第二章 危机管理组织和利益相关者
企业利益相关者危机管理
企业利益相关者危机管理随着社会的不断发展和进步，企业所面临的风险和挑战也日益增加。
在面临危机时，企业需要采取有效的危机管理措施来化解危机，避免损失，并维护企业的声誉和利益。
而企业的利益相关者就是在危机中需要被特别关注的对象，他们对企业的利益和声誉都有着重要的影响。
企业需要重视并妥善处理与利益相关者的关系，在危机中有效管理和维护他们的利益，才能更好地化解危机，保护企业的生存和发展。
企业的利益相关者包括员工、客户、投资者、供应商、政府、媒体、社会公众等各种组织和个人。
在危机管理中，企业需要认真对待和妥善处理与各种利益相关者的关系，协调各方利益，保障各方权益。
企业在危机发生前就应该建立健全的沟通和合作机制，加强与利益相关者的沟通，建立信任关系，提高危机时的应变能力。
在危机发生时，企业需要及时向利益相关者通报危机情况，采取公开透明的沟通方式，积极回应各方关切，在确保安全的前提下充分保护利益相关者的利益和权益。
企业需要在危机过后积极回应各方关切，重新建立信任，修复关系，并采取有效的补救措施，恢复企业的声誉和利益。
在危机管理中，企业需要重视利益相关者的意见和建议，及时调整自身的战略和决策，以便更好地维护各方的利益和权益。
企业还需要通过危机管理，加强自身的责任感和公益意识，提高企业的社会责任感和企业公民意识，促进企业与利益相关者之间的合作与共赢。
只有这样，企业在危机中才能更好地维护自身的利益和声誉，提升自身的危机管理能力，确保企业的长期可持续发展。
在面临危机时，企业需要采取多种措施来应对和化解危机，也需要对利益相关者的利益和权益进行妥善管理和保护。
以下是一些关于企业利益相关者危机管理的建议：加强危机预警和风险防范。
企业需要建立健全的危机管理机制，加强危机预警和风险防范，提前识别潜在的危机因素，尽早采取措施化解风险，避免危机的发生。
建立健全的危机管理团队。
企业需要建立专业的危机管理团队，明确危机管理的责任和权限，完善危机管理的组织架构和流程，提高危机管理的反应速度和应变能力。
公共关系中的危机管理策略分析
公共关系中的危机管理策略分析第一章：引言公共关系是组织与其利益相关者之间关系的管理和发展活动。
在这个信息爆炸的时代，社交媒体和传统媒体的广泛应用使得公共关系的重要性愈发凸显。
然而，难以避免的是，任何组织可能面临各种形式的危机。
因此，公共关系从业者需要熟悉并掌握危机管理策略，以保护组织的声誉和利益。
本文将对公共关系中的危机管理策略进行深入分析和探讨。
第二章：危机管理的重要性危机管理是公共关系中的一项关键任务。
危机可能导致组织的形象受损、利益受损甚至倒闭。
因此，公共关系从业者需要有预见性和危机意识，及时识别和处理潜在的危机。
危机管理的有效实施可以帮助组织快速应对危机，减少负面影响，提升组织的声誉和可持续发展能力。
第三章：危机管理的基本原则危机管理的过程中，有一些基本原则需要遵循。
首先，透明度是非常重要的。
组织应该及时向利益相关者公布真实和准确的信息，避免隐瞒和掩盖。
其次，对外沟通必须谨慎，避免错误或模糊的表达引起更大的不良影响。
此外，组织还应该建立一支高效的应急团队，随时准备应对各种危机情况。
第四章：危机管理的策略在危机管理中，公共关系从业者可以采取多种策略来保护组织的声誉和利益。
首先，建立良好的关系是预防危机的重要手段。
组织应该积极与利益相关者进行沟通、合作和共赢，建立互信关系，减少危机的发生可能性。
其次，组织应该制定详细的危机管理计划，包括预警机制、应急预案和危机处理流程等。
此外，组织还可以通过公关活动和宣传来增强组织的正面形象，提升公众对组织的认同和支持。
第五章：危机管理的案例分析本章将通过实际案例分析来深入理解危机管理策略的应用。
以“某汽车公司的安全事故”为例，分析了事故的原因、影响和组织的危机管理措施。
从中我们可以看到，透明度、及时沟通、积极应对和重塑形象是有效的危机管理策略。
第六章：结论危机管理是公共关系中不可或缺的一环。
公共关系从业者需要有良好的危机管理意识，并掌握危机管理的策略和技巧。
危机管理者与危机利益相关者概述PPT公开课(34页)
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第一节 危机管理者 三、危机管理团队的运作模式
（三）CMSS模式
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第一节 危机管理者
四、危机管理中的权力配置
（一）事前准备的权力配置 危机管理中的事前准备，主要任务是通过积极预防，消除或降低危机发生概率和损 害。在这一阶段，危机管理的权力配置宜坚持上下联动，以一线为主的原则。
☞例子：譬如甲型H1N1流感在墨西哥 出现疫情后，中国政府的危机管理机构不 但要迅速采取通报、检疫、隔离等应急措 施，还要为防止危机在本土的大规模爆发 做长远打算，制定通盘应对计划。
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第一节 危机管理者
四、危机管理中的权力配置
（二）事中管理的权力配置 中管理是整个危机管理的主体部分，即在危机正式爆发后实施的全面控制。此间， 危机管理的权力配置一般要坚持核心层统一集权、平行部门分权协作原则。 第一，在事中管理阶段，核心层要充分行使指挥权，统一领导危机管理进程； 第二，平行部门之间应实行分工协作的权责机制； 第三，与事前准备阶段一样，事中管理亦应坚持如下两个原则，决策问题的影响等 级越高，越应集中领导；谁离重要信息来源越近，谁就越应获得有效分权。
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第一节 危机管理者 三、危机管理团队的运作模式
（一）ICS模式
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评价：ICS模式的主要缺点是两级 管理虽有助于调动内部优势资源解决危 机，但很难实现系统外资源的整合。有 鉴于此，ICS模式的主要应用范围是化 解局部的、持续时间相对较短的危机事 件。譬如常见的社会突发事件、一般性 自然灾害、中小企业危机、大型企业的 局部危机等。
危机管理者与危机利益相关者概述
