PM-挣值计算及概念说明文档
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 项目的总计划价值又称为完工预算BAC（Budget at Completion） • 旧称BCWS（Budget Cost of Work Scheduled）
• 公式：PV=计划完成的工作量 x 预算单价
本例：预算单价=200元/棵 BAC=（50+50+50+50）x 200=40,000元
第4周 50 200
10,000
尚未发生
挣值分析时点
2周
4周 时间
累积 200
40,000 80
25,000
计划价值 PV, Planed Value
• 计划价值是为计划工作分配的经批准的预算
• 各时段的PV的总和成为绩效测量基准（PMB, Performance Measurement Baseline）
空白演示
在此输入您的封面副标题
挣值管理案例
•项目场景： •假 设 你 计 划 用 4 周 在 山 上 栽 2 0 0 棵 树 ， 每 棵 预 算 成 本 2 0 0 元 ， 预 算 为 40,000元。计划每周种50棵，现在是第2个周末 •从 开 始 到 第 1 周 周 末 ， 工 作 按 计 划 进 行 ， 所 花 成 本 与 预 算 一 致 。 从 第 2 周开始到现在，由于土质等原因，每周只种了30棵，每棵实际花费 500元
进度题，三措施 成本题，三步骤
要对事，不对人
七工具，要牢记
原基准，别轻变
讲原则、不妥协
拿不准，看英文
专业性，找专家（专家的专家FM）
都可行，择大计
都正确，相对好
领导好，流程全（符合PMI要求）
权限外，需上报
“错”命令，先提醒
全陌生，就选C（好馊的主意）
凡变更，必书面、走流程
信团队，都专业
时间够，不着急
•要求利用挣值管理对该项目进行分析
项目计划与现状
计划 实际
栽树 单位成本 总成本
栽树 单位成本 总成本
第1周 50 200
10,000 50 200
10,000
BAC 40,000元
AC
20,000元
PV
EV
项目状况
第2周 50 200
10,000 30 500
15,000
第3周 50 200
10,000
EV=（50+30）x 200 = 16,000元
实际成本 AC，Actual Cost
• 实际成本是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本 • 该成本是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本 • AC的计算口径必须和PV、EV保持一致 • 旧称ACWP（Actual Cost of Work Performed） • 公式：AC=实际已完成的工作量 x 实际单价
挣值 EV，Earned Value
• 挣值是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示 • 挣值是已完成工作的经批准的预算 • 当EV=BAC时，意味着项目完工
• 旧称BCWP（Budger Cost of Work Performed）
• 公式：EV=实际已完成的工作量 x 预算单价
本例：
意见异、客户先
会排序，抓重点
遇风险，先查册
陌生词、不理会
先调查，后决策（未发生） 按流程、分先后
变更题，先分析、后记录
要作为、不越权（发生的事要 有预防，多计划 先采取措施）
要积极、不被动
重培训，强沟通
关键词，会定位 有错误，先纠正
人交往、谋双赢（合同、谈判、计算题，莫丢分 冲突）
重根本，轻表象
重计划，按基准
• Variance at Completion • 预测当项目工作全部完成时，项目的总成本会超支还是结余 • 公式：VAC= BAC-EAC
本例： • 典型情况：VAC=40,000-62,500=-22,500元 • 非典型情况：VAC=40,000-49,000=-9,000元
挣值计算汇总表
本例：AC=50 x 200 + 30 x 500 =25,000元
进度偏差 SV
• 进度偏差是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差 • 表明在某个给定的时点，项目提前或落后的进度 • 当项目完工时，全部的计划价值都将实现，所以SV终将为零，即EV=BAC • 最好把SV与关键路径法和风险管理一起使用 • 公式：SV=EV – PV • SV>0，进度提前；SV<0，进度落后
AC+（BAC-EV） BAC-EV BAC-EAC
（BAC-EV)/(EAC-AC)
（BAC-EV)/(BAC-AC)
结果
结果解释
20,000 计划价值
16,000 实际已完成的预算价值
25,000 实际花费
-9,000 费用超支9000元
0.64 实际花费1元只做了0.64元的事
