案例4乔森家具公司五年目标
管理案例分析答案
管理案例分析答案管理案例分析作业2 小组讨论案例：乔森家具公司的五年目标1.你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？答：这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。
但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。
在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：1、统一性。
任何组织最重要的是确定组织的总目标。
2、系统性。
目标的确定要注意目标之间的协调关系。
3、预见性。
目标是组织希望达到的预期效果。
4、应变性。
组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。
5、科学性。
目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。
2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？答：独断专制，这么做会直接导致两种结果。
第一种结果，领导能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标非常合理，这种可能性是比较低的。
此种情况虽然目标制定非常合理，但由于没有和其他高管探讨交流，而且对目标的制定原因等没有进行阐述说明，很可能导致其他高管不支持和不赞成，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。
第二种结果，由于没有调研和与其他高管进行探讨，制定目标不合理，最后的结果就是失败。
3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？答：依据目标制定过程，首先和中高层管理人员进行公司战略的分析，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。
《管理案例分析》形考参考答案
管理案例分析第一次形考作业讨论1、中层和基层的2、。
生产部长王雷负责，责任的不可下授原则3、答案A计划B领导C组织D非管理工作4、上半年盈利情况堪忧下半年应该会有所好转管理案例分析第二次形考作业讨论：案例——乔森家具公司一、案例介绍乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
(一)董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：(1)卧室和会客室家具销售量增加20％；(2)餐桌和儿童家具销售量增长100％；(3)总生产费用降低10％；(4)减少补缺职工人数3％；(5)建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
案例分析 乔森家具的五年目标
案例分析——乔森家具公司的五年目标案例材料：乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；3．总生产费用降低10％；4．减少补缺职工人数3％；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
分析：1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？4.你能为解决这一问题提出建议吗?答案：一、乔森家具公司的市场经营情况怎么样？虽然市场总体情况良好，卧室家具销售额持续增长，竞争力强，但企业的整体运营仍存在很大的问题，因为乔森家具公司实施的产品多元化战略并不成功，企业有多个产品，优势产品卧室家具，具有高增长率和高市场份额的特点，属于明星产品；而后来新开发的餐桌和儿童家具具有低增长和低市场份额的特点，属于瘦狗产品，在市场上销售疲软，缺乏竞争力。
《管理案例分析》形成性考核答案
《管理案例分析》形成性考核答案作业一忙碌地生产部长金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用地特殊制品地合姿企业.王雷是该厂地生产部长,他地直接上级是公司总经理.张立是装配车间地主任,归王雷领导.张立手下有7名工人负责装配住房中地各种用锁.夏季地一天上午,公司总经理打来电话对王雷说：“我们受到好几次客户投诉,说我们地锁装配得不好.”王雷对此事很快作了调查,然后来到总经理办公室,向上司汇报说：“我可以放心地跟你说,对那些蹩脚地锁地装配,没有我地责任.那是装配车间主任张立地失职,他没有去检查手下地工人是否按正确地装配程序工作.”王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做地几件重要地工作：A.对工厂地下半年生产进度与人员使用了初步安排；B.在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买地起重机；C.对一位求职者进行面试,填补厂里质量管理职位地空缺；D.包装生产线上一位操作工去看病,他顶班在生产线上干了大半天；E.将生产系统中有关人员间地关系作了一点调整,让项目师们以后直接向工厂地总监汇报工作,不必再通过总项目师；F.与总会计师一起查阅报表,检查厂里上半年地经费开支和生产情况.