危机管理者与危机利益相关者概述危机管理者与危机利益相关者概述危机是指在特定时间和空间范围内，某个组织或个体面临突发事件、困难或挑战时所引起的一种紧张状态。
这种状态可能给组织或个体带来负面影响，威胁到其稳定性和可持续发展。
危机管理者是指负责应对和处理危机的组织或个体，而危机利益相关者是指那些与危机有直接或间接关系，并可能受到危机影响的组织或个体。
危机管理者的责任是及时、有效地应对和处理危机，保护组织的利益和声誉。
他们通常具有丰富的危机管理经验和技能，并且能够快速做出决策和行动。
危机管理者需要具备以下几个关键能力：1. 预测能力：危机管理者应该具备预测危机的能力，通过对环境、业务和行业的了解，能够提前发现潜在的危机因素并作出预防性的措施。
2. 协调能力：危机管理者需要协调各种资源和利益相关者，构建一个协作的网络，以应对危机时的各种挑战。
3. 沟通能力：在危机发生时，危机管理者需要及时、准确地向内部员工和外部利益相关者传递信息，保持透明度和公信力，以增加对危机处理的支持。
4. 决策能力：危机管理者需要能够在复杂情况下快速做出决策，权衡各种因素，并将其有效地传达给组织的其他成员。
5. 应变能力：危机管理者需要具备应变能力，能够在危机发生时冷静、果断地采取行动，并及时调整策略和措施。
危机利益相关者是指那些可能受到危机影响的组织或个体。
他们可以分为内部和外部的利益相关者。
内部利益相关者包括组织的员工、管理层和股东，他们直接参与或直接受到危机影响。
外部利益相关者包括客户、供应商、政府机构、媒体、社会公众等，他们也可能受到危机影响，并对危机的处理和结果表达意见。
危机利益相关者在危机管理中起着至关重要的作用。
他们可以提供信息和资源支持，为危机管理者提供反馈和建议，并在危机后的恢复过程中扮演积极的角色。
然而，在处理危机过程中，危机管理者也要面对来自利益相关者的各种利益诉求和挑战。
他们需要平衡各方利益，并与利益相关者保持积极的沟通和互动，以达成危机管理的共识和共同目标。
企业利益相关者危机管理
企业利益相关者危机管理【摘要】企业利益相关者危机管理是企业管理中至关重要的一环。
本文从企业利益相关者危机管理的重要性、原则、策略、实施步骤以及案例分析等方面进行了深入探讨。
通过对企业利益相关者危机管理的有效性、持续改进和未来发展等方面的分析，可以帮助企业更好地应对各种危机，维护好与利益相关者的关系，确保企业的可持续发展。
企业利益相关者危机管理需要企业充分重视，建立完善的管理体系，灵活应对各种挑战和风险，处理好与利益相关者的关系，才能更好地实现企业的长期发展目标。
通过案例分析，可以总结经验教训，为企业提供更好的管理建议，提升企业的危机管理水平，确保企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
【关键词】企业利益相关者、危机管理、重要性、原则、策略、实施步骤、案例分析、有效性、持续改进、未来发展。
1. 引言1.1 企业利益相关者危机管理概述企业利益相关者危机管理是企业面临各种风险和挑战时，有效应对和管理与利益相关者之间的关系的一种重要策略。
在当今竞争激烈和信息透明的商业环境中，企业不可避免地会遇到各种危机，如产品质量问题、环境事故、人为失误等，这些危机一旦发生可能对企业形象、利益和发展造成严重损失。
企业利益相关者危机管理的重要性日益凸显。
企业利益相关者危机管理是建立在有效沟通、诚信、责任和合作的基础上，旨在通过灵活、及时和有效的应对措施，最大程度地减轻和解决危机带来的影响，维护企业与利益相关者之间的良好关系，保障企业可持续发展。
通过科学规划和有效实施危机管理策略，企业可以提前预防潜在危机的发生，及时应对已经发生的危机，并在危机解决后总结经验教训，持续改进危机管理机制，以防止类似问题再次发生。
企业利益相关者危机管理是企业的生存发展所必不可少的一环，只有具备预见性、快速应对能力和有效沟通的企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
为此，企业需要深入理解危机管理的原则、策略和实施步骤，不断完善和提升危机管理能力，以保障企业的长期发展和利益最大化。
第二章 危机管理组织和利益相关者
2、肇事者
直接肇事者叫汪玉峰，河北一农民到林场 干活刚刚13天。他启动割灌饥引燃了地上 的汽油，割灌机也着了，如果他脱下大衣 一捂，火就可能被扑灭，可汪却拖着机器 跑了七八米，等他叫人来时，火势已变成 很难控制的树冠火了。汪玉锋被拘留时， 竟还问“我这个月的工资还开不开呢？”
3、14级大风
第二章
危机管理组织与危机利益相关者
第一节 危机管理组织的职能、运作模式和 权力配置
第二节 导入契约理论解读危机利益相关者 的心理特征和行为方式
第三节 组织和利益相关者于危机之下的互 动机制
第一节 危机管理组织
案例： 1987年大兴安岭特大火灾，损失惨重
1、火来了
1987年5月6日，黑龙江省大兴安岭地区的西林吉、图强、 阿尔木和塔河4个林业局所属的几处林场，同时起火，引 起建国以来最严重的一次特大森林火灾。
优点：垂直管理模式，集中力量办大事
适用于重大社会危机和自然灾害
缺点：民主决策难；
“大脑”为权威，短路后果严重
非相关者财产可能被“掠夺”
等靠拖
3、CMSS模式(危机管理框架结构Crisis Management
Shell Structure）
特点：1）保持了ICS的灵活、便捷的管理 优势；也强调了SEMS的多级垂直领导的重 要性；
适用：一般、局部、军事或准军事组织
2、SEMS模式(标准紧急管理系统 Standardized Emergency Management System)
原因：1991年，美 加利福尼亚州东部海港 重大火灾，各自为政；1993年1月，授权紧 急服务办公室建立。
模式：危机管理机构五个层次：现场管理 团队，危机发生地政府，执行区域，大区 域，州；执行各自的预测、计划、情报、 后勤和操作作业。
企业如何进行公关危机处理
企业如何进行公关危机处理在现代商业中，企业面临的公关危机往往是不可避免的。
这些危机可能源于企业自身的行为，也有可能是外部因素导致的。
任何一个公关危机都会对企业造成损害，进而影响其声誉，客户和投资者信心，甚至是市场份额。
因此，企业需要制定和执行切实可行的公关危机处理方案，以最小化危机的负面影响。
