2018年电大《管理案例分析》乔森家具公司的五年目标word版
管理案例分析
管理案例分析.doc管理案例分析案例一新任车间主任的困惑问题一你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么P9------10 页；P17------19 页参考答案机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作人员的角色区别，对中层管理者的职责缺少正确认识，没有及时实现角色转换。
（一）就管理主体的阶层性而言，中层管理者是组织的执行层，其主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务。
在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。
陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。
（二）有些组织基层管理者可能从事具体作业工作，管理工作与作业工作可以并存。
但中层管理者在组织中处于承上启下地位，不宜过多承担作业工作。
陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起” “自己背起工具箱，下露采现场去抢修” ，此乃一线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。
（三）对于基层管理者，技术技能最重要。
而对于中层管理者，需要更多人际技能，同时概念技能要求有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环境复杂性，迅速做出正确判断能力要求有所提高。
陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好” ，有一定人际技能，较高的技术技能，有从事中层管理的潜力，但目前还有待实现角色转换。
问题二你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位，即中层管理者的责任和权力。
2、在此基础上及时实现角色转换3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导，帮助明确职责实现角色转换。
案例二乔森家具公司五年目标请你根据案例提供的材料，对约翰先生提出的4 项发展目标进行评价，并据此说明目标制定的一般要求。
答（一）目标具有如下特性多样性、层次性、动态性、激励性。
就目标的激励性而言，目标制定既要具备可行性，又要有一定挑战性。
案例分析 乔森家具的五年目标
案例分析——乔森家具公司的五年目标案例材料：乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；3．总生产费用降低10％；4．减少补缺职工人数3％；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
分析：1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？4.你能为解决这一问题提出建议吗?答案：一、乔森家具公司的市场经营情况怎么样？虽然市场总体情况良好，卧室家具销售额持续增长，竞争力强，但企业的整体运营仍存在很大的问题，因为乔森家具公司实施的产品多元化战略并不成功，企业有多个产品，优势产品卧室家具，具有高增长率和高市场份额的特点，属于明星产品；而后来新开发的餐桌和儿童家具具有低增长和低市场份额的特点，属于瘦狗产品，在市场上销售疲软，缺乏竞争力。
案例4乔森家具公司五年目标
案例4乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；3．总生产费用降低10％；4．减少补缺职工人数3％；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。
战略管理案例分析
问题
乔森家具公司内部在战略管理上存在哪 些问题？请考虑： 1、战略制定的方式和过程； 2、战略的内容本身；
可能存在的主要问题：
1、作为战略研究探讨会，应该把困难和问题作为课题来探讨和 研究，而不是严厉批评； 2、董事长直接提出了发展目标，违背了会议的功能——研究探 讨； 3、卧室和会客室家具经营近10年了销售量只不过是翻两倍，而 目前面临严重困难的业务要求要求增加100%，目前发展良好的 业务在五年内却只需增长的20%，有多大的把握？ 4、既然要增加销售额，并且要求不低的话，最多只能减少单位 成本，而不可能做到降低 “总生产费用” 。这样的战略目标无 法落实。 5、生产线尚未建成，就定具体年目标，有点让人摸不着头脑。 6、董事长没有有效地和管理层有效的沟通，对管理层的感觉到 莫名其妙，心里不快，但是又不好直接抵触。这样的情况对企 业凝集力和士气会有负面的影响。
三、竞争：不惜代价
