人才：空降or内部培养
简述内部培养人才的必要性
简述内部培养人才的必要性企业培训和企业管理是当前企业的重要任务，对于人才培养方面，我们可以发现，企业内训形式的培训往往能获得更好地成效，而管理就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的一个任务。
如果我们希望企业保持长期发展，我们要尽量地自己去培育内部的人才。
人才是企业最重要的一种无形资产，但是恰恰在这个方面，中国fromemkt..企业家有很大的困惑。
很多的朋友都跟我提这样一个问题：我的市场很好，我的产品很好，我可以做的事情很多，但我没有足够的人来完成这些事情，我该怎么办?答案通常是招聘和培育人才。
管理就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的一个任务。
我们可能面临一个选择，是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。
表面上看，招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人拿来就能够用。
而自己培养呢，好像是一个漫长而无效的过程。
但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。
可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。
但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。
因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。
到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。
而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。
如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人，让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。
但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。
所以内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。
如果我们希望企业保持长期发展，我们要尽量地自己去培育内部的人才，宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。
当然这就涉及到另外一个问题：认为内部人不够格，必须去找外部的人。
实际上一个人的潜能是很大的，如果给他一个机会，让他把自己的潜能发挥出来，一个人可以做很大的事。
猎头推荐的人才PK企业内部培养的人才
猎头推荐的人才PK企业内部培养的人才如果有人问：亲儿子好还是干儿子好？多数父母会回答：亲儿子好！可是亲儿子真的好吗？从古至今亲儿子不孝顺、打骂父母的也不是没有，反倒有的干儿子对养父母非常孝顺！如果问亲儿子和干儿子哪个更好？是没有统一标准的，但多数父母是选择站在亲儿子这边，这是人之常情。
就像企业对于自家培养人才的信任要强过空投的高管，哪怕这位空降的人才确实比自家人才强那么一丢丢。
可是企业忽视了一点，哪怕是内部培养的人才，事实上也是干儿子，只不过这个干儿子比空降来的时间要更久，本质上并没有太大的不同。
那么问题来了，内部培养的人才和猎头推荐的空降人才之间的关系，企业应该如何把控呢？内部培养的人才VS猎头推荐的人才1.忠诚度不少企业是更倾向于自家内部培养人才的，因为他们看来自家内部培养的人才忠诚度高。
尤其是中国社会，更看重人情关系。
一个人在某家企业待久了，哪怕这家公司确实有这样那样的不足，多半也会忽略。
反倒是猎头推荐的人才，或许能力上还不错，可是未必能够适应公司的环境；他们能选择离开上一家，自然也会离开我的企业……然而自家内部培养的人才忠诚度真的可靠吗？虽然国人很看重人情，可是人情有时候跟现实利益比起来真的会差那么一丝。