第一章：预防措施预防措施是企业危机处理的第一步。
以下是一些有用的建议：1. 建立危机管理团队。
企业应该有一个专门的团队监视潜在的公关危机，并制定预防和应对策略。
团队成员应该是多部门的高级管理人员，包括公关、法律、营销和传媒专家。
2. 设定标准操作程序(SOP)。
SOP应该包括预防措施，如培训员工、建立公关危机管理指南，以及在危机发生时的应急计划。
危机管理团队应该通过演习来测试SOP的有效性和可行性。
3. 与利益相关者建立信任和沟通渠道。
建立一个有效的沟通渠道，以及与关键利益相关者的真诚和透明的关系，能够及时发现并减少危机的负面影响。
4. 实施全面的风险管理。
企业应该采取措施来预防危机因素，如质量控制、供应链管理和反洗钱等。
第二章：危机管理方案当一个公关危机发生时，企业需要立即采取措施，以尽快解决危机。
以下是一些行之有效的危机管理方案：1. 即时反应。
企业必须迅速做出反应，表明其对危机的认识，并承担适当的责任。
如果企业无法即时作出反应，那么该危机可能越来越严重。
2. 搜集信息。
企业应该收集所有与危机有关的信息，以了解危机的性质和范围。
这些信息包括媒体报道、事件的目击者和参与者、客户和员工的反馈等。
3. 制定应急计划。
企业应该制定一个应急计划，以协调和管理危机应对行动。
该计划应包括指定公关危机管理人、危机处理的交流媒介、在事件发生现场的代表等。
4. 危机管理沟通。
企业危机处理的重要组成部分是危机管理的有效沟通。
公共关系机构应在多个媒体平台上发布危机声明，并及时回应媒体和利益相关者的关切。
第三章：危机后的回应公关危机后，企业需要采取行动来恢复其声誉和重建信任。
企业利益相关者危机管理
企业利益相关者危机管理随着全球化和信息化的发展，企业面临的危机越来越多样化和复杂化。
在危机发生时，企业需要有效地管理与利益相关者的关系，以最大限度地减少损失，保护企业的声誉和利益。
利益相关者包括员工、客户、股东、供应商、政府和社会公众等群体。
在危机管理过程中，有效地处理与利益相关者的关系是至关重要的。
企业的成败关键在于其与利益相关者的关系。
在危机发生时，企业需要有效地管理与利益相关者的关系，以确保危机处理的有效性和可持续发展。
如果企业不能够有效地管理与利益相关者的关系，可能会导致利益相关者的不满和抵制，进一步加剧危机的严重性和后果。
利益相关者危机管理的目标利益相关者危机管理的目标是通过有效地处理与利益相关者的关系，建立信任、获得支持，最大限度地减少危机的负面影响，保护企业的声誉和利益。
在危机处理的过程中，企业需要充分考虑利益相关者的利益和需求，与他们进行沟通和协调，争取他们的理解和支持。
1. 建立健全的沟通机制企业需要建立健全的沟通机制，定期与利益相关者进行沟通，及时地向他们传递危机处理的进展情况和相关信息，听取他们的意见和建议，共同商定危机处理的方案和措施。
通过有效的沟通，可以增强利益相关者的参与感和认同感，减少误解和猜疑，建立信任和支持。
3. 积极回应社会关切在危机处理的过程中，企业需要积极回应社会的关切，及时向公众提供相关信息和解释，征求公众的意见和建议，增强社会的理解和支持。
企业可以与媒体和NGO等组织进行有效的沟通和合作，加强对公众舆论的引导和管理，减少不良的社会影响。
4. 建立紧密的合作关系企业需要建立紧密的合作关系，与利益相关者共同应对危机，形成合力，减少危机的负面影响。
企业可以与政府和社会团体紧密合作，制定应对策略和措施，最大限度地减少危机的损失，保护利益相关者的权益。
1. 上海大众汽车公司柴油汽车排放门事件2015年，上海大众汽车公司因柴油汽车排放门事件而遭受危机。
在处理这一事件时，上海大众汽车公司积极与利益相关者进行沟通和协调，及时向公众提供相关信息和解释，积极回应社会的关切，与政府紧密合作，制定应对策略和措施，最终成功地化解了危机，保护了企业的声誉和利益。
某餐饮公司危机处理手册
某餐饮公司危机处理手册某餐饮公司危机处理手册第一章引言1.1 目的本手册旨在为某餐饮公司的员工提供危机处理的指导和策略，以确保危机时的机构和沟通流程，从而最小化危机的影响，并恢复公司的声誉。
1.2 适用范围本手册适用于所有某餐饮公司的员工，包括管理层和普通员工，以及供应商和合作伙伴。
1.3 对象本手册的目标读者为某餐饮公司的管理层、危机管理团队成员和公司的所有员工。
第二章危机管理团队2.1 危机管理团队的职责危机管理团队负责危机管理和危机沟通，其职责如下：- 在危机发生时，迅速组织并召集危机管理团队成员；- 确定危机的严重性和影响；- 制定应对危机的策略和行动计划；- 确定负责危机沟通的发言人；- 协调危机管理团队成员和公司其他相关部门的合作；- 监控危机处理过程，并及时调整策略和行动计划。
2.2 危机管理团队的组成危机管理团队应由以下成员组成：- 公司高层管理人员；- 公关和企业传媒部门的代表；- 法务团队的代表；- 相关业务部门的代表；- 公司的危机沟通发言人。
第三章危机处理准备3.1 预测潜在危机危机处理的第一步是预测和识别潜在的危机。
危机可以是自然灾害、食品安全问题、丑闻等，团队应该定期召开会议，讨论所可能面临的危机，并制定应对措施。
3.2 制定危机应对计划危机应对计划应包括以下内容：- 定义不同级别的危机，根据严重性和影响程度进行分类；- 制定具体的行动计划，包括资源调配、人员安排和指派责任；- 制定危机沟通方案，包括内部和外部的沟通渠道、发言人和信息发布时间表；- 考虑公司声誉恢复计划，包括危机过后的公关和品牌恢复策略。
3.3 建立危机沟通渠道- 内部沟通：建立内部危机通知系统，确保员工在危机发生时能及时接收危机信息，并掌握公司的危机处理计划；- 外部沟通：与媒体、供应商、合作伙伴等建立良好的沟通渠道，并制定沟通策略，以便更好地管理危机时的信息传递。
第四章危机应对步骤4.1 确认和评估危机- 在危机发生时，及时确认危机的性质和严重程度；- 评估危机的影响范围和可能造成的损失。
《危机传播管理》完整笔记_胡百精
第一章危机与危机管理概要1，危机——是一种“情势”，而非一个事件，据此归纳出危机的特征，并以“人”和内外环境为尺度，对危机类型进行划分。
2，危机管理的界定——提出它是情境，资源，沟通和行为的四维一体的管理系统，进而确定了危机管理的基本原则和主要范畴。
3，树立危机观。