从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起。面临竞 争，柯达的作法之一是：以眼还眼，以牙还牙。1984年8月，柯 达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何和日本公司争霸。当 时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只 占10%。问题是柯达虽在日本做了四年的生意，但从无长期经 营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，在东京 的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格 开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部， 在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的 雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩 大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本 国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一 部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的 成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日 本成为与富士一样的"日本公司"，而不是一家在日本的外国公司。
《管理案例分析》乔森家具公司的五年目标-国家开放大学电大
国开
《管理案例分析》乔森家具公司的五年目标
案例内容：
JS公司主要经营卧室和会客家具，随着规模的扩大公司将业务范围逐渐扩展到餐桌和儿童家具，但新业务的市场表现不很理想。
公司董事长针对公司生产效率不高的问题在没有与领导集体充分讨论的情况下提出了今后五年内的发展目标：
卧室和会客室家具销售量增加20%；
餐桌和儿童家具销售量增长100%；
总生产费用降低10%；
减少补缺职工人数3%；
建立一条预计五年实现销售额500万美元的庭院金属桌椅生产线。
预期通过这些具体目标的设计增加公司收入、降低成本。
但公司副总经理Marx对此提出了异议，认为董事长根本不了解公司具体情况，表面上看目标制定得很好，但实际上根本不适合公司实际。
主要表现在：
第一项目标太容易，这原本是公司最强的业务，不费力气就可以实现；
第二项目标很不现实，目前本公司在该领域处于弱势，不可能实现100%增长；。
案例分析-乔森家具的五年目标word版本
案例分析一一乔森家具公司的五年目标案例材料：乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：1.卧室和会客室家具销售量增加20 %;2.餐桌和儿童家具销售量增长100 %;3.总生产费用降低10 %;4.减少补缺职工人数3%;5.建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
分析：1.乔森家具公司的市场经营情况怎么样？2.乔森家具公司内部存在哪些问题？3•你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？4•你能为解决这一问题提出建议吗？一、乔森家具公司的市场经营情况怎么样？虽然市场总体情况良好，卧室家具销售额持续增长，竞争力强，但企业的整体运营仍存在很大的问题，因为乔森家具公司实施的产品多元化战略并不成功，企业有多个产品，优势产品卧室家具，具有高增长率和高市场份额的特点，属于明星产品；而后来新开发的餐桌和儿童家具具有低增长和低市场份额的特点，属于瘦狗产品，在市场上销售疲软，缺乏竞争力。
乔森家具公司五年目标
乔森家具公司五年目标
乔森家具公司五年目标如下：
1. 增加销售额：我们将努力提高产品质量和设计，拓宽销售渠道，加大市场推广力度，以提高销售额。
我们的目标是在五年内将销售额增加至每年5000万元。
2. 提升品牌影响力：我们将加大品牌宣传力度，加强与消费者之间的互动交流，提升品牌在市场中的知名度和影响力。
我们的目标是在五年内成为该地区最具影响力和消费者喜爱的家具品牌之一。
3. 持续创新产品：我们将不断投入研发，提升产品的创新性和功能性，以满足不同消费者的需求。
我们的目标是在五年内创造出多款具备独特设计和高品质的产品，并获得相关的技术专利。
4. 扩大生产规模：我们计划增加生产设备和生产线，提高生产效率和产能，以满足不断增长的市场需求。
我们的目标是在五年内将年产量提升至50万件，实现规模化生产。
5. 建立完善的销售和服务体系：我们将建立完善的销售和服务体系，提供及时、周到的售前咨询和售后服务，以增强客户满意度。
我们的目标是在五年内建立起一支专业、高效的销售和服务团队，与客户建立长期稳定的合作关系。
总结起来，乔森家具公司的五年目标是增加销售额，提升品牌
影响力，持续创新产品，扩大生产规模，建立完善的销售和服务体系。
通过这些努力，我们希望在五年内成为消费者喜爱的家具品牌，并在市场上取得更大的成功。