不少企业发生过这种情况，那就是好不容易培养好的人才跳槽离开或者被别人挖走。
反倒是猎头推荐的人才，为了实现自身的价值，哪怕这家企业已经很烂了，还是希望成为能够挑大梁的人。
2.工作能力企业为什么会用猎头推荐的人才，那是因为自家内部的人才在能力上有所欠缺。
如果自家人才能够满足项目开展的需要，没有哪家企业还会用到猎头服务，这就可以证明猎头推荐的人才在能力上是没得说的！3.培养成本有的企业非常青睐猎头服务，只是高昂的费用让他们望而却步。
可是内部培养人才就不需要成本吗？把内部的人才培养到能够独挡一面的程度，不仅会花费大量时间，培训的费用也不会低。
猎头推荐的人才则不同，这些职场精英在行业领域内已经取得极大的成就，只需要在新的企业磨合就可以。
精品浅谈人才的外聘和内培
浅谈人才的“外聘”和“内培”
人才作为企业市场竞争的重头戏，是内部培养，还是外部聘用，一直存在争议。
房地产中介行业的核心竞争力就是人才，从企业的长远发展来看，人才梯队的搭建一定是靠自身的造血功能，就是靠内部培养。
内部培养的优势一是基础好；二是内部提拔会给全体员工一个标杆即能者上；三是流失率低，公司给予员工的舞台足够大，足以实现自己的职业目标；四是忠诚度高，员工在这里学习、成长、收获，自然对公司会有感恩之心，习惯了公司的文化，就不会轻易跳槽。
当然也有不足，比如培养一个人决非一蹴而就，周期相对较长，而人才培养的速度能否满足企业的发展进度也是需要考量的一个重要因素。
任何一种方法都有它的时空背景，以深圳中介公司的扩张速度来看，仅仅靠内部培养是不够的，外聘势在必行，特别是一些中高层的人才。
外聘的优势则在于一是范围广，整个行业的优秀人才都可能成为你的员工；二是上手快，外聘人员对于业务和管理有着成功的经历和经验，可以在最短的时间出业绩；三是鲇鱼效应，对于本公司的员工会是一种激励和挑战，促使他们抖擞精神再创新高；四是杂交优势，外聘人员来自行业的多家公司，公司之间一定存在差异性并各有所长，他们带来的观念和方法企业去粗存精、集众所长。
当然，事情都有两面性，如企业文化能否真正融合；工作能力是强是弱；对企业的忠诚度是高是低等等，都需要时间来验证。
只有足够的了解和认识，才能做到对症下药。
没有什么方法是万能的，主要还是看如何使用。
公司管理职位空缺：内升还是外聘
公司管理职位空缺：内升还是外聘?HR经理Joyce最近正在左右为难：一名产品经理跳槽离开了公司，是选择通过对外招聘给这个职位着陆一个“空降兵”呢，还是通过公司内部选拔来填补这个空白？如果采用外部招聘的方法，公司很难保证在短时间内找到熟悉这个产品的合适人选；但如果选择内部提升的方法，这个部门里其他主管的能力又确实与产品经理的职位要求存在一定距离。
其实，HR经理经常会面对这种突然离职造成的职位空缺。
应对这种管理层的真空状态，是内升还是外聘？这是HR经常要做的选择题。
成本：且莫“买椟还珠”HR经理在讨论管理层是用外聘还是内升的话题时，首先考虑的是二者成本孰高孰低。
Joyce公司的产品经理职位出现空缺，如要在尽短的时间内填补空白，最简单也是最节约成本的方法便是从公司或者部门内部选拔一名员工来担任新的产品经理。
从表面上看，通过内部提拔填补管理层空白没有给公司增加任何成本，而且可以在最快的时间内满足这个空白职位的填补需求，这样的选择似乎是勿庸置疑的。
然而实际情况并非如此，来自安派的首席顾问Connie指出，如果在Joyce的案例中作出内部提升的选择，那么必须首先满足两个前提：第一，Joyce公司里恰好有一个员工，他的各方面能力都符合这个产品经理职位的要求。
第二，这家公司必须有一套完整的培训体系。
也就是说，当公司为填补管理层空白而选择内部提拔时，首要前提是公司必须有员工符合空白职位的能力要求。
这个前提建立在公司已经投入了一笔相当的成本，建立起来了一整套完善的内部培训机制。
即，内部选拔要建立在已经对具备潜力的数名员工进行了培训的基础上；而外部招聘则直接引进市场中符合这个职位要求的人才。
所以，外聘的成本要小于内升。
但培训经理Ann又从另一个角度为Joyce公司算了一笔帐。
对于某一个职位，外聘的成本可能低于内升，但是对于整个公司管理层而言却是未必。
现在员工除了关心薪酬福利之外，也越来越看重公司是否能够提供充分的个人发展空间。
企业内核人员需“内培”还是“外聘”