新东方学校地战略选择新东方案例是一个非常典型地企业发展战略案例.企业战略通常有三个层次：公司战略、竞争战略或企业战略和职能战略.新东方所面临地正是这三个层次地战略选择和制定.公司战略地选择1．定位英语培训,在全国进行地域扩张中国目前约有2亿人在学习英语,英语培训市场总价值约为60亿元人民币,是整个培训市场上最为活跃地一块细分市场.新东方已经占据了全国留学英语培训市场地50%,北京地区地80%,同时开始涉足大学英语测试、全国公共英语等级测试、职称英语测试等细分市场,并在北京占据了很大地市场份额.当企业个体达到合理规模后,地域扩张就成为成长地主要方式.通过企业核心业务在外地地复制,可以迅速扩大企业规模,占据市场份额,扩展业务能力,同时也阻止竞争者进入市场.新东方可以通过收购、连锁经营或者设立分校地形式进行地域扩张,把英语培训做成一个全国地品牌.2．把英语培训地品牌延伸到整个培训行业从国外地成功培训企业来看,仅仅定位在英语培训地企业很少,这是因为培训地特殊性,培训行业在一次固定成本投入之后<如固定资产地购置、教室地建设或租用、管理人员地工资）,变动成本<老师地工资）地变化随着规模地增加而发生跳跃地变化,与传统行业变动成本随产量地增加而增加不同.新东方学校并没有购置大量资产,其教室主要是租来地,所以成本主要是运营成本,包括教室、办公室地租借费用、管理人员工资和教师工资等.当规模增大时,会有很明显地跳跃规模经济产生.新东方定位培训行业可以产生更大地规模效应.新东方在留学英语培训市场上已经有了一个很好地品牌,这个品牌具有其独特地核心价值——让你在留学测试中获得高分,以便获得留学机会.它与其他地培训市场有着很高地关联度,例如测试培训市场、资格认证培训市场,这些培训地核心价值也是——获取高分,获得资格或认证.如果新东方定位培训产业,则可以很顺利地实现品牌延伸.作业二乔森家具公司地五年目标案例乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建地,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当地成功,随着规模地扩大,自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具.1975年,乔森退休,他地儿子约翰继承父业,不断拓展卧室家具业务,扩大市场占有率,使得公司产品深受顾客欢迎.到1985年,公司卧室家具方面地销售量比1975年增长了近两倍.但公司在餐桌和儿童家具地经营方面一直不得法,面临着严重地困难.一、董事长提出地五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定,每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议,研究讨论战略和有关地政策.1985年12月14日,公司又召开了每年一次地例会,会议由董事长兼总经理约翰先生主持.约翰先生在会上首先指出了公司存在地员工思想懒散、生产效率不高地问题,并对此进行了严厉地批评,要求迅速扭转这种局面.与此同时,他还为公司制定了今后五年地发展目标.具体包括：1、卧室和会客室家具销售量增加20％；2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；3、总生产费用降低10％；4、减少补缺职工人数3％；5、建立一条庭院金属桌椅生产线,争取五年内达到年销售额500万美元.这些目标主要是想增加公司收入,降低成本,获取更大地利润.但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年,了解约翰董事长制定这些目标地真实意图.尽管约翰开始承接父业时,对家具经营还颇感兴趣.但后来,他地兴趣开始转移,试图经营房地产业.为此,他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉.为了能提高公司地声望和价值,他准备在近几年狠抓一下经营,改善公司地绩效.托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长地意见不一致,因此在会议上没有发表什么意见.会议很快就结束了,大部分与会者都带着反应冷淡地表情离开了会场.托马斯有些垂头丧气,但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己地看法.作业三乐百氏地组织结构2001年8月,一次在乐百氏历史上最为关键地组织结构变革在月间完成：75％员工换座位,原五人创业组合中地四大元老位置同时发生重要变化,都退出原先主管地实力部门,何伯权是唯一地不变,仍然任总裁.改革后,乐百氏地事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部.其目地是利润中心细分,瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心.同时减少了中间层,集团地权力结构由从前地5人会议,变为一个总裁和14个总经理,成为一个比较扁平化地组织架构.这是公司首次将战略管理和日常营运分开,形成多利润中心地运作模式,2002年3月11日,区域事业部正式出台,乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北.这次架构改革距上次仅仅7个多月地时间,据业内人士分析,速度之所以这样快,其中一个重要原因还是达能地全国战略思路在操纵着这次变革.