段，既导致劳动者技能的单一化，也增加了各个业务部门之间的沟通成本。

其次，在分工理论的主导下而形成科层制，成为当时企业组织的主要形态。

随着时间的推移和分工的进一步细化，科层制导致许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，信息无法得到及时的反馈，以至于难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”的现象。

在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。

正是在这样的背景下，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。

二、公司再造的核心：公司再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。

哈默和钱皮将流程再造定义为，“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革。

”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。

三、公司再造的四个关键变量公司再造工程往往不仅能给企业带来令人吃惊的结果，而且会使一个企业更具灵活适应性和对市场的快速反应能力，从而能够抓住机遇。

另一方面，在实施公司再造工程的最初阶段，改革常常会引发企业的阵痛。

要想在企业再造中取得成功，往往还要注意以下四个方面的变量。

1.现状的痛苦：企业现状很可能会引起企业的阵痛，从而促使人们进行改革，改变现状。

2.未来变革所能带来的收益：实行企业再造工程可能给企业带来的期望收益一定要明晰且可信，这样才能够有助于企业坚定其不断的变革发展的决心。

3.领导者所认识到的改革的必要性：取得高层领导的支持。

4.对企业的整体影响：企业再造工程若想取得最佳成效，就要对企业进行整体性变革。

四、公司再造的四步方略1.知道自己需要什么：实施任何大规模的公司再造方案之前，你应该全面了解企业改革的必要性，企业改革的能力以及关键企业利害人即消费者、供应商、企业员工和股东的需求。

一旦全面掌握了这些需求信息，种种有利于企业发展进步的机会就会显现。

这些机遇必然意味着你要采取一系列的改革措施。

2.制定计划：“制定计划”则是详细说明旨在将目标变为现实的行动和策略，每一个目标应有一个项目计划的支持。

每一个项目计划，都应该在一位项目经理的领导下，由被授予实施变革责任和权限的跨职能小组来起草。

一个失败的计划意味着计划失败。

3.实施计划：如果我们拥有了一份非常出色的计划即该计划是建立在明确的目标之上并且得到企业上下的一致认可，那么便意味着你在很大程度上避开了变革失败的陷阱。

但是在我们实施变革的过程中还会有失败的风险，有两类技巧将有助于改革计划的顺利实施。

一是技术性技巧：包括运用项目小组推动企业改革，以及利用“项目协调中心”协调不同项目小组的改革行动。

二是企业文化技巧：运用企业文化技巧旨在孤立那些极力反对变革的人们并努力转变或感化他们，赢得那些对改革态度摇摆不定的员工的支持和承诺，以及利用改革支持者作为“改革传教士”去对那些对改革漠不关心的人们进行说教并转变他们的态度。

4.监测：如果我们不能够进行比较权衡，就无法成功地实施策略。

因此，设置一个流程密切监测企业再造工程和改革所取得的成效也同样十分重要。

有两个方面需要重点监测--即对改革行动的监测和对改革成果的监测。

在实施公司再造的过程中，即使我们按照这四个步骤严格执行，我们有周密健全的计划，最坚决的改革决心和强烈的变革意愿，计划有时还是禁不起现实的考验。

当改革实施中出现了故障，并且错误扔在发张蔓延，那么我们将面临三种选择：1，无为而治，静静等待。

如果在最初设计划的时间内，没有取得改革计划所预想的成果，首先要考虑到时间规模的现实性--是应该使用更换鱼饵的策略还是继续等待。

2，在很多情况下，无所事事的确很难让人接受，所以另一个选择就是改变行动，这意味着要返回到“制定计划”这一步骤进行重新筹划，如果目标仍然有重大的意义，那么还有3个杠杆可以拉动：时间，成本，质量。

3，如果无为而治行不通，而且通过改变时间、成本、质量也解决不了问题时，剩下的一个选择就是改变计划，这包括或废弃此变革项目，或变更改革目标。

在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。

大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。

②忽略作业流程之间的联结作用。

③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。

其次，企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。

这主要表现为以下三个方面：（１）企业再造对固有的基本信念提出挑战。

企业在经营过程中会遵循一些事先假定式的基本信念，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，有长期历史的企业尤其如此。

企业再造需要对这些原有的、固定的思维定势进行根本性的手术，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。

（２）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。

与日本企业的原有变革思路不同，以美国企业为主要蓝本的企业再造决不是一次渐进式改良措施，也不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化。

（３）改革要在经营业绩上取得显著的改进。

企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。

哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短７０％，成本降低４０％，顾客满意度和企业收益提高４０％，市场份额增长２５％”；其目标就是从企业竞争力这个指标上追赶日本对手。

再次，企业再造提出了三条基本的指导思想：（１）以顾客为中心。

传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标－－满足顾客的需要。

恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。

（２）以员工为中心。

企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。

（３）以效率和效益为中心。

重组流程推动了企业生产效率和效益的提高。

在企业再造的过程中，失败的例子比比皆是，这不是由理论本身造成的，而在于企业实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。

因此，企业再造最终能够获得成功还要取决于两种个因素。

一要依靠有效的团队，企业再造的过程中会遇到各种各样的阻力，包括来自于员工个人、组织群体和社会等方面，克服这些阻力是企业再造的关键性要素。

通过建立高效率的团队，可以加强个体之间的沟通，引导员工朝向共同的目标努力，从而彻底消除企业再造过程中的障碍。

二是需要有魅力的领导，约翰·科特认为，企业再造失败在很大程度上是由于领导和组织上的不得力。

因此，魅力型领导最适合担当这个重任。

由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥，“而这类领导者又往往不拘泥于理性和传统，所以会成为推动变革的主要力量。

”尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳，不仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来。

反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。

据说，在1994年，美国四分之三的顶尖大公司展开了再造工程。

不过，再造工程似乎好景不长，到1996年底，其吸引力开始减弱。

原因有许多，后来的研究指出，主要原因是再造工程对人员和组织的本质产生了副作用。

最糟糕的是，再造工程很快就变成了解雇成千上万工人的同义词。

哈默出于一个虔诚的犹太教徒的良知对这种副作用忧心忡忡，甚至夜不能寐，但他最初拒绝接受别人的谴责——再造工程不人道。

只是到了1996年年底，哈默不得不坦率承认，再造工程没有足够考虑人的维度，他把这一错误归咎于他的工程背景。

1997年，他出版了《超越再造工程》，对再造工程的得失做了总结，也澄清了实践中的概念乱用。

此后几年，哈默不事张扬，继续他的顾问生涯，新积累的材料和经验使他在2001年10月推出了新著——《企业行动纲领》(中文版2002年8月)。

世界管理理论界几乎达成一个共识，企业流程再造适合三种企业：第一类是问题丛生的企业。

这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择；第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方；第三类是正处于事业发展高峰的企业。