第一节危机的定义，特征与类型●诸多学者对危机定义的共同要素：不确定性；紧迫性；威胁性；潜在损害性●据威廉斯的概念办公室原则，本书定义——危机是由组织外部环境变化或内部管理不善造成的可能破坏正常秩序、规范和目标，要求组织在短时间内作出决策，调动各种资源，加强沟通管理的一种威胁性形势或状态。
Q1危机是一种事件，还是一种状态？——是一种形势/情境/状态。
A：事件，还是状态，这是一个涉及危机定位的根本性问题。
危机往往由特定事件引发，其表现形式也主要是威胁性事件，但危机事件不等于危机。
危机本质——组织内部与外部的构成要素、动作规则和发展秩序由常态异化、裂变为威胁体系的过程。
危机带来的不只是一个威胁性事件，而是一种涉及内外部多重利害关系的复杂困境。
相应的，危机管理也不单纯是事件处理——而是对组织威胁性生存环境的修复和改造。
定义为状态的意义：更准确反映危机的本质，有利认识，理解。
明确危机管理的方向利于组织树立危机意识，建立对应机制，形成战略性危机发展观Q2危机的诱因是什么？A外部环境变化（自然&社会）+组织内部管理不善（观念/战略/战术）+导火线Q3危机为何一旦爆发便迅速蔓延？（危机特质之一）A危机还有特殊传播性。
大众媒介的渗透性。
危机的非常态事关多重利害关系的复杂性（成为媒体报道、传播的核心关注点）。
再加上人际/组织/群体传播对其的高度敏感。
必然性和偶然性渐进性和突发性（量变到质变，分潜伏／爆发／处理／解决四阶段的生命周期）建设性和破坏性（警钟、疫苗／时势造英雄；有形损害／无形损害）紧迫性、公共性（控制论）——其中传播的快、广、变异快／杂／多谣言等仨特点。
危机公关与传播管理制度
危机公关与传播管理制度第一章总则第一条基本原则1.本制度的订立目的是为了确保企业在危机时刻能够做出及时、准确、有效的公关与传播应对，保护企业声誉和利益。
2.本制度适用于全部企业内部员工，包含高层管理人员、部门负责人和一线员工。
第二条术语定义1.危机：指可能对企业声誉和利益产生重点负面影响的突发事件、事故或严重异常情况。
2.公关：指通过有效的传播手段，维护和提升企业声誉、调整企业关系、传递企业形象和价值观。
3.传播：指有效地向外部受众传递信息、观点和看法的过程。
第二章危机公关管理程序第三条危机管理团队的组建与职责1.企业应组建危机管理团队，由高层管理人员和各相关部门负责人构成。
2.危机管理团队的职责包含但不限于：–订立危机公关管理策略和应对方案；–进行危机预案的订立、修订和演练；–确定危机沟通和信息发布的责任人；–监测和分析危机事件的发展态势；–协调各部门的行动，做好内外部沟通和协调工作。
第四条危机预警与监测机制1.企业应建立健全的危机预警与监测机制，包含但不限于：–定期收集和分析各类媒体、社交网络和公众舆情信息；–与相关政府部门、专家学者和咨询公司建立稳定的合作关系，取得有效的危机信息；–设立特地的热线电话和邮件住址，接收和处理内外部员工以及相关方供应的危机线索。
第五条危机管理策略和应对方案的订立1.危机管理团队应订立全面、科学的危机管理策略和应对方案，包含但不限于：–确定危机应对的目标和原则，明确各类危机的应对策略；–订立危机公关和传播的具体措施，包含舆论引导、危机信息发布和社交媒体管理等；–订立应对不同部门和外部利益相关者的危机沟通和协调方案；–提前订立危机演练计划，并进行定期演练，以加强团队的危机应对本领。
第六条危机信息发布和社交媒体管理1.在危机事件发生后，企业应尽快向内外部受众发布准确、详实的危机信息；2.危机信息发布应遵从以下原则：–及时性：确保在第一时间发布关键的危机信息，避开信息滞后导致不必需的猜疑和误会；–准确性：确保危机信息准确无误，避开误导公众和媒体；–透亮度：确保信息发布的及时、全面和透亮，避开信息不透亮引起公众不信任和质疑；–风险评估：在发布敏感信息前，要对可能引起的风险进行评估，确保信息的合法合规；3.社交媒体是危机公关和传播的紧要渠道，企业应设立特地的社交媒体管理团队，负责监测和回应社交媒体上的危机信息。
企业利益相关者危机管理
企业利益相关者危机管理企业利益相关者危机管理是指企业在与其利益相关者之间发生危机时，采取一系列措施来减轻风险并稳定局势的过程。
企业的利益相关者包括但不限于员工、客户、股东、政府机构、社区组织等。
危机管理的目的是在保障企业的生存和发展前提下，维护和增强企业与利益相关者之间的信任和稳定关系，从而减小危机的负面影响。
一、认识危机意识。
企业必须意识到危机是随时可能出现的，在产品质量、员工权益、公共关系等方面每个方面都存在风险，企业要想在危机中慢慢步步退缩，就需要有充分的危机意识。
企业应在建立危机管理体系的基础上，为危机做好前期准备，制定预案，做好现场救援等措施。
二、创造透明的交流渠道。
企业应该建立透明的交流渠道，让利益相关者了解企业的经营状况、政策变化、安全措施等相关信息，借此增强信任，避免危机的发生和恶化。
同时，企业还应该注重对外宣传，主动与社会进行沟通，及时回应公众的关切和质疑。
三、替代措施。
企业在危机时不能沉默，应该采取果断的措施，比如承认问题存在，并及时给出解决方案，减少损失。
企业应该设想透彻的危机管理计划，紧急情况下可以快速地执行，从而降低损失程度。
四、全员参与。
企业危机管理是一个团队工作，必须全员参与。
企业员工应理解自己在危机管理中的作用，采取相应的行动，认真对待企业与利益相关者的一切关系。
五、持续改进。
企业危机管理是一项持续改进的过程。
企业应该在定期进行评估，及时修正和补充危机管理计划，并与相关利益相关者建立沟通渠道，从而不断提高企业应对危机的能力。
企业危机可能会出现多种形式，如恶意攻击，法律诉讼，性侵犯，公共事故等。
企业应该针对不同类型的危机制定不同的应对措施。
同时，企业危机管理要注重与社会组织、政府机构的合作，发挥资源优势，从而更好地维护企业与社会的和谐关系。
最后，企业危机管理的核心是信任。
只要企业坚持诚信经营、积极回应社会关切，并且采取科学的管理措施，与利益相关者的信任和支持会在危机中更加强大。
企业危机管理与公关制度
企业危机管理与公关制度第一章总则第一条目的和依据为了保护企业的声誉，提高危机应对本领，维护企业的可连续发展，订立本规章制度。
本制度依据国家法律法规和企业实际情况而订立，对企业危机管理和公关工作进行规范和引导。
