人力资源绩效体系介绍

绩效考核
1.关注考核本身 2.仅仅做出判断 3.侧重对过去的评价 4.员工处于被动地位 5.寻找错处 6.扣发工资 7.人力资源的日常工作 8.威慑性
绩效管理
1.关注绩效管理的整个过程 2.注重计划 3.着眼于业绩的提高 4.主管与员工共同参与，强调沟通 与辅导 5.解决问题 6.希望员工得到更多激励 7.公司的管理系统 8.指导性
3 PBC绩效考核表模板（2005年后）
个人绩效模板(2）
姓名 所属部门
岗位名称 填表日期
岗位层级 直接上级
1、业务目标（Business Goal）-70%
本人的业务目标必须与公司战略以及本BU/FU的目标有效连接，同时保证与公司所倡导的核心价值观保持一致，要求指标总数不超过10个， 5-7个为宜；权重设定由员工和直线经理协商决定，每一部分权重总值为100%。（公司目标+个人绩效目标权重总值100%）。
ห้องสมุดไป่ตู้
70%
0% 30%
注：额外加减分项不占权重
9 指标评分标准采取以下四种评分方式
定量计算法
对可以进行量化的指标如利润、收 入等，根据实际得分情况进行评定
收入
得分=标准分×完成率； 若完成率低于60%，则本指标不得分；
定性描述法
对于既要强调过程又要强调结果的指标，采用时间与质量衡量的方式
法律合同审核 按要求审核，按时完成，无法律漏洞，经上级检查严密严谨完备得满分；每延迟一次，扣5%标 准分；每出现一次法律漏洞，扣10%标准分；每出现一次不严密严谨完备，扣5%标准分
50% 编号 1 2
20%
编号
1 2
业务目标
关键任务 （支持目标完成）
考核目标值 考核目标
目标定义 衡量标准
权重 备注 权重 备注
2、员工管理目标（People Management Goal)-20% FOR MANAGEMENT ONLY
设定1-2个支持组织绩效提高的目标，应包括员工管理、下属发展和团队建设等内容；权重设定由员工和直线经理协商决定，每一部分权重总 值为100%。
编号
个人发展目标
考核目标值
衡量标准
权重 备注
1
2 任职人签名：
直接上级签名：
日期:
日期：
4 从绩效管理六大系统进行优化完善
绩效策划
过程策划
绩效周期
绩 效
归口管理
管 理
绩效流程
六
大
系
统
绩效回报
员工激励
人员调动
组织需求
企业发展
绩效目标
目标来源 目标类别 目标分解 目标量化
绩效改进
绩效改进 系统改进 改进方案 改进实施
直接的劳动结果与长期战略目 标一致
业绩
8 各考核维度指标权重根据层级不同差异化设置
各考核维度权重分布图
2012年 业绩评价 (88%)
业务类指标
2013年
员工管理
个人发展
业务类指标 重点需改进项目
+
综合类指标(12%）
内部满意度 劳动纪律
部门经 理及以 上
组长 级
员工
70%
20% 10%
70%
10% 20%
等级评定法
对难以量化的指标，根据工作综合 开展情况，由上级领导进行等级评 定
领导交办工 作
得分=标准分×等级对应系数（1级（0.85-1】，2级-（0.75-0.85】，3级（0.70-0.75】，4级-【0-0.7】）
编号
1 2
员工管理目标
考核目标值
衡量标准
权重 备注
3、个人发展目标（Individual Development Goal)-10%
设定1-2个支持业务目标的需要提高的个人能力，个人发展目标应该支持“个人发展计划”和其它有关学习培养计划、职业发展计划、岗位升 迁等；权重设定由员工和直线经理协商决定，每一部分权重总值为100%。
针对不同类型员工设计不同考核模块的绩效指标
过程导向型
综合型
结果导向型
劳动的付出与最终成果联系不 强，刚开拓新市场
目前劳动的付出对于煌成果影 响重大
以结果考评会导致员工的行为 偏离公司的战略目标
能力、态度
劳动付出与业绩表示有一定联 系
战略目标的实现与短期目标有 一定联系
劳动的付出与最终成果有必然 的直接的联系
4
第四阶段：简单有 效
– 考核简单有效
– 内在动力和职业 化素养驱动员工工作
– 推行全面的绩效 管理，即绩效计划、 绩效辅导、绩效评估 和结果应用全过程管 理
– 引导和协调企业 围绕组织确定的目标 有序和高效运转，引 导、支撑和激励员工 更有效地达成目标
2 从注重绩效考核转变到注重绩效管理，需要有以下几点改进
1
中国企业的绩效管理通常会经历以下几个阶段，集团总部绩效管理处 于从第三阶段向第四阶段发展过程中
1
第一阶段：初始绩 效管理
– 无严格意义的绩效 管理
– 企业成长依靠企业 家个人驱动
– 员工凭良心和习惯 做事
2
第二阶段：引入绩 效管理
– 引入绩效工具， 在生产和销售类部门 推行量化考核
– 重点考核员工的 产出和效率
– 操作简单，部门 或个人指标通常小于 10个
– 见效明显，员工 积极性短期大幅提升
3
第三阶段：绩效管 理全覆盖
– 绩效管理全面覆 盖，企业运营高度 依赖绩效考核
– 员工和部门的考 核指标越来越多， KPI变PI
– 推崇量化考核， 关注短期绩效
– 忽视工作之外的 任务和决定企业长 远竞争优势和核心 能力的指标
绩效实施
日常指导 月度回顾 季度评价 年度评估
绩效评估
评估角色 评估方式 评估实施 评估结果
整个系统循环往复，并能够及时获得反馈并进行自我完善与改进
采用分层分类的方式设计，体现不同类型部门、不同层级各岗
5
位的考核差异
纵向识 别
区分管 理层与 一线岗 位考核 内容体 系
业务部门
工作特点：注重结果， 工作目标清晰可量化
5
6 总部绩效考核分为部门考核与个人考核
部门考核
✓ 体现部门业绩完成情况 ✓ 由总部统一组织考核
个人考核
✓ 体现个人的工作绩效表现情况，由业绩+能力态度评价（测 评）组成
✓ 部门内人员由部门组织考核
6
7
业绩、态度、能力成为关键绩效考核的三要素
业绩
态度 能力
业绩 指员工的工作效率及效果。 态度 指员工对工作的投入感。 能力 指员工从事工作的能力，具体包括体能、知 识和智能，技能等内容。
职能部门
示意
工作特点：过程性、 事务性、临时性工作 较多
管理岗位
关注部门整体工作目 标达成、团队分工协 作及团队能力提升
一线岗位 关注团队工作执行效 果及个人能力提升
管理岗位
关注部门整体工作目 标达成、团队分工协 作及团队能力提升
一线岗位
关注岗位工作执行效 果及个人能力提升
横向区 分
区分职 能部门 与业务 部门的 考核内 容体系