-4,000 进度落后4000元
-9,000 非典型情况，完工时的成本偏差
1 非典型情况下，TCPI恢复为1，回到原计划轨道
1.6 TCPI大幅增加，后续工作效率需大幅提升
综合影响
ETC
(BAC-EV)/(CPI*SPI) 46,870 在典型情况同时赶原计划工期完成剩余工作所需的成本
PMP考试三十六计
先洗脑，再答题
正反项，重点看
0.8 实际进度只是计划进度的80%
40,000 原计划中的完工预算
62,500 典型情况，重新估算完成工作的成本
37,500 典型情况，重新估算剩余工作还需的费用
-22,500 典型情况，完工时的成本偏差
0.64 典型情况下，TCPI维持现状
49,000 非典型情况，重新估算完成工作的成本
24,000 非典型情况，重新估算剩余工作还需的费用
完工估算 EAC
• 在项目实施过程不同时点重新估算的完成整个项目所需 的费用
• 公式：EAC=AC+ ETC
本例： 典型情况下： EAC=25,000+37,500=62,500元 非典型情况下：
利用SPI预测完工时间
• 完工时间估算 EACt：完成项目需要多少时间 • 典型情况下：
EACt=原计划完工时间/SPI 本例：EACt=4/0.8=5周
本例：SV=16,000 – 20,000 =-4,000元 表示项目进度落后
成本偏差 CV
• 成本偏差是测量项目成本绩效的一种指标，表示为挣值与实际 成本之
• 表明在某个给定时点，项目的预算亏空或盈余量 • 项目结束时的成本偏差，来自百度文库是完工预算BAC与实际成本之间的
差值 • 公式：CV=EV – AC • CV>0，成本节约；CV<0，成本超支
本例：CV=16,000 – 25,000 =-9,000元 表示项目成本超支
进度绩效指数 SPI
• 进度绩效指数是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比 • 反映了项目团队利用时间的效率 • 由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确
认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工 • 公式： SPI=EV/PV • SPI>1，进度提前；SPI<1，进度落后
本例： 基于BAC： TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
=（40000-16000）/（40000-25000） =1.6 基于EAC： • 典型情况：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=CPI=0.64 • 非典型情况：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=1
完工偏差 VAC
本例：ETC=（40,000-16,000）/0.64=37,500元 •非 典 型 情 况 时 ：
•当 前 的 C P I 不 再 延 续 ， 一 切 回 归 原 计 划 轨 道 •E TC = B A C - E V
本例：ETC=40,000-16,000=24,000元 •假 如 C P I 和 S P I 同 时 影 响 E TC
本例：CPI=16000/25000=0.64 表示实际花1元钱只做了0.64元的事
完工尚需估算 ETC
•E TC ： 完 成 剩 余 工 作 还 需 多 少 预 算 •典 型 情 况 时 ：
•当 前 的 C P I 在 以 后 会 继 续 •E TC = （ B A C - E V ） / C P I
• 非典型情况下： EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间 本例：EACt=2+[2x(1-0.8)+2]=4.4周
完工尚需绩效指数 TCPI
• TCPI是为了实现特定的管理目标（BAC或EAC），剩余工作必须达到的成本绩效指标 • 当BAC已经明显不可行时，可以考虑采用EAC • 公式：TCPI=剩余工作/剩余资金
指标
PV
EV
AC
CV
CPI
SV
SPI
BAC
EAC
典型
ETC VAC
TCPI
EAC
非典型
ETC VAC
TCPI
预算不变
TCPI
计算公式 （50+50）*200 （50+30）*200 50*200+30*500
EV-AC EV/AC EV-PV EV/PV
BAC/CPI (BAC-EV)/CPI
BAC-EAC （BAC-EV)/(EAC-AC)
本例：SPI=16000/20000=0.8 表示实际进度只有原计划的80%
成本绩效指数 CPI
• 成本绩效指数是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际 成本之比