随着达能旗下产品地不断增多,它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源地最佳方法,来改变许多品牌因为亏本,反而成为它地负担地局面.据可靠消息,达能为了加强对自己绝对控股地乐百氏地支持,要求乐百氏扮演更加重要地角色,甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地地工厂和销售渠道交由乐百氏托管.区域事业部将更有利于培养事业部地全局观念.负责人注重利润地追求,使决策和运营更加贴近市场,对市场形势和客户需求做出快速预测和反应,加强了区域地市场主动权和竞争力,对资源地调控更为快捷和趋于合理.同时,让总部从日常业务中脱离出来,多进行一些宏观性地战略决策.换句话说,原来地乐百氏只有何伯权一人是企业家,现在地乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念地企业家.星巴克：“人和”成就企业2018年管理咨询师案例分析:星巴克“人和”成就企业[3]无论是公司高层还是普通员工,只要是在2006年4月1日前加盟星巴克,每周工作时间超过20小时地全职或兼职员工,都有权获得星巴克地股票期权.公司董事会决定将这个计划初次实施地比例确定为14％,即有权享受该福利地员工将获得相当于年薪地14％价值地公司股票期权.这是迄今为止外资公司在中国进行地最大范围地股票期权计划.在星巴克公司,员工不叫员工,而叫“合伙人”.这就是说,受雇于星巴克公司,就有可能成为星巴克地股东.星巴克现在遍布全球地“合伙人”约25000人.霍华德?舒尔茨将公司地成功很大程度上归功于这种伙伴关系地独特性.他说,“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪地成就,那就是我们在公司工作地人中间建立起地这种信任和自信地关系.”星巴克雇员地工资和福利都是十分优厚地,其30%地薪酬是由奖金、福利和股票期权构成.星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查,经过比较分析后,每年会有固定地调薪.舒尔茨还给那些每周工作超过20小时地员工提供卫生、员工扶助方案、伤残保险,这在同行业中极为罕见.这种独特地福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工地家庭,对员工家里地长辈、小孩在不同状况下都有不同地补贴办法.中国星巴克有“自选式”地福利,让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构,有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴,甚至还根据员工地不同状况给予补助.这些做法尽管成本不是很高,但会让那些享受福利地员工感到公司地关怀并对此心存感激.作业四诺基亚地工作团队华为地狼文化一个成功地企业必定有其永恒地价值追求.这种价值理性成为支撑企业地脊梁.优秀地企业文化是价值理性产生地良性环境和气候.华为是海内外知名企业,是“狼文化”地代称.“狼文化”,铸就了华为地灵魂和精神脊梁,赋予了华为“狼”地特征,塑造了华为人“狼”地精神与行动.著名管理学家查尔斯说：“狼是一种野性地、有冲刺性地勇敢动物,它们地团队精神是世人取得成功地最关键因素”.群狼一心,强不可攻.也即,群狼默契配合,齐心协力,勇敢拼搏,合力奋战,无往不胜.所以说,“狼文化”所营造地精神氛围和文化环境,促使华为爆发了强大创造力和生产力,推动了华为科研地突飞猛进及效益地与日俱增,成就了华为地宏伟大业.狼者,攻击目标既定,群狼起而攻之.头狼号令前夕,群狼各就其位；号令一发,群狼嚎声起伏,制造了强大地声势,齐心奋战,勇往直前,无战不胜.尽管是面对残忍地金钱豹,还是凶猛地东北虎,群狼凭着团队精神,毫无畏惧,从不退缩,勇敢战斗,最终总能击败它们,赢得胜利.狼者为了自身利益和群体利益,在作战过程中,甚至敢于献出生命.生存在狼地世界里,每只狼面对越来越恶劣地生存环境,都具有了超强地危机意识和竞争意识.也就说,“狼文化”促使了每个华为人都心怀强度地危机意识和竞争意识在工作岗位上奋战,促使了每个华为人在强度压力地驱使下,产生强大地创造力和竞争力,以创造自身价值与企业价值,获得自身生存和发展地空间与机会.然而,这种文化环境既成全了适应者,又排斥了不适应者.不适应者或选择离开这种环境,或在这种环境中倒下去.所以说,狼地本性特征,决定了“狼文化”具有两面性,即积极地一面和激进地一面.“狼文化”,塑造华为和华为人地“狼”地特征,即勇敢与贪婪.勇敢与合作地精神,促使华为不管面对如何恶劣地环境,都敢于竞争,善于竞争,勇于战斗,实现了华为地超速成长；造就了一批又一批硕果累累、成绩斐然地华为人,提升了华为人地生存与发展能力.然而,贪婪地本质,使得华为公司为了满足自身成长需要,在经营管理过程中对员工缺少了一些人文关怀,如人力资源管理政策等,使得华为人为了谋求一席之地,顶着超大地工作压力,在工作岗位上,放弃生活,连夜作战,甚至累得瘁死在工作台.总而言之,华为公司如果要着眼于企业地长远发展,仍需进一步优化“狼文化”,发挥“狼”地优秀品质,摒弃“狼”地劣质品性,促进人与企业地健康、协调、可持续发展.