第二条适用范围本规章制度适用于本企业的全部员工、管理者以及与企业有业务往来的各方，包含但不限于供应商、客户、合作伙伴等。
第三条定义1.企业危机：指突发事件、舆论风波、经营风险等对企业正常运营、声誉和利益造成威逼的情况。
2.公关：指企业与内外部各利益相关者之间进行有效沟通和管理的活动，以维护和提升企业形象和信誉。
第二章危机管理制度第四条危机管理组织机构1.企业应设立危机管理部门，负责危机管理与应对工作。
2.危机管理部门应由专业人员构成，具备肯定的应急处理本领和资源。
第五条危机预警与风险评估1.企业应建立危机预警机制，通过信息收集、分析，及时发现和评估潜在危机。
2.危机预警机制应包含但不限于建立预警指标体系、定期检查和修订应急预案等。
第六条危机应对准备1.企业应订立危机应对预案，明确危机发生时的组织架构、职责分工和行动流程，以确保应对的及时和有效性。
2.危机应对预案应定期演练和更新，以提高预案的可行性和适应性。
第七条危机管理与应对流程1.危机事件发生后，危机管理部门应立刻组织调查和应对工作。
2.危机管理部门应及时召开危机管理睬议，订立应对方案并引导各相关部门和人员执行。
3.危机应对过程中，危机管理部门应及时与各相关方进行沟通和协调，以减少负面影响并保护企业的合法权益。
第八条危机事后评估1.危机事件结束后，危机管理部门应进行事后评估，总结经验教训，完善危机应对机制。
2.企业应建立事件追踪制度，对危机事件后续发展进行跟踪和记录，以便将来参考和应对。
第三章公关制度第九条公关策略与计划1.企业应订立并执行全面有效的公关策略与计划，确保与各利益相关者之间的良好沟通和关系。
2.公关策略与计划应包含舆情监测与分析、声誉管理、危机公关等要素。
利益相关者分析
利益相关者分析标题：利益相关者分析：理解与应用引言：在商业和组织管理中，利益相关者分析是一种重要的工具，用于评估和理解对企业或组织重要的利益相关者的需求和利益。
利益相关者是指能够直接或间接影响一个组织目标实现的个人、团体或组织。
通过对利益相关者进行分析，组织可以更好地了解各方利益的关系和相互影响，从而更好地管理与沟通，提高组织绩效和可持续发展。
一、利益相关者的定义和分类1. 定义：利益相关者是指能够对组织目标实现产生影响的个人、团体或组织。
2. 分类：利益相关者可以被分为内部和外部利益相关者。
内部利益相关者通常是组织内的员工、管理者、所有者等，而外部利益相关者包括顾客、供应商、政府机构、社会团体等。
二、利益相关者分析的目的和重要性1. 目的：利益相关者分析的主要目的是确定和理解不同利益相关者对组织的需求、期望以及对组织决策和行动的潜在影响。
2. 重要性：（1）形成合理决策：通过了解利益相关者的立场和利益，组织可以更好地权衡各方利益，做出符合整体利益的决策。
（2）建立良好关系：利益相关者分析有助于组织了解各方的需求和期望，并建立双赢合作关系，从而增强组织与利益相关者之间的信任和合作。
（3）风险和危机管理：通过及时了解和回应利益相关者的关切和利益，组织可以有效管理风险和危机，避免潜在的负面影响。
三、利益相关者分析的方法1. 利益与权力矩阵：将利益和权力作为分析的两个维度，将利益相关者分为四类：具有高度利益和高度权力的关键利益相关者、具有高度利益但低度权力的被关注利益相关者、具有低度利益但高度权力的被监视利益相关者、具有低度利益和低度权力的一般利益相关者。
2. 利益相关者映射：以组织为中心，通过绘制利益相关者的地图，将每个利益相关者的关系和交互关系可视化，有助于分析和管理各方的利益和期望。
3. 利益相关者对话：与利益相关者进行开放和积极的沟通，了解其需求和关切，建立良好的沟通平台和关系，促进双方的理解和合作。
危机传播管理(第二章)
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第一节 危机管理的流派
三、危机公关与危机修辞 对比
（三）在策略选择层面，危机公关强调尽快、全面、双向沟通，着眼长远关系的建立；危机修 辞主张见机行事，允许策略性的模糊表达，可以否认或者拒绝道歉，甚至在特定情况可以隐藏某些真
相，强调组织对外的叙事或论述，而非双向、对等沟通。
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第一节 危机管理的流派
二、公共关系与危机公关
进入新世纪以来，“传播的观点"——危机传播管理研究获得了进一步发展，形成 了两个重要的研究路向：危机公关与危机修辞。
自20世纪80年代始，公共关系的观念、原则和策略被大量引渡至危机管理实践，与 之相应，公关理论也成为危机管理研究领域最重要的学术资源之一。这种来自公关理论 和实践的双重影响，可以从学界和业界的日常表达中看出来：人们习惯将“危机管理” 或“危机传播管理”笼统称为“危机公关”。
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第一节 危机管理的流派
三、危机公关与危机修辞 对比
总体观之，持修辞观点的危机传播管理研究，其焦点在于危机状态下社会主体的
“语言反应策略”。
（一）在危机管理的基本假设层面，危机公关认为对外沟通良好的组织比沟通不良的组织更能
够承受危机，并将因此相对降低危机损害；危机修辞认为如果组织将符号资源发展为言说策略。在运
第2章
危机管理的流派与危机传播
从组织立场看，当事主体要视自己为一个有生命、有灵魂、有性格的 对话者，而非制度主义、专业主义至上的机构或机器，后者只会让自己丧
失与利益相关者“人格化”相遇的机会。从利益相关者立场看，一切危机
都不仅是利害得失问题，而且是——或首先是——信任、道德、情感、尊 严和价值观问题，这就意味着去人格化的技术性、专业性、程序性应急管
企业利益相关者危机管理
企业利益相关者危机管理企业利益相关者危机管理是指企业在面临危机时，通过有效的沟通、合作和处理，维护和管理与利益相关者之间的关系，以降低危机对企业利益和声誉造成的损害。
危机管理是企业经营管理的重要一环，尤其对于那些与外部利益相关者联系紧密的企业来说，更是重要且必要的。
企业利益相关者危机管理的关键在于建立和维护与利益相关者之间的良好关系。
这需要企业加强与利益相关者之间的沟通和合作，建立互信和合作的机制。
企业在危机发生前就应建立利益相关者关系管理的制度和流程，并确保其有效运作。