管理学案例分析
一、裁员问题引起的冲突刘明是某机械设备有限公司的总经理，该公司上半年出现亏损，年底又将要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。
备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理，并且规定全公司下半年一律不招收新员工，现有员工暂停加薪。
该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用我们厂吧？”总经理回答，“你们也包括在内。
如果我把你们厂排除在外，那么，别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。
”王超辩解道：“可是，我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。
我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样，才能进一步为公司增加收入。
为了公司的利益，我们厂应免于裁员。
哪个单位亏损，就让哪个单位裁员，这是公平。
”刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。
但是，你要知道每一们厂长或经理都会对我讲同样的话，做出同样的保证。
现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。
”“无论怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。
所以，我不想解雇任何人。
你要裁员就从我开始吧！”王超说完，气冲冲地走了。
刘明心想：“这正是我要做的。
”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。
问题：假如您是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。
试问在这样的情况下，您如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？二、老总的烦恼：M公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。
最近，该公司雇用了一名刚刚获得MBA的万小姐，她能力强、基础扎实、性格果断、有开拓性，并且人际关系也很好。
管理案例分析答案
管理案例分析答案管理案例分析作业2 小组讨论案例：乔森家具公司的五年目标1.你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？答：这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。
但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。
在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：1、统一性。
任何组织最重要的是确定组织的总目标。
2、系统性。
目标的确定要注意目标之间的协调关系。
3、预见性。
目标是组织希望达到的预期效果。
4、应变性。
组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。
5、科学性。
目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。
2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？答：独断专制，这么做会直接导致两种结果。
第一种结果，领导能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标非常合理，这种可能性是比较低的。
此种情况虽然目标制定非常合理，但由于没有和其他高管探讨交流，而且对目标的制定原因等没有进行阐述说明，很可能导致其他高管不支持和不赞成，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。
第二种结果，由于没有调研和与其他高管进行探讨，制定目标不合理，最后的结果就是失败。
3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？答：依据目标制定过程，首先和中高层管理人员进行公司战略的分析，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。
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《管理案例分析》乔森家具公司的五年目标乔森家具公司的五年目标案例内容：JS公司主要经营卧室和会客家具，随着规模的扩大公司将业务范围逐渐扩展到餐桌和儿童家具，但新业务的市场表现不很理想。