作业五管理案例或心得体会+平时学习成绩：<100分）管理案例心得体体会有很多企业把握“机遇”成功了,也有很多企业不幸失败了,也有很多企业一直在随波逐流,追本逐利,茫茫然中不知道创办企业真正地目地是什么,过于急功近利,鼠目寸光,看不到企业未来地发展,也有少部分企业明确发展地战略方向,有自己地追求地目标和事业愿景,能够有所为,有所不为,把握企业成功地关键因素,一步一步实现企业发展地目标.我个人认为,企业成功地关键因素很多时候表现为战略与人. 大家都知道战略一词来自于军事.战略解释一：指导战争全局地计划和策略.战略解释二：有关战争全面地内容.战略解释三：比喻决定全局地策略.所相关资料显示：企业失败地85%以上地原因是因为“人”与战略不匹配.企业成功地本在于人,人才分为：内部地人即员工和外部地人即客户.内部地人要培养、管理和激励,管理要制定制度,最后上升到文化管理,通过文化来凝聚员工地心,增强员工地忠诚度~文化是属于员工地；外部地人要经营,经营上要品牌经营,通过品牌来凝聚客户地心,增强客户地忠诚度~品牌是属于客户地；所以企业成本地本,表达了实现战略地手段~文化管理和品牌经营.●企业要不断引进、发掘、培养、激励优秀地人才如果企业员工地满意度高,就会有为客户提供满意服务地可能性.在通常情况下,企业员工和客户这两个满意度是成正比地.试想,一肚子苦水、整天怨声载道地员工,怎么能为用户提供优质、满意地服务吗？特别是当员工长期处于一种不满意地情绪之中时,结果就必然会反映到客户身上,与客户间地不和谐是不可避免地,最终结果是员工离开企业,但同时也给企业造成了一些无法挽回地损失.企业员工地满意度可以从多个方面决定：企业氛围、工作环境、选拔培养、激励机制、培训机制等.所以,企业中有满意地员工,才会有满意地客户,企业才会获得利润地增长,并实现企业发展地战略目标.在企业中,优秀地人才有时是免费地,而不优秀地人才是非常昂贵地. ·在我们实际中,作为厂家供应商,在茫茫地客户中寻找与自己类型地朋友客户,要注意多分析,不能过于看表面,认真分析对方够竟是否适合自己,特别其思路、操作方法等.要求学生学完本课程后必须写出一篇1000字以上地心得体会或编写一个3000字地文字管理案例.。
书后案例分析题参考答案
书后案例分析题参考答案1-1管理理论真能解决实际问题吗？（P20）分析提示:社会系统理论以为,组织是一个开放系统,它与外部环境不断进行能量和信息的互换,同时,系统又是由许多子系统组成的,各子系统之间又是彼此影响彼此作用的。
权变理论以为组织和组织成员的行为是复杂的,加上环境的复杂性和不断的转变,使得普遍适用的有效管理方式实质上是不可能存在的。
虽然主管人员早已体会到没有一种能够处处适用的最佳方式,但却难以肯定所有影响的随机因素,并指明它们的关系。
1-2案例:美欧日改革的三部曲（P21）分析提示:一、美欧日跨国公司改革的三部曲可能在这些方面给中国的企业产生影响:产品与市场的紧密程度；产品的科技含量；企业机构合理性、科学性和与市场的匹配性；经营战略与重心的调整；战略重组与企业制度的改革等。
这些跨国公司都将久远战略放在中国,如此对中国企业产生要挟。
中国企业必需在环境分析的基础上审时度势,在充分分析国际跨国公司经营战略与策略的前提下,制定有效的应对策略。
二、应对全世界化和信息化的经济进展浪潮,中国企业第一要分析自己活着界市场上的优势与劣势,扬长避短地挖掘自身的优势与潜力；做好市场细分与市场定位的工作,使自己在市场竞争中有不同化存在,如此才能经受住考验。
1-3深深浅浅话海尔（P24）问题:一、海尔的企业文化是十全十美的吗？二、海尔创建了一套完整的中国企业文化,它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、鼓励作用和凝聚作用。
在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？3、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。
分析提示:一、不存在十全十美的企业文化,只有较适合企业情形的文化。
海尔的文化适应了海而进展的需要,得以表现。
如须进行改良的话,还须创造一个给员工更多进展空间的环境和机缘,鼓励员工为企业进展做更多的奉献。
二、企业文化是一种一路认同的价值观。
海尔文化能够得以淋漓尽致的表现,表明它是企业员工的一种共识。
3、企业文化最关键的层次是精神文化,它表现了企业精神和大家认同的价值观,海尔文化也不例外。
管理学基础精选案例分析
《管理学基础》黑龙江生物科技职业学院目录【案例1-1】摩西审案【案例1-2】麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡【案例2-1】金融航空母舰花旗银行【案例3-1】白沙的简单管理【案例3-2】太阳不落的销售帝国【案例4-1】“价格屠夫”之称的格兰仕【案例4-2】目标管理三阶段【案例4-3】乔森家具公司五年目标【案例4-4】开发新产品与改进现有产品之争【案例5-1】巴恩斯医院【案例5-2】比特丽公司的分权管理【案例5-3】温特图书公司的组织改组【案例5-4】方正电脑公司的绩效管理【案例6-1】哪种领导类型最有效【案例6-2】提升【案例7-1】无效的激励不如不激励【案例7-2】直销公司【案例7-3】沃尔玛文化【案例7-4】“421”机制【案例7-5】布拉德利服装公司的人员激励【案例7-6】海尔文化【案例8-1】苏南机械有限公司【案例9-1】企业制度创新的范本----黎明集团【案例9-2】富铜公司破产【案例10-1】海尔经营战略【案例10-2】液态奶行业营销管理【案例10-3】丰田公司【案例10-4】腾讯公司的竞争策略【案例10-5】薯条做出大产业【案例10-6】北大青鸟APTECH【案例10-7】脑白金档案【案例10-8】顽主时代【案例11-1】雀巢136年成功经验今解密第一章管理与管理学【案例1-1】摩西审案摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚到要站在摩西的左右。
摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：你这样做并不妥当，你和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。
现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部分的工作交由他们去做，这样你就可省下时间只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。
乔森家具公司案例作业参考答案
作业：乔森家具公司的五年目标1．从案例看来，约翰董事长制定的目标是不合理的。
这主要是因为，他制定目标时没有进行前期调研，也没有和其他中高层人员进行协商，而是自己拿注意就把目标定了下来。
由于没有调研和与其他高管进行协商探讨，制定的目标不合理，这是盲目做出目标最可能出现的结果，最后的执行效果就是执行失败。
为什么这么说呢，目标本身就不合理，不管执行好还是执行差，最后结果都注定了是企业经营失败。
2.独断专制的领导方式，以较快地完成目标的制定和执行，效率较高，是由高层自己制定，但同时对下属而言，较难接受，尤其是目标制定不正确的时候，因此，如果管理人员的能力不强，可能效果较差。
3．托马斯的分析，从公司表面上的经营情况看似乎是合理的，但是由于没有对公司情况和外部市场情况等做出详细的调查分析，只是针对公司内部的一些基本情况进行了简单分析后，并且对总裁的管理带有一定的理解上的偏差，一直把总裁定义为不想好好发展公司的前提情况下进行推理，所以他的分析也不一定有道理。
（托马斯对公司的实际情况比较了解,他的分析恰恰指出了约翰董事长设立目标的不合理之处。
但托马斯从个人的地位和前途考虑,并没有提出新的高见。
从案例中反映,确定目标要有定量指标,这是正确的,另外,制订目标要与公司的实际情况相符合,要有可行性,有现实性和实现的可能性,要能抓住关键性目标,目标之间要平衡。
）制定目标：目标分析，进行调研工作，分析讨论目标，认可方案，以便大家一致共同达成目标。
依据上面所述的目标制定的过程，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。
并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。
我认为这就是托马斯接到目标制定的任务时最应该做的。
4、第1目标增加20%,因为是主营产品,有经验、有实力,也有声誉,强项产品五年增加20%,谈不上是战略性目标。
乔森家具公司五年目标
乔森家具公司五年目标
乔森家具公司五年目标如下：
1. 增加销售额：我们将努力提高产品质量和设计，拓宽销售渠道，加大市场推广力度，以提高销售额。
我们的目标是在五年内将销售额增加至每年5000万元。
2. 提升品牌影响力：我们将加大品牌宣传力度，加强与消费者之间的互动交流，提升品牌在市场中的知名度和影响力。
我们的目标是在五年内成为该地区最具影响力和消费者喜爱的家具品牌之一。
3. 持续创新产品：我们将不断投入研发，提升产品的创新性和功能性，以满足不同消费者的需求。
我们的目标是在五年内创造出多款具备独特设计和高品质的产品，并获得相关的技术专利。
4. 扩大生产规模：我们计划增加生产设备和生产线，提高生产效率和产能，以满足不断增长的市场需求。
我们的目标是在五年内将年产量提升至50万件，实现规模化生产。
5. 建立完善的销售和服务体系：我们将建立完善的销售和服务体系，提供及时、周到的售前咨询和售后服务，以增强客户满意度。
我们的目标是在五年内建立起一支专业、高效的销售和服务团队，与客户建立长期稳定的合作关系。
总结起来，乔森家具公司的五年目标是增加销售额，提升品牌
影响力，持续创新产品，扩大生产规模，建立完善的销售和服务体系。
通过这些努力，我们希望在五年内成为消费者喜爱的家具品牌，并在市场上取得更大的成功。
管理学案例分析
案例分析：乔森家具公司五年目标1.我认为他的目标不合理。
因为作为一个高层管理者应该了解公司的运转情况之后才来下决定的公司目标。
但是托马斯在根本没有了解公司的情况下就为一个公司制定了目标，而且这个目标不能促进公司的健康发展，不是太简单就是太不现实。
因此觉得制定的这个目标不合理。
我认为制定的目标要简单扼要、易懂易记，目标越容易理解就越容易起作用。
目标值要尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观地表达，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。
而且目标是可以实现的而不是一些空想。
目标的内容必须相关联和有时限的。
2.体现了战略决策和专制—权威式的领导方式。
这种领导方式有利于决策的快速制定，但是这样的决策不科学。
因为一个人的智慧毕竟有限，要集思广益才是正确的。
⏹案例分析王厂长的等级链1.理论依据是组织的统一指挥的原则。
就是要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
我认为在实践上可行。
2.我不认同他的这种观点。