在危机发生时，企业应第一时间与利益相关者沟通。
企业应积极公开事实，及时提供相关信息，以避免信息不对称，减轻利益相关者的忧虑和猜疑。
与利益相关者之间要保持真诚和坦率的沟通，听取他们的意见和建议，并及时给予回应。
在危机处理过程中，企业还应通过合作解决共同问题。
企业应与利益相关者共同制定解决危机的策略和措施，并确保各方能够共同协作，达到危机解决的最佳效果。
企业也应考虑利益相互关联、相互依赖，通过互利互惠的合作，实现利益的最大化。
除与利益相关者的沟通和合作外，企业还应及时采取措施来减轻危机对利益相关者的影响。
这可以包括提供情感支持、提供补偿措施、修复受损关系等。
企业还应通过积极主动的行动来提升企业形象和信誉，以重建与利益相关者之间的关系。
在危机处理过程中，企业应根据不同利益相关者的需求和利益，制定相应的沟通和合作策略。
企业还应加强内部管理，提高员工对危机管理的意识和能力，确保内外一致，形成共同战线。
危机是企业管理中的挑战，但也是机遇。
通过有效的危机管理，企业可以提升其形象和声誉，增强利益相关者的信任和支持，从而促进企业的长期发展。
企业应始终将危机管理纳入其战略规划和日常管理中，提前做好准备，并积极回应和处理各类危机。
危机管理的组织结构与职责
危机管理的组织结构与职责1. 引言危机管理是一个组织面对突发事件或危机时，通过合理的组织结构和有效的职责分工，快速、准确地应对和解决危机的行为和过程。
一个健全的危机管理组织结构和明确的职责分工是保障组织能够有效协调资源、迅速反应并应对不同危机的关键。
本文将探讨危机管理的组织结构以及在该结构下各个部门或团队的职责，希望能够为组织建立健全的危机管理机制提供一些借鉴和思考。
2. 组织结构2.1 危机管理委员会危机管理委员会是危机管理的核心组织，负责制定危机管理策略和指导以及全面协调危机应对工作。
它由高级管理人员、专业人员和其他相关人员组成，通常由董事长或者首席执行官担任主席。
危机管理委员会的职责包括：•制定危机管理策略和指导；•确定危机管理的目标和关键指标；•指导和协调危机管理工作；•监督危机管理工作的进展和效果。
2.2 危机管理团队危机管理团队是由危机管理专业人员组成的小组或团队，负责具体的危机分析、应对和恢复工作。
危机管理团队的职责包括：•收集和分析危机信息；•制定应对方案和行动计划；•协调和指导各个部门或团队的危机应对工作；•监督和评估应对措施的实施和效果。
2.3 危机管理部门危机管理部门是负责组织和协调危机管理工作的部门，通常属于组织的高级管理机构。
危机管理部门的职责包括：•建立和维护危机管理制度和流程；•开展危机预警工作，及时发现和警示潜在危机；•组织和实施危机演练，提高组织危机应对的能力；•支持危机管理委员会和危机管理团队的工作。
3. 职责分工3.1 指挥部门指挥部门是负责危机应对的核心部门，通常由危机管理委员会或指挥部负责。
指挥部门的职责包括：•制定和发布应对危机的指令和命令；•组织相关资源和人员，调度协调各个部门的应对措施；•监督和评估应对措施的实施和效果；•负责与外部利益相关者的沟通和协调。
3.2 媒体关系部门媒体关系部门负责处理与媒体的沟通和协调工作，确保信息的及时、准确传递。
媒体关系部门的职责包括：•协调和组织媒体发布会议及相关活动；•准备和发布媒体公告和新闻稿；•处理媒体的采访请求和报道；•监控和分析媒体的报道和舆情，及时回应和应对负面信息。
企业危机公关管理手册
企业危机公关管理手册第1章危机公关概述 (3)1.1 危机公关的定义与重要性 (3)1.2 危机类型与应对策略 (4)第2章危机预防与管理体系构建 (5)2.1 危机预防策略 (5)2.1.1 风险识别与评估 (5)2.1.2 危机预警机制 (5)2.1.3 内部控制与合规管理 (5)2.1.4 企业文化建设 (5)2.1.5 应急预案制定 (5)2.2 危机管理体系构建 (5)2.2.1 危机管理组织架构 (5)2.2.2 危机管理流程 (5)2.2.3 信息沟通与协调 (6)2.2.4 资源保障 (6)2.2.5 危机管理培训与演练 (6)2.3 危机应对团队建设 (6)2.3.1 团队构成 (6)2.3.2 团队职责与分工 (6)2.3.3 团队培训与演练 (6)2.3.4 团队激励机制 (6)2.3.5 团队评估与优化 (6)第3章危机识别与预警 (6)3.1 危机识别方法 (7)3.1.1 信息收集与分析 (7)3.1.2 危机征兆监测 (7)3.1.3 危机预警指标体系 (7)3.2 预警机制建立 (7)3.2.1 组织架构 (7)3.2.2 预警流程 (7)3.2.3 预警系统 (8)3.3 风险评估与分类 (8)3.3.1 风险评估方法 (8)3.3.2 风险分类 (8)第4章危机应对策略制定 (8)4.1 危机应对原则 (8)4.2 危机应对策略选择 (9)4.3 危机应对流程设计 (9)第5章信息沟通与协调 (10)5.1 危机沟通策略 (10)5.1.1 建立危机沟通团队 (10)5.1.2 制定危机沟通预案 (10)5.1.3 快速响应，掌握信息主动权 (10)5.1.4 保持一致性 (10)5.1.5 善用新媒体和传统媒体 (10)5.2 内部沟通与协调 (10)5.2.1 建立内部沟通机制 (11)5.2.2 高层领导带头作用 (11)5.2.3 加强部门间的协作 (11)5.2.4 关注员工心理健康 (11)5.3 外部沟通与协调 (11)5.3.1 建立媒体关系 (11)5.3.2 及时回应关切 (11)5.3.3 加强行业协会等外部组织协调 (11)5.3.4 关注利益相关者 (11)5.3.5 定期评估外部沟通效果 (11)第6章媒体关系管理 (12)6.1 媒体沟通策略 (12)6.1.1 建立媒体列表 (12)6.1.2 制定针对性沟通策略 (12)6.1.3 媒体沟通原则 (12)6.2 媒体应对技巧 (12)6.2.1 新闻发布会的组织与实施 (12)6.2.2 面对媒体提问的应对策略 (12)6.3 网络舆情监控 (12)6.3.1 监控平台搭建 (12)6.3.2 舆情分析 (13)6.3.3 舆情应对策略 (13)6.3.4 舆情预警机制 (13)第7章危机公关中的法律法规 (13)7.1 危机公关相关法律法规概述 (13)7.1.1 宪法及相关法律原则 (13)7.1.2 