公司董事长针对公司生产效率不高的问题在没有与领导集体充分讨论的情况下提出了今后五年内的发展目标：卧室和会客室家具销售量增加20%；餐桌和儿童家具销售量增长100%；总生产费用降低10%；减少补缺职工人数3%；建立一条预计五年实现销售额500万美元的庭院金属桌椅生产线。
预期通过这些具体目标的设计增加公司收入、降低成本。
但公司副总经理Marx对此提出了异议，认为董事长根本不了解公司具体情况，表面上看目标制定得很好，但实际上根本不适合公司实际。
主要表现在：第一项目标太容易，这原本是公司最强的业务，不费力气就可以实现；第二项目标很不现实，目前本公司在该领域处于弱势，不可能实现100%增长；第三项目标与第二项目标相矛盾；第四项目标也难以实现；第五项目标有些意义，可在不了解市场的情况下改变公司现有产品线以木材为主的经营格局，怎么能确定五年内年销售额达到500万美元呢？Marx认为，事情关系到企业发展全局，发展目标的制定应该召集相关人员讨论决定而不应由董事长一人决定，Marx认为自己有足够理由对董事长提出质问，他希望能通过对如上问题的陈述让董事长改变即将推出的政策。
在Marx陈述自己看法的时候，与董事长发生了激烈的冲突。
董事长认为，根据目前公司状况必须实行目标管理，最直接的措施就是将目标数量化，并认为对所提出的数量指标已经过慎重考虑了，虽然与实际情况还有差距，但这是不可避免的。
经过再三讨论，董事长决定做出如下让步：由各职能部门根据实际情况提出拟实现的目标，再由公司对其进行修正；对已经提出的指标做浮动处理，具体由Marx安排。
目标必须量化，操作中出现的问题采取边解决边运作的方式。
JS公司董事长的做法存在什么问题呢？他到底错在哪里？案例内容思考：1.目标难易的设置与企业的能力不对称根据管理学理论，目标的设定要在适中的前提下略高于企业当前生产经营能力，保障经过一定努力能够实现。
目标过高，会因为无法完成任务而使职工丧失信心；目标太低，则失去了激发工作热情的意义。
目标先进性与可行性要统一，在对职工能力进行充分认定的基础上确定目标水平，即跳一跳能够摘到树上的桃子。
设定目标是为激发员工的工作动机，只有能够调动起员工工作动机的目标管理才是有效的。
目标管理政策的出台除了考虑员工的能力外还要考虑能否激发员工工作动机，即设定目标与员工预期之间是否对称。
在该案例中，根据Marx的分析，第一项目标设置得太容易了，第二项和第四项目标脱离实际太严重以至根本无法实现正说明了这一点。
由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，这种情况下怎么可能降低补缺职工人数3%呢？2.目标设置刚性化损失了操作过程中的权变可能从本案例中了解到，目标制定均是通过具体数字表示出来的，用具体的数字来对预期实现的目标进行描述，实现了目标量化的精确性，但是精确的目标要依托制定目标的依据，如果依托不可靠的基础制定出精确的量化指标，指标越精确就越不科学。
精确量化后的经营目标的另外一个问题就是目标实现过程缺乏弹性，刚性的目标管理方法会在约束员工行为的过程中使其行为机械化，从而造成本应该有充分效率的目标管理失去效率。
案例中，公司董事长对每个方向的目标制定得非常具体，但很多方面是缺乏客观依据的。
以这样的刚性目标来约束员工行为且在员工没有机会进行辩驳的情况下，就使得目标管理失去了指导企业进步的意义。
特别是，当Marx提出异议时，董事长并不以为然，这就更加大了问题的严重性。
设计刚性目标确实有必要，但刚性约束超过了一定限度，就堵塞了员工提出合理建议的通道，可能使企业在成长过程中丧失更多机会。
3.缺乏部门之间的协调造成目标完成过程中的矛盾正像德鲁克指出的，企业的目标具有层次性，并且同一时期内企业的发展目标是多方面的。
该企业为拓展公司业务，尽快扭转不良局面，同时制定出诸多目标，但这些目标中有些是相矛盾的，比如像Marx所指出的那样：第三项目标与第二项目标相矛盾，想增加销售量就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是削减费用，所以增加销售量与削减费用之间是相互矛盾的。
这样的目标管理会使得不同部门之间不协调——或者是在实现一个目标的同时另一个目标的效果被削弱；或者两个目标中的任何一个也不能得到实现。
目标管理的一般原则认为，管理过程中要坚持协调性原则，即各层次目标之间、同一层次的目标之间要协调，在保证分目标实现的同时，企业的总体目标得到实现。
部门之间不协调在管理者与执行者之间会形成信息不对称，即管理者推出的发展策略偏重某些部门的同时会掠夺其他部门的资源供应，造成不同部门之间资源配置水平的差别，而且这种差别并不是反映资源利用效率的不同，相反，资源配置丰富的部门会仰赖制度优势充分享受既得利益而使组织进步效率受到损失；资源配给相对匮乏的部门会增加其紧迫感，反而会进一步提升资源的利用效率。
这样效率与财富之间的不对称会导致组织整体效率严重受损，这一点与目标管理的初衷相悖。
4.多个目标的同时提出有背目标管理的关键性原则案例中董事长同时提出多个目标，预期五年内将所有目标实现，当然其中的一些目标是另一些目标的支撑，但前文已经论及，有些目标之间是相矛盾的。