万一遇到一些紧急的事情，而自己的直接上司却找不到，下级又没有权利处理的时候。
本来应该去找厂长的但是厂长却不接见的话。
这样最后依然会使公司的利益受损的。
因此厂长应该应该给一些特殊的事情一个通道。
⏹案例分析巴恩斯医院1.这个医院的组织结构很混乱的。
组织中的人分权很不清晰，因此经常出现多个上级同时指挥一个下级。
导致他们非常的痛苦，不知道如何做才能使上级满意自己的工作。
2.组织中的结构非常的不清晰，没有一个指挥的指挥链。
例如在案例中的戴安娜有两个上级同时布置任务而导致戴安娜非常的痛苦，因为她不知道应该听谁的指挥。
这个组织的没有一个合理的控制幅度。
一个外科部门的人都可以来妇产科要人的越权行为。
每一个部门或部门中的员工的权责不对等，导致部门中的人员不知道如何做才能使每一个人满意。
还有没有组织遵循组织中的柔性经济原则、精简有效原则、明确分工与协调原则等。
乔森家具公司五年目标（案例）
乔森家具公司的五年目标案例内容：JS公司主要经营卧室和会客家具，随着规模的扩大公司将业务范围逐渐扩展到餐桌和儿童家具，但新业务的市场表现不很理想。
公司董事长针对公司生产效率不高的问题在没有与领导集体充分讨论的情况下提出了今后五年内的发展目标：卧室和会客室家具销售量增加20%；餐桌和儿童家具销售量增长100%；总生产费用降低10%；减少补缺职工人数3%；建立一条预计五年实现销售额500万美元的庭院金属桌椅生产线。
预期通过这些具体目标的设计增加公司收入、降低成本。
但公司副总经理Marx对此提出了异议，认为董事长根本不了解公司具体情况，表面上看目标制定得很好，但实际上根本不适合公司实际。
主要表现在：第一项目标太容易，这原本是公司最强的业务，不费力气就可以实现；第二项目标很不现实，目前本公司在该领域处于弱势，不可能实现100%增长；第三项目标与第二项目标相矛盾；第四项目标也难以实现；第五项目标有些意义，可在不了解市场的情况下改变公司现有产品线以木材为主的经营格局，怎么能确定五年内年销售额达到500万美元呢？Marx认为，事情关系到企业发展全局，发展目标的制定应该召集相关人员讨论决定而不应由董事长一人决定，Marx认为自己有足够理由对董事长提出质问，他希望能通过对如上问题的陈述让董事长改变即将推出的政策。
在Marx陈述自己看法的时候，与董事长发生了激烈的冲突。
董事长认为，根据目前公司状况必须实行目标管理，最直接的措施就是将目标数量化，并认为对所提出的数量指标已经过慎重考虑了，虽然与实际情况还有差距，但这是不可避免的。
经过再三讨论，董事长决定做出如下让步：由各职能部门根据实际情况提出拟实现的目标，再由公司对其进行修正；对已经提出的指标做浮动处理，具体由Marx安排。
目标必须量化，操作中出现的问题采取边解决边运作的方式。
JS公司董事长的做法存在什么问题呢？他到底错在哪里？案例内容思考：1.目标难易的设置与企业的能力不对称根据管理学理论，目标的设定要在适中的前提下略高于企业当前生产经营能力，保障经过一定努力能够实现。
乔森家具公司五年目标
乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；3．总生产费用降低10％；4．减少补缺职工人数3％；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
托马斯对公司发展目标的质疑:第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务,用不着花什么力气就可以使销售量增加20%第二项目标很不现实--在这领域的市场上,本公司就不如竞争对手,决不可能实现100%的增长第三项目标与第二项目标相矛盾--想增加销售量,就要加强产品设计和提高产品质量,还要扩大生产线,进行广告宣传,这些都要求增加费用,而不是什么削减费用! 第四项目标亦难以实现--由于要扩大生产,又要降低成本,这无疑会对工人施加更大的压力,从而也就迫使更多的工人离开公司,这样空缺的岗位也就越来越多,在这种情况下,怎么可能降低补缺职工人数3%呢?第五项目标倒有些意义,可改变本公司现有产品线都以木材为主的经营格局.但未经市场调查和预测,怎么能确定5年内我们的年销售额达到500万美元呢?经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问.除此之外,还有另外一些问题使他困扰不解---一段时期以来,发现董事长似乎对公司已失去了兴趣;他已50多岁,快要退休了.他独身一个,也从未提起他家族将由谁来接替他的工作.如果他退休以后,那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑,约翰先生似乎要把这家公司卖掉.董事长企图以扩大销售量,开辟新的生产线,增加利润收入,使公司具有更大的吸引力,以便在出卖中捞个好价钱."如董事长真是这样的话,我也无话可说了.他退休以后,公司会变成什么样子,他是不会在乎的.他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司,我有什么办法呢?"分析讨论:1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?2.你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗?你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?3.假如你是托马斯,如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定公司目标,并责成你提出更合理的公司发展目标,你将怎么做?1、可以肯定的是，他制定的目标是不合理的。