企业内核人员需“内培”还是“外聘”前几天，企业里组织了“企业核心层务实培训”活动，其中讲到了“空降”与“内培”的关系，培训师认为，综合起来看，“空降”优于“内培”，之因此得出如此的结论是，目前多数企业内培人员，在一个环境里呆时刻久了必定会产生惰性，而空降的作用，能为企业治理带来“鲇鱼效应”，而且相关于内培人员，外聘人员选择的范畴相对较大、专业性较强。
这种观点专门有道理，但问题不可一概而论。
内部有内培的优点，空降有空降的好处，就企业而言“内培”依旧外“外聘”要视企业的进展时期、因此行业的进展时期、企业经营规模、经营现状和人员结构的具体情形来分析。
我们先总结一下内培与空降各自的利与弊。
因内培是从企业中一步步提升上来的，相对而言，职员更认可企业的文化、价值观，对企业有浓厚的感情和归属感。
由于对企业各方面的了解，因此内培人员能更快的适应新岗位的环境。
关于企业而言，而且由于长时刻的观看和磨合，对职员的品行、能力和替质也更为了解，风险更易操纵。
但由于内培人员对企业环境和“潜规则”的熟知，往往会产生先入为主的惯性思维，思想易禁固。
而空降人员如此现象就相对较少，易做出正确的变革决策，且他们一样有较强的专业能力。
但能否适应并忠诚于企业，需要用时刻来检验，但企业的股东又往往会期望自己高薪聘请的经理人能起来立竿见影的成效，迫使经理人在没有完全熟知企业情形，就做出变革决定，因此造就了目前专门多空降经理人“出师末捷身先死”的局面。
而企业对空降人员进行“大浪淘沙”般的搜寻成本也就居高不下了！空降与内部的利弊不可一言以蔽之，要视企业的具体情形而定。
一定而言，企业初创时期，无空降之说，而当企业快速进展、业务急剧扩张时，由于企业急需大量专业或治理人才，而内部又来不及培养时，为适应企业的进展，不得不进行空降；关于刚起步的行业，内核人员一样来自内部，因为在行业刚起步时，社会上专业的人才相对较少，即便想空降也不行找，而关于成熟的行业而言，社会上人才济济，找到适合自己企业的人相对较容易；当企业规模较小，内部无人才可选时，不得不从外部空降，而关于企业规模较大，人才较丰富的企业，一样采取内部培养人才，如联想；关于连续平稳进展的企业，人才需求常采取内培，如GE。
为什么很多领导都是空降,而不是从中层提拔
为什么很多领导都是空降，而不是从中层提拔在职场中，我们常听到一些领导是“空降”的说法，这是指一些高级行政职位由外部人员担任。
而很多人会感到奇怪，为什么很多领导都是空降，而不是从公司内部提拔？本文将从多个方面分析这个问题。
一、招聘对象更广如果公司只招聘职务内部人员担任领导岗位，那么公司的招聘范围就大打折扣了。
公司只能选择那些在自己的公司外担任过同等职位的人士，这样会限制领导面临的不同挑战。
如果公司可以从外部聘请高级行政职位，那么公司就可以选择那些具有丰富行业经验和领导能力的人士，同时也能够为公司注入新的思维和动力。
二、打破内部定势一个能够团结协作的企业，内部的人员晋升可以让员工体验到长期付出和努力的回报。
但是，内部上升的路径可能会导致一些问题：公司中一些领导不愿意给部门内员工更高的职位；部门内员工拒绝接受由其他部门的员工占据自己的职位；员工在一个岗位上工作多年，失去对新工作的热情等工作态度不佳。
在此情况下，空降领导，可以不受以上问题的影响，避免向“老前人”保留传统而有害的习惯。
三、解决内部党争问题内幕政治若发酵，一个公司就会陷入长时间的停滞和内部冲突。
这可以是内部争斗，也可以是内部斗争，两者都会阻碍公司的增长和进步。
如果公司能够招聘那些外部的领导人，这些问题就可以得到一定的缓解，因为领导们可以看到问题并从外部来以更中立的角色来解决。
外部雇员往往比内部工作人员更中立并且在解决问题方面比较有技巧。
四、新鲜血液的跨业合作内部晋升并不能向一家公司引入新的经验和从不同领域的企业中学到的最佳实践。
如果公司能够聘用其他行业的领导，那么这些领导就可以把自己在自己已经成功的企业中获得的最新工作实践和技能教给公司同事，并将其应用于公司的职业生涯中。
这将使公司的经验更加广泛、多样化的思维能力和更富有创造性的想法。
五、具有执行力聘用空降领导意味着企业可以雇用最好的人才来完成任务并推动项目的开展。
与从中层提升的领导不同，空降领导可能具有更强的业务和执行能力。
2020军队文职(管理学)模拟题(二)
