虚拟组织

1、虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规 章制度等方面具有灵捷性 虚拟组织是一个以机会为基 础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多 实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结 合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。 所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。
2、虚拟组织共享各成 员的核心能力 虚拟组织 是通过整合各成员的资 源、技术、顾客市场机 会而形成的。它的价值 就在于能够整合各成员 的核心能力和资源，从 而降低时间、费用和风 险，提高服务能力。
03 特点
虚拟企业是工业经 济时代的全球化协 作生产的延续，是 信息时代的企业组 织创新形式。目前 人们对它的认识仍 然处在不断探索的 阶段，在相关文献 中有虚拟企业、虚 拟公司、虚拟团队、 虚拟组织等称谓。 不过总的说来，虚 拟企业具有以下主 要特点。
合作型竞争
虚拟企业运建立在共同目标上的合作型竞争，在数字 化信息时代，合作比竞争更加重要。虚拟企业-般由一 个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能 以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不 同优势的企业组合成单一的靠信息技术联系起来的动 态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。 虚拟企业以网络技术为依托，跨越空间的界限，在全 球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴，可以保 证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。虚 拟企业是建立在共同目标上的联盟，它随着市场和产 品的变化而进行调整，一般情况下在项目完成后联盟 便可以解散。
学习型组 织
虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡"无为而 治"的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在其经营 过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须 不断地根据环境的变化而做适应性的调整。所以虚拟企业的 经营过程是企业管理者和员工互动式教育过程，因此人力资 源不仅要从学校里产生，而且要从企业中产生。企业要建立 一种适应动态变化的学习能力。虚拟企业的学习过程不仅仅 局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规 范，而是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错 误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制， 是一个循环的学习过程。
知识团队
虚拟组织虽然是一种松散的机构，但成员个体试图在各自的 专业领域内建立知识团队(包括高层和基层成员)，这些团队在 他们的专业领域内拥有决策权。知识团队的成员，由一个高 层工作人员和几个基层工作人员组成。在这些知识团队中， 成员互相合作并拥有特定技术领域的知识。基层工作者执行 工作任务，高层人员尽力整合基层人员的工作并负责与其它 知识团队及管理者进行沟通。
在虚拟组织平台上，企业间的创新协作可以实现优势互 补、风险共担。在网络环境下，企业用虚拟组织的形式 组织生产与研发工作，这样可以适应全球化竞争的态势， 更好的满足消费者的多变需求，使企业快速发展。
02 产生
20世纪90年代以来，随着科技进步和社会发展，世界 经济发生了重大变化。人们根据自己生产、工作和生活 的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出了多样 化和个性化的要求，企业面对不断变化的市场，为求得 生存与发展必须具有高度的柔性和快速反应能力。为此， 现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，于是就 产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等 资源联合起来的虚拟企业。
在虚拟组织办公与世界范围的人员交流
在虚拟组织办公与世界范围的人员交流
在虚拟组织办公与世界范围的人员交流
在虚拟组织办公与世界范围的人员交流
1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一 份题为(21世纪制造企业战略)的研究报告，在报告中富 有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市 场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的 制造资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William Davidow和MichaelS.Malone给出了虚拟企业的定义:" 虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争 对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享 技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没 有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织 那样具有多层次的组织结构。"
经纪人
经纪人角色是组织的中心角色，在与所有参与者的沟通 中起重要作用。只有经纪人是组织的中心，拥有决策权 并担任组织的CEO。在虚拟组织的存在期限内，经济 人角色都由一个人承担。在经纪人和组织成员及顾客之 间建立信任关系是十分重要的，组织成员和客户都必须 信任经纪人。经纪人的个人网络包括与工作相关的人员， 朋友、早期合作项目成员。经济人的个人网络既用于寻 找知识团队项目的成员(主要是高层人员)，也用于寻找 新的客户(财务支持者)。
01 简介
目
02 产生
CONTENTS
录
03 特点
04 角色结构
05 其他相关
简介
01
虚拟组织是一种区别于传统组织的 一种以信息技术为支撑的人机一体 化组织。其特征以现代通讯技术、 信息存储技术、机器智能产品为依 托，实现传统组织结构、职能及目 标。在形
式上，没有固定的地理空间，也没 有时间限制。组织成员通过高度自 律和高度的价值取向共同实现在团 队共同目标。国外研究虚拟企业理 论的专门组织目前主要有两个:美国 的"敏捷性论坛(Agility Forums)和英 国的"欧洲敏捷性论坛"(Europe Agility Forum)。
动态性
虚拟企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。 它快速有效地利用信息技术和网络技术，各成员企业以 及各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作， 从而维持技术领先地位。虚拟企业不仅向顾客提供产品 和服务，更重视向顾客提供产品和服务背后的实际问题 的"解决方案"。传统的组织常常为大量顾客提供同一产 品，而忽视了同一产品对不同顾客在价值上的差异，虚 拟企业则能从顾客的这种差异入手，综合所有参与者给 顾客提供一个完整的解决方案。因此虚拟企业能够按照 产品新观念和灵敏性的要求，有针对性地选择和利用经 济上可承受、已有或已开发的技术与方法，同时十分重 视高技术的研究与开发，保证了技术的领先性。
虚拟组织
以信息技术为支撑的人机一体化组织 爱金秀2020/530
虚拟组织
虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的 人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技 术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及 目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限 制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现 在团队共同目标。