• CPI是最关键的EVM指标，用来测量已完成工作的成本效率 • 公式：CPI=EV/AC • CPI>1，成本节约；CPI<1，成本超支
• 公式：PV=计划完成的工作量 x 预算单价
本例：预算单价=200元/棵 BAC=（50+50+50+50）x 200=40,000元
第4周 50 200
10,000
尚未发生
挣值分析时点
2周
4周 时间
累积 200
40,000 80
25,000
计划价值 PV, Planed Value
• 计划价值是为计划工作分配的经批准的预算
• 各时段的PV的总和成为绩效测量基准（PMB, Performance Measurement Baseline）
空白演示
在此输入您的封面副标题
挣值管理案例
•项目场景： •假 设 你 计 划 用 4 周 在 山 上 栽 2 0 0 棵 树 ， 每 棵 预 算 成 本 2 0 0 元 ， 预 算 为 40,000元。计划每周种50棵，现在是第2个周末 •从 开 始 到 第 1 周 周 末 ， 工 作 按 计 划 进 行 ， 所 花 成 本 与 预 算 一 致 。 从 第 2 周开始到现在，由于土质等原因，每周只种了30棵，每棵实际花费 500元
进度题，三措施 成本题，三步骤
要对事，不对人
七工具，要牢记
原基准，别轻变
讲原则、不妥协
拿不准，看英文
专业性，找专家（专家的专家FM）
都可行，择大计
都正确，相对好
领导好，流程全（符合PMI要求）
权限外，需上报
“错”命令，先提醒
全陌生，就选C（好馊的主意）
凡变更，必书面、走流程
信团队，都专业
时间够，不着急
•要求利用挣值管理对该项目进行分析
项目计划与现状
计划 实际
栽树 单位成本 总成本
栽树 单位成本 总成本
第1周 50 200
10,000 50 200
10,000
BAC 40,000元
AC
20,000元
PV
EV
项目状况
第2周 50 200
10,000 30 500
15,000
第3周 50 200
10,000
EV=（50+30）x 200 = 16,000元
实际成本 AC，Actual Cost
• 实际成本是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本 • 该成本是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本 • AC的计算口径必须和PV、EV保持一致 • 旧称ACWP（Actual Cost of Work Performed） • 公式：AC=实际已完成的工作量 x 实际单价
挣值 EV，Earned Value
• 挣值是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示 • 挣值是已完成工作的经批准的预算 • 当EV=BAC时，意味着项目完工
• 旧称BCWP（Budger Cost of Work Performed）
• 公式：EV=实际已完成的工作量 x 预算单价
本例：
意见异、客户先
会排序，抓重点
遇风险，先查册
陌生词、不理会
先调查，后决策（未发生） 按流程、分先后
变更题，先分析、后记录
要作为、不越权（发生的事要 有预防，多计划 先采取措施）
要积极、不被动
重培训，强沟通
关键词，会定位 有错误，先纠正
人交往、谋双赢（合同、谈判、计算题，莫丢分 冲突）
重根本，轻表象
重计划，按基准
• Variance at Completion • 预测当项目工作全部完成时，项目的总成本会超支还是结余 • 公式：VAC= BAC-EAC
本例： • 典型情况：VAC=40,000-62,500=-22,500元 • 非典型情况：VAC=40,000-49,000=-9,000元
挣值计算汇总表
本例：AC=50 x 200 + 30 x 500 =25,000元
进度偏差 SV
• 进度偏差是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差 • 表明在某个给定的时点，项目提前或落后的进度 • 当项目完工时，全部的计划价值都将实现，所以SV终将为零，即EV=BAC • 最好把SV与关键路径法和风险管理一起使用 • 公式：SV=EV – PV • SV>0，进度提前；SV<0，进度落后
AC+（BAC-EV） BAC-EV BAC-EAC
（BAC-EV)/(EAC-AC)
（BAC-EV)/(BAC-AC)
结果
结果解释
20,000 计划价值
16,000 实际已完成的预算价值
25,000 实际花费
-9,000 费用超支9000元
0.64 实际花费1元只做了0.64元的事
-4,000 进度落后4000元
-9,000 非典型情况，完工时的成本偏差
1 非典型情况下，TCPI恢复为1，回到原计划轨道