尤其是前三个目标，这些目标的实现都需要可观的投入，如果将企业有限的资金平均投向三个方面，其结果可能是任何一个方面都得不到良好发展。
企业为谋求竞争优势，就需要将资源布局在某个具有充分发展潜力和竞争优势的方面，必须使事关大局、决定经营成果的内容作为企业目标的主体，面面俱到的目标会使企业无所适从。
5.缺乏严格的检查和考核环节从目标管理操作的一般程序而言，一般包括目标设立、目标分解、目标控制、目标评定和考核等几个环节。
但是从案例本身而言，明显缺乏对目标完成状况进行检验和考核的机制，这样的目标管理会造成雷声大雨点小的结果，目标管理的实施效果与行为预期之间产生过大偏差。
从一般意义上讲，考核所以成为目标管理不可缺少的组成部分，关键在于考核的激励与约束作用，考核本身就是控制，从根本上把握着管理的性质、目标和方向。
考核是通过制度建设将员工的积极性激发出来，所以考核本身具有激励和约束的双重作用：即激励先进约束后进。
而在我国传统文化中长期存在“不患寡而患不均”的文化观念，这会使员工将注意力主要集中在财富分配而不是财富创造上，这不利于组织进步。
如果考核的作用缺失，就会将问题回归到平均主义，其结果是效率高的员工不愿意努力工作（因为多劳而不多得），效率低的员工也不愿意努力工作（因为少劳而不少得）。
所以整个组织将存在制度损失。
由此，运行无效率的考核制度和分配方式将以组织无效率或者不进步为代价。
如果缺失了考核这一重要环节，就使得目标管理从总体上没有了约束和限制，从而目标管理也就失去了存在意义。
三、对策思路1.目标管理必须与绩效考核同步严格的绩效考核是保证目标管理得以实施的基础，为了使目标管理做实，必须将考核与员工激励有机结合起来，通过激励形成目标导向的拉力，引导个人行为。
首先，考核目标要与个人目标结合起来。
激励应该是一个多元化的体系，但传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，其实重要的是将激励与员工职业生涯设计联系起来。
其次，目标要与过程联系起来。
管理者在实践中最为关心的是管理的结果，这是考核员工的最直接依据，目标管理由于将工作中的很多方面数量化并成为衡量员工工作质量的“客观”依据，这样就会使管理者更加单纯地依据结果对员工做出评价。
但由于工作种类不同，不同种类的工作完成过程中遇到的市场风险不同，成功的可能性会有差异。
这样的目标管理虽然看似公平，却会对不同的员工产生差异很大的影响：第一类，员工实现了目标管理定额，得到管理者的认可，由此会得到相应报酬并产生激励作用；第二类，没有完成定额的员工，虽然在有些情形下其付出有可能比第一类员工大，但并不能得到管理者认可，目标管理不会对这部分员工产生激励作用；第三类，已经得到管理者认可的员工并不会对未来的付出抱有任何确定性希望，因为他们都知道目标管理定额的完成不但需要自身的努力，市场机遇也很重要，但市场机遇只是一个偶然变量，所以会产生下次的付出也许不会得到管理者认可的预期，其激励效果与第二类相同。
由此这种只注重结果不注重过程的目标管理方式的最终结果都不会对绝大部分甚至是全体员工产生激励作用。
2.职工参与管理并协调部门之间的关系案例中，董事长没有经过调查研究、没有与下属充分讨论就独自推出了目标管理定额。
从一定意义上讲董事长忽视了团队的存在和重要性，没有认识到自己的决策会将一个人的风险分散到所有员工身上，应该说管理者的每一个决策都是以员工为成本的，而其决策能否得到员工的认可并导致员工的行动，取决于员工对管理者的决策所带来的收益的预期。
管理学认为，职工参与管理是对员工的重要激励手段，这不在于员工可以从中有任何利益所得，重点在于员工得到了管理者的充分尊重。
当目标管理给不同部门带来利益纷争以及部门之间资源调配发生障碍时也可以通过职工参与管理的通道得到及时解决。
3. 采取有弹性的目标管理措施目标管理的优势在于使管理过程精确化，但同时也使管理在一定时期内静态化，静态化的管理不利于适应变化的企业生存环境，也不利于充分调动职工的积极性。
企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势变化而变化的，所以目标应具有变动性，企业作为市场竞争的主体，竞争条件的变化以及对自身核心能力的思考，决定了在不同阶段上企业目标是不同的。
所以，企业发展之初首先设定其预期目标，其前提是企业的生存环境不变或基本不变，这样的分析前提就成为一个伪命题。
由此刚性的目标设计看似非常准确和客观，但这样的目标最终会因为不完全适合变化了的环境而导致不能实现或不能完全实现。
而弹性的目标设计可以避免这样的问题。
4.通过目标分解加强目标管理的可操作性目标管理有效性发挥的重点在于加强其可操作性，即在完成总体目标的框架下将其落实到每个部门，通过对总体目标的层层分解最后落实到具体责任人。
通过自下而上与自上而下的目标管理的制度设计使企业所有员工都乐于接受企业目标且乐于承担自己的责任。
企业总目标按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。
在目标分解过程中应该注意：目标体系的逻辑要严密、目标要突出重点、通过职工自我设计与参与变“要我做”为“我要做”。
这样的目标设计过程实质上实现了企业目标与职工目标的对称。