消费者权益保护法 (13)7.1.3 反不正当竞争法 (13)7.1.4 知识产权法 (13)7.1.5 信息公开法律法规 (13)7.1.6 网络安全法 (14)7.2 法律风险防范 (14)7.2.1 完善内部法律制度 (14)7.2.2 加强法律培训 (14)7.2.3 建立法律风险评估机制 (14)7.2.4 依法合规开展危机公关 (14)7.3 危机应对中的法律支持 (14)7.3.1 咨询专业法律顾问 (14)7.3.2 协调部门 (14)7.3.3 加强与行业协会、同行的交流 (14)7.3.4 依法维权 (14)第8章危机公关案例解析 (14)8.1 国内外经典危机公关案例 (15)8.1.1 国内案例 (15)8.1.2 国外案例 (15)8.2 案例分析与启示 (15)8.2.1 快速响应，主动承担责任 (15)8.2.2 透明公开，保持与公众的沟通 (15)8.2.3 深入调查，全面排查问题 (15)8.2.4 加强内部管理，完善危机应对机制 (15)8.3 危机公关经验总结 (16)第9章危机公关效果评估与改进 (16)9.1 危机公关效果评估方法 (16)9.1.1 媒体监测分析 (16)9.1.2 社交媒体监测 (16)9.1.3 内部调查评估 (16)9.1.4 危机应对满意度调查 (16)9.2 危机应对策略调整 (17)9.2.1 舆论引导策略调整 (17)9.2.2 传播渠道优化 (17)9.2.3 内部沟通与培训 (17)9.2.4 利益相关者沟通策略调整 (17)9.3 危机公关体系持续改进 (17)9.3.1 完善危机公关预案 (17)9.3.2 建立常态化危机培训机制 (17)9.3.3 加强内外部沟通协作 (17)9.3.4 提高危机公关资源配置效率 (17)9.3.5 建立危机公关效果评估机制 (17)第10章企业危机公关培训与演练 (18)10.1 危机公关培训内容与方法 (18)10.1.1 培训内容 (18)10.1.2 培训方法 (18)10.2 危机应对团队演练 (18)10.2.1 演练内容 (18)10.2.2 演练步骤 (19)10.3 危机公关能力提升策略 (19)第1章危机公关概述1.1 危机公关的定义与重要性危机公关，即企业在面临突发事件或潜在风险时，通过有效的沟通策略和应对措施，以减轻负面影响、恢复公众信任、维护企业声誉的一系列活动。
危机公关管理制度例文（5篇）
危机公关管理制度例文第一章总则第一条为了规范和加强危机公关管理工作，提高危机应对能力，保障企业利益和形象，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业的危机公关管理工作，所有员工均应遵守。
第三条危机公关管理工作应以迅速、准确、公正、公开、透明的原则为指导。
第四条危机公关管理工作应与本企业的发展战略相结合，形成有效的配套措施。
第五条本企业应建立完善的危机公关管理机构，明确责任分工，确保危机应对工作的及时有效性。
第二章危机管理的基本要求第六条危机管理的基本要求为：预警、预防、应对和后期处理。
第七条危机管理的目标是：减少危机的发生，降低危机的影响，保障企业利益和形象。
第八条危机管理的原则是：快速、准确、果断、主动、积极、专业。
第三章危机预警和预防第九条危机预警是指对可能会导致企业危机的各种因素进行紧密观察和分析，及时预判可能出现的危机事件。
第十条危机预警的方法包括但不限于：舆情监测、市场调研、行业分析、竞争情报等。
第十一条危机预防是指通过制定安全生产规章制度、建立健全内部控制体系、加强员工培训等措施，有效预防危机的发生。
第十二条危机预防工作应当与企业的日常经营活动相结合，形成长效机制。
第四章危机应对第十三条危机应对是指在危机发生时，迅速采取措施，合理应对，防止危机进一步扩大。
第十四条危机应对工作应当依据事先制定的危机应对预案进行，确保措施的科学性和有效性。
第十五条危机应对工作应当统一指挥，明确责任人，并及时向上级汇报。
第五章危机后期处理第十六条危机后期处理是指在危机发生后，通过公关手段和措施，修复企业的形象，恢复社会信任。
第十七条危机后期处理工作应当与危机应对工作相结合，形成整体协调的处理。
第十八条危机后期处理应当及时、公正地向公众提供有关信息，积极回应社会关切。
第六章危机公关管理的组织和责任第十九条本企业应当成立危机公关管理机构，明确责任分工，确保危机公关工作的有序开展。
第二十条危机公关管理机构应由企业高层领导亲自领导，确定并下达相关决策，并协调各有关部门配合工作。
企业利益相关者危机管理
企业利益相关者危机管理随着全球经济日益发展和企业规模的不断扩张，企业与各种利益相关者之间的关系也变得日益复杂和紧密。
利益相关者包括了员工、顾客、供应商、投资者、政府、社会大众等等。
这些利益相关者对企业的经营和发展都有着直接或间接的影响，因此企业需要认真管理好与他们的关系，特别是在危机发生时，处理好与利益相关者的关系将直接影响企业的声誉和生存。
企业利益相关者危机管理成为了企业管理中的一个重要议题。
企业利益相关者危机管理是指企业在面临危机时，如何有效地管理利益相关者的期望和需求，最大限度地减少危机对企业利益相关者的负面影响，维护企业与利益相关者之间的良好关系，提高企业的危机应对能力和危机后的恢复能力。
有效的利益相关者危机管理不仅可以保护企业的声誉、维护企业价值，还可以提高企业的竞争力，为企业的可持续发展创造有利条件。
下面将从危机管理的基本原则、核心措施和关键要点等方面进行阐述。
一、危机管理的基本原则1. 预见性原则：企业应该借助专业的团队和科学的方法，通过风险评估和预测，提前发现危机的苗头，预测危机的发生可能性和影响范围，积极主动地进行危机预防和管控。
2. 公开透明原则：企业对危机情况应该及时主动公开、公正、透明地向利益相关者通报危机情况，采用真实且有力的信息来应对危机，避免信息不对称和信息误导，以减少危机带来的负面影响。
3. 责任追究原则：企业应该在危机中勇于承担责任，及时采取有效措施，积极修复损失，给予利益相关者公正的赔偿或补救，树立企业的诚信形象，以赢得利益相关者的谅解和支持。
4. 持续改进原则：企业应对每一次危机事件进行深入的事后分析和评估，总结经验教训，及时调整和完善企业的危机管理体系和管理机制，持续提高企业的危机管理能力和水平。