3、虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动 合作是虚 拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度 为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格， 势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一 个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任， 当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一 种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们 也不会同他们开展业务。 随着信息技术的发展、竞争的加剧 和全球化市场的形成、没有一家企业可以单枪匹马地面对全 球竞争。虚拟组织日益成为公司竞争战略"武器库"中的重要工 具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企 业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。但是，我们还应 该看到，尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易，但是虚拟 组织的组成与运做并不简单。虚拟组织有待不断实践创新， 也存在无限可能性。
由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的 企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对 手。这就改变了过去企业之间完全你死我活的输赢 (Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)的关系。虚 拟企业集合各成员的核心能力和资源，在管理、技术、 资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机 会和顾客，实现共赢的目的。
05 其他相关
虚拟组织中的成员可以 遍布在世界各地，彼此 也许并不存在产权上的 联系，不同于一般的跨 国公司，相互之间的合 作关系是动态的，完全 突破了以内部组织制度 为基础的传统的管理方 法。 《商业周刊》在提 出虚拟组织概念的同时， 也对其关键特征进行了 总结，大致表现在以下 几个方面:
过去的二十年，世界经济发生了翻天覆地的变化，科学技术 的进步、信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程。 企业在以多变和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中 寻求生存和发展的同时，一种动态组织机制--虚拟组织出现了， 它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。 《商业周刊》在1993年把虚拟企业定义为一种新的组织形式， 它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通 俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场 提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有 法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一 种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下， 从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作 伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源 的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单 个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。
折叠
04 角色结构
虚拟组织通常被描述成一个松散的组织结构，并且几乎没有 控制等级。研究者提及虚拟组织是一个无边界连接，根据信 息处理的需要不断变化。根据Sandhoff的观点， 虚拟化一方 面可视为工作和组织单位的消失，另一方面又可使组织调整 战略，演变成动态的，资源重新配置的企业。由于可根据环 境的变化做出调整选择，这种无边界的组织失去了与外界的 界限分割和传统组织的一般特点。
组织扁平 化
扁平化的网络组织能对市场环境变化做出快速反应。信 息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方 式和中间管理层的作用，虚拟企业通过社会化协作和契 约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了 中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是" 橄榄型"或"哑铃型"，组织的构成单位就从职能部门转化 成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的 过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队 来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与 外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产 品或服务。企业能随时把握企业战略调整和产品方向转 移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建 立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要， 不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。
1993年，约翰·伯恩(John A. Byrne)将虚拟企 业描述成企业伙伴间的联盟关系，是一些相互 独立的企业(如供应商、客户、甚至竞争者)通 过信息技术连接的暂时联盟，这些企业在诸如 设计、制造、分销等领域分别为该联盟贡献出 自己的核心能力，以实现技能共享和成本分担， 其目的在于建立起某种特定产品或服务的世界 一流竞争能力，把握快速变化的市场机遇，它 既没有办公中心也没有组织结构图，可能还是 无层级、无垂直一体化的组织。
设计 师
处理整合并做出决策的团队可被视为虚拟组织的设计师， 他们随着任务和目标而变化或波动。虚拟组织的管理不 能与传统组织的管理相比较。传统组织中，没有组织存 在方面的时间限制，一定程度上对结构、层级、角色和 任务有明确的定义。另外，成员有固定的聚会场所，有 大量的非正式行为，具有中心管理层，它不会在组织成 员之间波动，或者随着时间而改变。但是虚拟组织的管 理被视为一个人或一群人居于虚拟组织的中心位置，为 整个组织做出决策并获得了其他组织成员的信任。虚拟 组织的管理群体可能会不断改变或由新产生的群体替代， 这取决于组织所做出的决策。
顾客
wenku.baidu.com客
虚拟组织中还存在顾客角色。顾客是实现目标所做的决 策的一部分，顾客主要与经纪人进行沟通。据伯特咨询 2004年所做的一些调查显示，顾客分布的十分广泛， 可以提供包括设备、市场及客户的知识，讨论工作的执 行情况或观察工作的执行等。对于经纪人而言，清晰地 定义顾客十分重要，他们可以将顾客的信息与虚拟组织 成员进行沟通。
Agility Forums由《21世纪制 造企业研究》项目组于1994年 演变而成，主要从事敏捷虚拟 企业理论研究、传播以及虚拟 化商务实践的战略咨询。 Europe Agility Forum是由英 国的战略咨询家Paul?T?Kidd 于1995年在Cheshire成立的研 究敏捷企业的虚拟组织，主要 追踪研究此领域的国际动向， 为产业界的敏捷化工程提供思 想、方法和工具。