2020军队文职（管理学）模拟题（二）一、单项选择题（请根据题目要求，在四个选项中选出一个最恰当的答案。
共55 题，每题1 分，共55 分）1. 波普斯认为，公共官员的共同利益中存在四种不同的结果一致性、政治生存、参与过程以及（）。
A. 政策目标的实现B. 利益最大化C. 组织延续D. 社群参与2. 倡导胡萝卜加大棒式的管理方式的理论是（）。
A. X 理论B. Y 理论C. 超Y 理论D. Z 理论3. 当校长在毕业典礼上颁发毕业文凭，或工厂领班带一群高中学生参观工厂时，他所都在扮演（）的角色。
A. 挂名首脑B. 领导者C. 监督者D. 联络者4. 下列表述正确的是（）。
A. 所有公文标题都由发文机关名称、事由和文种三种要素组成B. 公文发文字号中国办发中的国办是国务院的机关代字C. 印转类通知中一般不用特此通知作为结束语D. 发文字号中的年份可以标简称5. 危机管理的重点是（）A. 发出危机警报B. 采取应有的重视C. 确定预防采用的管理和技术手段D. 尽可能减少不确定的危机数量，最大程度明确可能爆发的危机状况（）6. 结语现提请审议适用于()oA. 请示B 报告C 议案D 函7. 对伪造、涂改、冒用、转让、买卖就业证和许可证书的外国人和用人单位，由劳动行政部门收缴就业证和许可证书,没收其非法所得,并处以 () 罚款。
A. 5000 元以下B. 5000 元以上1 万元以下C. I 万元以上10 万元以下D. 10 万元以上8. 员工直接薪酬不包括()oA. 基本工资B. 员工福利C 漠金D 补贴9. 在处理所谓外部引进人才——空降兵与内部培养人才——子弟兵的关系上，有许多企业倾向于给引进人才更多的关注，主要是给予更高的薪金与福利待遇，结果在无形中挫伤了内部培养人才的积极性。
对于产生这种情况的原因存在以下几种说法，你认为其中哪种说法最具说服力？()A 破坏了公平竞争的原则，使得子弟兵处于不利的地位B. 相对于子弟兵来说,空降兵更能创造出业绩C. 子弟兵在与空降兵竞争中得到的内部支持较少D. 相对于空降兵而言,子弟兵觉得自己利益受损10. SARS 危机之后，我国政府认真总结经验,以下哪项措施是错误的()A. 领导人参与协调处理,与大众保持良好沟通状态B. 增加政府工作透明度C. 控制信息发布,必要时候政府应该保持沉默D. 对于群体合理的要求给与满足。
内部人才培养
内部人才培养人才培养一直是企业发展的关键，而内部人才培养更是一种有效的方式。
内部人才培养指的是通过培训和发展现有员工，提高他们的能力和素质，以满足企业未来的发展需求。
本文将从内部人才培养的重要性、核心方法和案例分析三个方面来探讨内部人才培养的实施。
一、内部人才培养的重要性内部人才培养对企业的发展至关重要。
首先，内部人才培养可以降低用人成本。
通过培养现有员工，企业可以减少对外部人才的招聘和培训成本，同时避免了新员工的适应期，提高了人力资源的使用效率。
其次，内部人才培养可以增强员工的忠诚度和归属感。
员工在公司中获得发展机会，能够感受到公司的关爱和重视，从而更加忠诚于企业，保持长期稳定的工作态度。
此外，内部人才培养还可以促进组织内部的知识传承和技术创新，使得企业具备持续的竞争优势。
二、内部人才培养的核心方法1. 岗位轮岗岗位轮岗是一种常见的内部培养方法，通过让员工在不同岗位间轮换工作，使其能够全面了解企业各个部门的工作机制，培养出能够跨部门合作的综合能力。
此外，岗位轮岗还可以帮助员工发现并发挥其潜在的优势和能力，为其个人发展和职业规划提供更多选择。
2. 内部培训内部培训是一种常见的内部人才培养方法，通过企业内部的专业培训师为员工提供相关知识和技能的培训，让员工不断学习和进步。
内部培训可以根据企业的需求，有针对性地培养员工的专业能力，提高其工作表现和职业素质。
3. 导师制度导师制度是一种有效的内部人才培养方法，通过为新员工和潜力员工配备有经验的导师，进行一对一的指导和培养。
导师可以通过与员工的交流和指导，帮助他们更好地适应工作环境，提供实际经验和职业规划建议，促进其个人和职业成长。
三、内部人才培养的案例分析以某知名跨国企业为例，该企业通过内部人才培养取得了显著的效果。
首先，他们实施了严格的岗位轮岗计划，让员工能够跨部门学习和工作，培养了一支具备全面业务知识和团队合作能力的员工队伍。