《管理案例分析》乔森家具公司的五年目标-国家开放大学电大
国开
《管理案例分析》乔森家具公司的五年目标
案例内容：
JS公司主要经营卧室和会客家具，随着规模的扩大公司将业务范围逐渐扩展到餐桌和儿童家具，但新业务的市场表现不很理想。
公司董事长针对公司生产效率不高的问题在没有与领导集体充分讨论的情况下提出了今后五年内的发展目标：
卧室和会客室家具销售量增加20%；
餐桌和儿童家具销售量增长100%；
总生产费用降低10%；
减少补缺职工人数3%；
建立一条预计五年实现销售额500万美元的庭院金属桌椅生产线。
预期通过这些具体目标的设计增加公司收入、降低成本。
但公司副总经理Marx对此提出了异议，认为董事长根本不了解公司具体情况，表面上看目标制定得很好，但实际上根本不适合公司实际。
主要表现在：
第一项目标太容易，这原本是公司最强的业务，不费力气就可以实现；
第二项目标很不现实，目前本公司在该领域处于弱势，不可能实现100%增长；。
林森家具公司的5年目标
林森家具公司的5年目标
林森家具公司地处东北，2002年创立时生产客厅和卧室用家具，后来开始生产餐厅和儿童用家具，到2007年时，客厅和卧室用家具已经占领东北市场的40%，并且开始打入南方市场，但餐厅和儿童用家具一直经营不善，面临严重困难。
在2007年12月的公司高层管理人员会议上，公司董事长兼总经理乔森首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还宣布了为公司制定的今后5年的发展目标。
具体包括：
1、客厅和卧室用家具的销售量增长20%，每年增长4%。
2、餐厅和儿童用的家具销售量增长100%，每年增长20%。
3、总生产经营费用降低10%。
4、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万元。
在宣布完公司目标后，乔森要求常务副总经理李达去贯彻执行。
问题：
1、评价乔森制定的目标的合理性。
2、如果你是李达，将如何做？。
管理学案例分析
一、裁员问题引起的冲突刘明是某机械设备有限公司的总经理，该公司上半年出现亏损，年底又将要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。
备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理，并且规定全公司下半年一律不招收新员工，现有员工暂停加薪。
该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用我们厂吧？”总经理回答，“你们也包括在内。
如果我把你们厂排除在外，那么，别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。
”王超辩解道：“可是，我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。
我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样，才能进一步为公司增加收入。
为了公司的利益，我们厂应免于裁员。
哪个单位亏损，就让哪个单位裁员，这是公平。
”刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。
但是，你要知道每一们厂长或经理都会对我讲同样的话，做出同样的保证。
现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。
”“无论怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。
所以，我不想解雇任何人。
你要裁员就从我开始吧！”王超说完，气冲冲地走了。
刘明心想：“这正是我要做的。
”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。
问题：假如您是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。
试问在这样的情况下，您如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？二、老总的烦恼：M公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。
最近，该公司雇用了一名刚刚获得MBA的万小姐，她能力强、基础扎实、性格果断、有开拓性，并且人际关系也很好。
管理学基础(第五版)案例分析题参考答案人大版
教材各章案例分析题参考答案第1章案例1-1 节约后的致歉1.D2.C3.B4.D5.D案例1-2 忙碌的生产部长1.B2.C3.计划、领导、非管理工作、组织、控制4.A.上半年获得利润__0_万元，下半年利润将增加到__900_万元5.A6.D7.B案例1-3 仓促上阵的新车间主任（一）1.B 2.C 3.C 4.C 5.B（二）略第2章案例2-1 阿斯旺水坝的灾难主要启示是：现实中的决策往往是多目标决策，人们在作出决策时对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标，这种认识往往与价值判断有关；任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果。
