滇雪粮油经销商 经销商商超业务手册2.16

滇雪粮油商超业务手册

手册概述

手册适用范围

本手册适用对象包括：经销商的商超业务员和商超业务主管。

滇雪粮油小包装油客户按照类型分为商超、商超和特通三类（参见经销商管理一体化手册），其中商超业务由商超业务员/业务主管负责。

商超，与商超网点相对，这里指店面较大、销量较同、人员较多的零售门店。从形式上看，包括：大卖场、大型超市、部分中型超市、大型百货等。商超经营者的利益点较多，包括销售额、毛利、毛利率，甚至包括库存和结款等。由于商超的组织结构复杂，决策相关人员多，业务员要关注多个决策者的不同利益点。这是商超业务和商超业务的主要区别。

手册目的与内容

商超业务员的业务概括起来讲就是五点二轴一环。五点就是订单管理、终端维护、促销活动、新品上市、新店开业；要把这五点的工作做好，离不开二横，也就是客情建设和信息收集与分析；一环，即PDCA循环（计划—执行—检查－调整／行动）则是以上所有工作的基石。

本手册从五点二轴一环出发，目的按照商超生意的特点，高效、标准地管理和拓展商超生意。我们还制定了标准化的报表体系来规范工作，帮助新业务员尽快提高，帮助老业务员加深理解。

五点二轴一环

工作全貌工作内容工作目的

五点销售订单最大化的完成销售，收回货款

终端维护夯实基础工作

促销活动推广品牌，提高销量

新品上市配合全国新品上市计划，做好本区域的新品推广新店开业为长期合作打好坚实的基础

二横

信息收集与分析通过对各项信息的分析，有针对性的开展业务

客情建设定期拜访，加深客情，为顺利开展业务打下基础

一环

PDCA循环将PDCA运用与日常工作中，不断计划、执行、检查、

行动，不断提高

例外处理例外情况建立例外情况应急流程

业务角色和职责的划分

商超从业态上分为：卖场、连锁店、大型超市；在操作模式上，卖场与大型超市类似，所以从操作模式上分为卖场模式，连锁超市。对应的，商超业务有多种角色，可以细分为卖场业务员、连锁业务员、卖场促销员、连锁助理业务员、业务主管。经销商可以根据规模由一位业务员负责其中的几项角色。

角色和职责的细分：

业务主管卖场业务员卖场促销员连锁业务员连锁助理业务员

订单监控订单并跟踪－门店/总部订

单并跟踪

订单并跟踪

终端谈判；监控谈判、维护维护谈判、维护维护

促销谈判；审批谈判、申请执行申请执行新品谈判；监控协助－协助协助新店谈判；监控执行－执行执行

信息收集与分析

全部参与

客情建设

年度谈判协助业务经

理/总经理

协助－协助－

月度计划与总结主写参与－参与－

周总结与计划检查主写－主写－

考核标准

商超业务员的考核标准主要包括销量、回款和终端表现等几方面，详见附件12 商超业务员考核表。其中的权重是可调的，商超业务主管可根据当地实际情况、业务员具体情况决定相应的权重。

1工作计划与总结（PDCA）

工作目的合理安排，提高效率

工作内容 1.年度合同谈判

2.工作计划与总结

3.工作例会

1.1年度合同谈判

合同谈判是工作计划的一个重要依据。与商超客户存在的大量谈判，可以分为两类，年度合同谈判；日常事项的谈判。

1.商超的年度合同谈判由一般由经销商总经理或商超业务经理负责。所谓年度合同，包括年度返利、

新品新店进场费用、货款处理等框架性规定，业务员和客户在框架内开展业务，但在具体业务上还需要一些日常的谈判与沟通

2.日常事项的谈判是在年度合同的框架内，与商超的协商具体内容。

1.2工作计划

由商超业务主管上月月底（23号前）制定本月计划，与滇雪粮油客户代表沟通后下发执行；次月月初第一周的周四前对照计划总结本月工作，提交给经销商总经理和客户代表。参见附件01 商超业务主管月计划与总结。

通过计划与总结的形式，分析生意，制定行动方案，提升销量。

1.2.1 月度计划与总结

商超业务主管通过填写月度计划与总结表格的形式，分析生意，并制定行动方案，实现提升销量的目的。本表由商超业务主管在上月月底前（普通为23日）填写，与客户代表沟通后，下发给相关业务员执行。当月结束后商超业务主管再填写对应的总结，于次月5日向上级提交汇报。

月工作计划与总结包括3部分：

1.销量计划与总结，计划本月销量目标，并于次月初做生意分析和回顾，查明生意好坏背后的原

因，并寻求好的生意机会。

2.促销活动计划与总结，计划本月的促销活动，并于次月初回顾执行情况。

其它方面，在当月结束后填写：如市场拓展，主要竞品情况、人员招聘培养、异常情况及处理等。

具体表格见附件01 商超业务主管月计划和总结。

1.2.2 周总结与计划

商超业务员每天填写本周工作内容，并于周末进行本周回顾和下周计划，然后提交给业务主管审核。考虑到兼顾工作的效果和效率，工作目标设定应尽量简单、明确，应强调目标的可操作性，而不应强求数量。

1.商超业务员每天在周总结与计划表中填写当天的工作日志。

2.商超业务员每周最后一个工作日回顾本周工作。

首先业务员回顾本周销量，其中，本月销售目标

本月销量累计完成

本月销量达成率=

（1） 然后，业务员应回顾本周工作中遇到的主要问题和处理结果。 3. 计划下周的工作重点，提交周总结与计划。

（1） 针对本周工作中的发现且没有解决的问题，提出下周的解决计划。

（2） 在维护好现有网络的基础上，提出下周市场拓展的目标，制定覆盖率、销量、分销、助销

及促销目标。 具体表格参见附件02 商超业务员周总结与计划

1.2.3 PDCA 循环模型

1. 什么是PDCA 循环模型？

PDCA 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。它最初是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA 循环，不停顿地周而复始地运转的。后来逐渐被延伸到日常的工作和管理中来，成为一个科学的做事情的方法

PDCA 四个英文字母及其在PDCA 循环中所代表的含义如下：

∙ P （Plan ）--计划，确定方针和目标，确定活动计划； ∙ D （Do ）--执行，实地去做，实现计划中的内容；

∙ C （Check ）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

∙

A （Action ）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA 循环。

PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA 循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，之所以将其称之为PDCA 循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图所示。

2. PDCA 循环模型的特点和步骤？

PDCA 循环有如下三个特点：

1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA 循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA 循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。