1.6 TCPI大幅增加，后续工作效率需大幅提升
综合影响
ETC
(BAC-EV)/(CPI*SPI) 46,870 在典型情况同时赶原计划工期完成剩余工作所需的成本
PMP考试三十六计
先洗脑，再答题
正反项，重点看
0.8 实际进度只是计划进度的80%
40,000 原计划中的完工预算
62,500 典型情况，重新估算完成工作的成本
37,500 典型情况，重新估算剩余工作还需的费用
-22,500 典型情况，完工时的成本偏差
0.64 典型情况下，TCPI维持现状
49,000 非典型情况，重新估算完成工作的成本
24,000 非典型情况，重新估算剩余工作还需的费用
完工估算 EAC
• 在项目实施过程不同时点重新估算的完成整个项目所需 的费用
• 公式：EAC=AC+ ETC
本例： 典型情况下： EAC=25,000+37,500=62,500元 非典型情况下：
利用SPI预测完工时间
• 完工时间估算 EACt：完成项目需要多少时间 • 典型情况下：
EACt=原计划完工时间/SPI 本例：EACt=4/0.8=5周
本例：SV=16,000 – 20,000 =-4,000元 表示项目进度落后
成本偏差 CV
• 成本偏差是测量项目成本绩效的一种指标，表示为挣值与实际 成本之
• 表明在某个给定时点，项目的预算亏空或盈余量 • 项目结束时的成本偏差，来自百度文库是完工预算BAC与实际成本之间的
差值 • 公式：CV=EV – AC • CV>0，成本节约；CV<0，成本超支
本例：CV=16,000 – 25,000 =-9,000元 表示项目成本超支
进度绩效指数 SPI
• 进度绩效指数是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比 • 反映了项目团队利用时间的效率 • 由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确
认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工 • 公式： SPI=EV/PV • SPI>1，进度提前；SPI<1，进度落后
本例： 基于BAC： TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
=（40000-16000）/（40000-25000） =1.6 基于EAC： • 典型情况：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=CPI=0.64 • 非典型情况：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=1
完工偏差 VAC
本例：ETC=（40,000-16,000）/0.64=37,500元 •非 典 型 情 况 时 ：
•当 前 的 C P I 不 再 延 续 ， 一 切 回 归 原 计 划 轨 道 •E TC = B A C - E V
本例：ETC=40,000-16,000=24,000元 •假 如 C P I 和 S P I 同 时 影 响 E TC
本例：CPI=16000/25000=0.64 表示实际花1元钱只做了0.64元的事
完工尚需估算 ETC
•E TC ： 完 成 剩 余 工 作 还 需 多 少 预 算 •典 型 情 况 时 ：
•当 前 的 C P I 在 以 后 会 继 续 •E TC = （ B A C - E V ） / C P I
• 非典型情况下： EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间 本例：EACt=2+[2x(1-0.8)+2]=4.4周
完工尚需绩效指数 TCPI
• TCPI是为了实现特定的管理目标（BAC或EAC），剩余工作必须达到的成本绩效指标 • 当BAC已经明显不可行时，可以考虑采用EAC • 公式：TCPI=剩余工作/剩余资金
指标
PV
EV
AC
CV
CPI
SV
SPI
BAC
EAC
典型
ETC VAC
TCPI
EAC
非典型
ETC VAC
TCPI
预算不变
TCPI
计算公式 （50+50）*200 （50+30）*200 50*200+30*500
EV-AC EV/AC EV-PV EV/PV
BAC/CPI (BAC-EV)/CPI
BAC-EAC （BAC-EV)/(EAC-AC)
本例：SPI=16000/20000=0.8 表示实际进度只有原计划的80%
成本绩效指数 CPI
• 成本绩效指数是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际 成本之比
• CPI是最关键的EVM指标，用来测量已完成工作的成本效率 • 公式：CPI=EV/AC • CPI>1，成本节约；CPI<1，成本超支