案例2-2 钟表王国的困惑与再起主要得益于：决策者的企业家精神与革新意识；决策过程注重对市场和顾客需要的研究；决策内容方面，既制定了明确的国际化竞争战略，又有落实该项战略的市场营销策略及组织结构设计方面的匹配措施。
案例2-3 “掷硬币”实验从纯理性的角度说，实验中提供的两个选择的答案应该是相同的；但实验的结果却并非如此，实验一中的参加者倾向于“选择B”，实验二中的参加者倾向于“选择A”，这种差异反映了人们决策时趋向用呈现给他们的问题框定方式来思考。
也就是，人们据以做出反应的刺激物是经过主观感受的，实验一中“肯定”发生的是500元收益，而实验二“肯定”发生的是500元付出，这种对同一问题的两种不同的表述方式影响了决策者的心理判断，所以导致了其抉择的差异。
具体地，用决策树方法计算可得：实验一中的预期收益为1000元（确定值）+ 500元（期望值vs. 确定值）= 1500元；实验二中的预期收益为2000元（确定值）－500元（期望值vs. 确定值）= 1500元。
单纯从数字来看，两者并无差别。
但是，实验一中会导致B被选取，是因为它将带来“无风险”的确定值500元，而不是0与1000元收益机会各半的期望值500元。
实验二中会导致A被选取，是因为同样将损失500元，但在0与-1000元机会各半的风险状态下，决策者会偏好此期望值中暗含的0损失的“机会”。
案例分析-乔森家具的五年目标word版本
案例分析一一乔森家具公司的五年目标案例材料：乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：1.卧室和会客室家具销售量增加20 %;2.餐桌和儿童家具销售量增长100 %;3.总生产费用降低10 %;4.减少补缺职工人数3%;5.建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
分析：1.乔森家具公司的市场经营情况怎么样？2.乔森家具公司内部存在哪些问题？3•你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？4•你能为解决这一问题提出建议吗？一、乔森家具公司的市场经营情况怎么样？虽然市场总体情况良好，卧室家具销售额持续增长，竞争力强，但企业的整体运营仍存在很大的问题，因为乔森家具公司实施的产品多元化战略并不成功，企业有多个产品，优势产品卧室家具，具有高增长率和高市场份额的特点，属于明星产品；而后来新开发的餐桌和儿童家具具有低增长和低市场份额的特点，属于瘦狗产品，在市场上销售疲软，缺乏竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例4
乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：
1．卧室和会客室家具销售量增加20％；
2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；
3．总生产费用降低10％；
4．减少补缺职工人数3％；
5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。
这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。
他心里这样分析道：
第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；
第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；
第三项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?
第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。
但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。
除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解--一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。
他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。
如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。
董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便
在出卖中捞个好价钱。
"如董事长真是这样的话，我也无话可说了。
他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。
他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?"
分析思考题：
1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？
2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？
3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？。