二、危机管理的核心措施1. 建立有效的危机管理体系和机制：企业应建立完善的危机管理组织架构和职责分工，制定专门的危机处理流程和应急预案，明确各级管理人员和员工的应急职责和处置程序，确保在危机发生时有序、迅速、有效地进行危机处置和协调。
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优点：垂直管理模式，集中力量办大事源自适用于重大社会危机和自然灾害
6、处理结果
国务院说：森林火灾发生时，杨钟同志正在住院， 他在国家和人民生命财产受到严重威胁的关键时 刻，没有采取积极的态度，主动部署抢险灭火工 作，但在此之前却几次出院参加外事活动，直到 国务院领导同志批评之后，他才不得不在5月25 日到达灭火前线，但表现消极。期间，杨钟同志 没有作任何自我批评和检讨，只是在中央和国务 院领导同志多次批评之后，才作了表态性检查。
以前，也就是在两年多一点的时间里，将1500万立方米“烧死木”全部抢运
出来。此决定一出，一场无人能阻止、也不敢阻止的规模浩大的、被称之为
“虫口夺木”的“抢伐”运动开始了。于是，伊春(小兴安岭)、内蒙古、吉
林、辽宁、解放军的两个师，以及其他地方共24个市、县组成了6000多人的
抢伐大军，又一次开进了灾区。仅仅两个月就抢伐了112万立方米“烧死木”。
2、人员构成：领导者、公关人员、专家、 行政后勤、新闻发言人
起到：功能导向、资源导向
二、危机管理小组的职能
1、对组织的潜在危机作出预警
巴顿：如果一个危机管理团队在危机发生 前失灵，那么在处理危机的过程中肯定也 会失灵。
非常态：征兆---运转—监测、评估、预报--调研---方案---沟通应对
适用：一般、局部、军事或准军事组织
2、SEMS模式(标准紧急管理系统 Standardized Emergency Management System)
原因：1991年，美 加利福尼亚州东部海港 重大火灾，各自为政；1993年1月，授权紧 急服务办公室建立。
模式：危机管理机构五个层次：现场管理 团队，危机发生地政府，执行区域，大区 域，州；执行各自的预测、计划、情报、 后勤和操作作业。
第二章
危机管理组织与危机利益相关者
第一节 危机管理组织的职能、运作模式和 权力配置
第二节 导入契约理论解读危机利益相关者 的心理特征和行为方式
第三节 组织和利益相关者于危机之下的互 动机制
第一节 危机管理组织
案例： 1987年大兴安岭特大火灾，损失惨重
1、火来了
1987年5月6日，黑龙江省大兴安岭地区的西林吉、图强、 阿尔木和塔河4个林业局所属的几处林场，同时起火，引 起建国以来最严重的一次特大森林火灾。
5、官员
本来救火万分火急，但有人不急。5月8日21点30 分森警空运一大队赶到被火三面包围的盘古林业 公司，一下车教导员张国华就被叫去开会到23点 45分，几位县领导仍在为“从哪里打，怎么打， 打不灭怎么办”争论不休，张教导员怒离会场， 率兵冲向火场，结果大火离弹药库只有几十米远 了。
大火被扑灭三四天后，6月6日，国务院撤销了杨 钟的林业部长职务，撤销了董志勇的林业部副部 长职务。
后续
1、对中国的集体记忆来说，1987年出现了“灾难应急机 制”的概念。
2、“虫口夺木”?! 火木逢春？
专家，过火林木，其中有些是属于“烧死木”，如不抢运出来，两三年
后就会腐烂，或被严重的虫害侵蚀掉。1988年1月5日，有关部门主持召开了
一个专门研究采伐大兴安岭“烧死木”问题的会议，会议要求在1990年4月份
常态：监测、发现、研究---制度化、标准 化
2、确定危机管理的战略与战术
战略层面----思想指南：目标、原则、策略、 主要矛盾 战术层面----行动手册：流程、分工、方法、技巧
3、执行危机管理计划
按流程实施---内 对外成员提供政策咨询—外 专家顾问—外脑
4、应对计划外危机
非常态下的：研究、决策、执行、创新
2、肇事者
直接肇事者叫汪玉峰，河北一农民到林场 干活刚刚13天。他启动割灌饥引燃了地上 的汽油，割灌机也着了，如果他脱下大衣 一捂，火就可能被扑灭，可汪却拖着机器 跑了七八米，等他叫人来时，火势已变成 很难控制的树冠火了。汪玉锋被拘留时， 竟还问“我这个月的工资还开不开呢？”
3、14级大风
5、培训与演练
培训：意识、防范、实务 演练：情境模拟、实践演练
三、危机管理组织的运作模式
原则：民主与集中
1、ICS模式（美国的事故控制系统Incident Command System)
优点：扁平化管理，两层级、四部门
三个有利于
缺点：计划和情报部门作为核心位于操作 部后，内部优势，外援难
本来这场特大森林火灾已经灭了，5月7日 上午，经过众人一整夜的扑打，位于中国 东北大兴安岭的这场不太大的火，明火已 经熄灭，却没有打净残火余火，结果大火 就在这时腾起，脱缰远去，25天里烧过100 万公顷土地，焚毁85万立方米存材。这是 1949年以来中国最严重的森林火灾。
4、互相扯皮
本来林区防火为大，但大兴安岭林区是林业部的 直属企业，地方行政归属黑龙江省，而版图又属 内蒙古自治区。这样，一仆三主，大家都拥有， 大家又都不肯投钱尽心尽力。结果用了大钱，天 上是飞机，地上是装甲车，实施人工降雨，开辟 生土隔离带。有人估算，这次大规模大兵团立体 化的行动，光是军需保障后勤供给，每天就要花 掉近百万。有人说：“防火时扎紧钱袋，扑火时 却钱袋朝下。”
3、森林防火指挥小组
4、天然林保护工程—“天保”工程
5、天灾不能找上帝算账，人祸总要有人承担。 20年后被撤职官员的平反
7、危机管理组织
救灾领导机构： 防火指挥部---地方政府 森警----森林武装警察部队 空降灭火队----东北航空护林局 三足鼎立、各自为政
一、危机管理小组
1、定义：危机管理小组是组织危机管理的 最高权力机构和协调中枢，在组织授权下， 有权合理、合法地调动和配置各种资源以 应对危机，并在危机中代表组织作出决策， 采取行动。
据统计，过火面积达101万公顷，其中有林面积近70％， 外加1个县城、4个林业局镇、5个贮木场 。烧毁房舍61.4 万平方米。内含居民住房40万平方米，林场9处，存材 85.5万立方米，受灾群众5万多人，死亡211人，受伤226 人。5月25日后，下雨。大火一直烧了28天，到6月2日才 算全部熄灭 ，投入灭火人员共约5万多人，间接经济损失 达69.13亿元。