第二章 危机管理组织和利益相关者

以前，也就是在两年多一点的时间里，将1500万立方米“烧死木”全部抢运
出来。此决定一出，一场无人能阻止、也不敢阻止的规模浩大的、被称之为
“虫口夺木”的“抢伐”运动开始了。于是，伊春(小兴安岭)、内蒙古、吉
林、辽宁、解放军的两个师，以及其他地方共24个市、县组成了6000多人的
抢伐大军，又一次开进了灾区。仅仅两个月就抢伐了112万立方米“烧死木”。
后续
1、对中国的集体记忆来说，1987年出现了“灾难应急机 制”的概念。
2、“虫口夺木”?! 火木逢春？
专家，过火林木，其中有些是属于“烧死木”，如不抢运出来，两三年
后就会腐烂，或被严重的虫害侵蚀掉。1988年1月5日，有关部门主持召开了
一个专门研究采伐大兴安岭“烧死木”问题的会议，会议要求在1990年4月份
5、培训与演练
培训：意识、防范、实务 演练：情境模拟、实践演练
三、危机管理组织的运作模式
原则：民主与集中
1、ICS模式（美国的事故控制系统Incident Command System)
优点：扁平化管理，两层级、四部门
三个有利于
缺点：计划Biblioteka Baidu情报部门作为核心位于操作 部后，内部优势，外援难
据统计，过火面积达101万公顷，其中有林面积近70％， 外加1个县城、4个林业局镇、5个贮木场 。烧毁房舍61.4 万平方米。内含居民住房40万平方米，林场9处，存材 85.5万立方米，受灾群众5万多人，死亡211人，受伤226 人。5月25日后，下雨。大火一直烧了28天，到6月2日才 算全部熄灭 ，投入灭火人员共约5万多人，间接经济损失 达69.13亿元。
第二章
危机管理组织与危机利益相关者
第一节 危机管理组织的职能、运作模式和 权力配置
第二节 导入契约理论解读危机利益相关者 的心理特征和行为方式
第三节 组织和利益相关者于危机之下的互 动机制
第一节 危机管理组织
案例： 1987年大兴安岭特大火灾，损失惨重
1、火来了
1987年5月6日，黑龙江省大兴安岭地区的西林吉、图强、 阿尔木和塔河4个林业局所属的几处林场，同时起火，引 起建国以来最严重的一次特大森林火灾。
2、人员构成：领导者、公关人员、专家、 行政后勤、新闻发言人
起到：功能导向、资源导向
二、危机管理小组的职能
1、对组织的潜在危机作出预警
巴顿：如果一个危机管理团队在危机发生 前失灵，那么在处理危机的过程中肯定也 会失灵。
非常态：征兆---运转—监测、评估、预报--调研---方案---沟通应对
2、肇事者
直接肇事者叫汪玉峰，河北一农民到林场 干活刚刚13天。他启动割灌饥引燃了地上 的汽油，割灌机也着了，如果他脱下大衣 一捂，火就可能被扑灭，可汪却拖着机器 跑了七八米，等他叫人来时，火势已变成 很难控制的树冠火了。汪玉锋被拘留时， 竟还问“我这个月的工资还开不开呢？”
3、14级大风
5、官员
本来救火万分火急，但有人不急。5月8日21点30 分森警空运一大队赶到被火三面包围的盘古林业 公司，一下车教导员张国华就被叫去开会到23点 45分，几位县领导仍在为“从哪里打，怎么打， 打不灭怎么办”争论不休，张教导员怒离会场， 率兵冲向火场，结果大火离弹药库只有几十米远 了。
大火被扑灭三四天后，6月6日，国务院撤销了杨 钟的林业部长职务，撤销了董志勇的林业部副部 长职务。
常态：监测、发现、研究---制度化、标准 化
2、确定危机管理的战略与战术
战略层面----思想指南：目标、原则、策略、 主要矛盾 战术层面----行动手册：流程、分工、方法、技巧
3、执行危机管理计划
按流程实施---内 对外成员提供政策咨询—外 专家顾问—外脑
4、应对计划外危机
非常态下的：研究、决策、执行、创新
本来这场特大森林火灾已经灭了，5月7日 上午，经过众人一整夜的扑打，位于中国 东北大兴安岭的这场不太大的火，明火已 经熄灭，却没有打净残火余火，结果大火 就在这时腾起，脱缰远去，25天里烧过100 万公顷土地，焚毁85万立方米存材。这是 1949年以来中国最严重的森林火灾。
4、互相扯皮
本来林区防火为大，但大兴安岭林区是林业部的 直属企业，地方行政归属黑龙江省，而版图又属 内蒙古自治区。这样，一仆三主，大家都拥有， 大家又都不肯投钱尽心尽力。结果用了大钱，天 上是飞机，地上是装甲车，实施人工降雨，开辟 生土隔离带。有人估算，这次大规模大兵团立体 化的行动，光是军需保障后勤供给，每天就要花 掉近百万。有人说：“防火时扎紧钱袋，扑火时 却钱袋朝下。”
优点：垂直管理模式，集中力量办大事
适用于重大社会危机和自然灾害
适用：一般、局部、军事或准军事组织
2、SEMS模式(标准紧急管理系统 Standardized Emergency Management System)
原因：1991年，美 加利福尼亚州东部海港 重大火灾，各自为政；1993年1月，授权紧 急服务办公室建立。
模式：危机管理机构五个层次：现场管理 团队，危机发生地政府，执行区域，大区 域，州；执行各自的预测、计划、情报、 后勤和操作作业。
6、处理结果
国务院说：森林火灾发生时，杨钟同志正在住院， 他在国家和人民生命财产受到严重威胁的关键时 刻，没有采取积极的态度，主动部署抢险灭火工 作，但在此之前却几次出院参加外事活动，直到 国务院领导同志批评之后，他才不得不在5月25 日到达灭火前线，但表现消极。期间，杨钟同志 没有作任何自我批评和检讨，只是在中央和国务 院领导同志多次批评之后，才作了表态性检查。
3、森林防火指挥小组
4、天然林保护工程—“天保”工程
5、天灾不能找上帝算账，人祸总要有人承担。 20年后被撤职官员的平反
7、危机管理组织
救灾领导机构： 防火指挥部---地方政府 森警----森林武装警察部队 空降灭火队----东北航空护林局 三足鼎立、各自为政
一、危机管理小组
1、定义：危机管理小组是组织危机管理的 最高权力机构和协调中枢，在组织授权下， 有权合理、合法地调动和配置各种资源以 应对危机，并在危机中代表组织作出决策， 采取行动。