其次，该企业注重内部培训，在企业内部设立专门的培训学院，为员工提供各类培训，使员工的专业能力不断提升。
高管：培养还是空降？
高管：培养还是空降？作者：李真来源：《职业》2005年第10期真正意义上的高管，对企业的忠诚度和自身业务能力必须经受时间的考验。
——蔡一青上海三得利梅林食品有限公司北京分公司人力资源经理你看不看足球或者篮球比赛？那你就想想聘请外教和中国自己培养教练的区别吧。
大胆想像，化繁为简，你会有所发现和启发。
——苗青人力资源博士、首席咨询师CCO高管空降和培养，是形象工程和基础工程之间的关系。
——肖震上海海鸥照相机销售有限公司副总经理[背景]中国企业的高管空降大战愈演愈烈：锦江国际酒店管理公司把总裁的位子留给了美国人克里斯多夫劳伦斯巴克兰；平安集团聘请香港人张子欣任总经理；唐骏出任盛大总裁；2005年2月4日，六位来自IBM的高层入驻新联想集团管理层……与国内企业做法相反，国际上许多知名跨国公司如通用、IBM、宝洁、摩托罗拉都喜欢在企业内部提拔高级管理人才。
通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德瓦格纳从1977年进入通用，直到1998年出任现职，奋斗的过程长达21年；通用电气前首席执行官杰克韦尔奇，成为通用电气的董事长和首席执行官，历经了21年的漫长岁月；IBM的彭明盛30年后才“熬成婆”。
虽然现在已鲜少“一夫当关，万夫莫开”的神话，但用对人、用好人，仍旧是牵制企业发展至关重要的环节。
企业选择空降高管的最佳时机是什么？选择的时候有哪些参考依据?面对高管的培养和空降，中国的企业该如何抉择？带着这些疑问，记者进行了调查采访。
决策关键选择自由一个高管的成长时间究竟有多长？北京赛思卓越企业管理公司总经理黄剑分析说，国外高管的年龄普遍在45岁到50岁之间，而中国高管的年龄普遍偏年轻，在40岁左右。
通常情况下，一个人24岁大学毕业，从普通员工做到高管的时间是15～20年左右。
上海某大型国营物流企业人事处处长告诉记者，2005年上半年，他曾经面临过一次这样的选择。
企业计划大力拓展海外市场，需要具有跨国企业管理经验的高级管理人才，所以空降兵最终被列为首选。
论人才空降之忌
论人才空降之忌随着国际化的趋势，在各个领域中，人才的跨国流动日益增多。
在这里，我们要讨论的是人才的“空降”现象。
人才“空降”是指在一个领域内的某个职位空缺时，通过网络、外部招聘等途径，直接将外来的人才引入到机构中，而不是从内部招募。
而作为一种常见的用人方式，人才空降并不是完全可取的，这正是我们所需要讨论的问题。
首先，在讨论人才空降之忌的问题前，我们需要明确人才空降的概念以及其可行性。
人才空降可以看作是对内部人才的一种不信任和对其能力的怀疑，同时其可行性也不完全可靠。
这是因为人才从外部来到内部对公司的文化、环境以及业务的熟悉程度不够，且这种工作方式很可能破坏公司的团队精神以及内部员工的士气。
因此，人才空降的风险很大，如果无法有效的出色业绩，这也会给公司造成沉重的损失。
我们下面要讨论的，即是人才空降之忌的问题。
人才空降相比于从内部晋升的办法，更容易引发愤怒和不满，因为在外部招募的情况下，没有给内部人才足够的机会以及鼓励。
这会导致整个团队的士气和态度的下降，在团队关系中形成不平等感，甚至会造成公司的形象受损。
此外，如果公司不善于处理好内外人才之间的关系、竞争性等问题，还有可能发生职场霸凌、内部的斗争等问题。
人才空降还带来了一些文化问题。
因为人才可能来自不同的文化背景和国家，他们可能不理解当地的风俗习惯、价值观念等，在不久的将来也难以适应，进而不利于员工之间的沟通和团队的建立。
此外，一些外国员工可能还面临语言障碍和文化适应难度，这也会影响他们的工作效率和生产力。
最后，人才空降还会带来一些管理问题。
管理者需要花费更多的时间和精力来管理这些外来员工，而忽视了对内部员工的管理，或是在人才空降后减少对内部员工的投资，这势必会让内部员工感到不公平，鼓动他们离开公司。
综合以上所述，人才空降应谨慎处理，应该优先考虑内部员工的能力和发展潜力。
当公司真正需要引进外部人才时，应该选出合适的人才，并在雇用后切实关怀和管理好来自不同文化的员工。
如何帮助空降经理人成功？
聚焦改革·助力发展1072021年6月·山东国资如何帮助空降经理人成功？□ 陈春花企业该不该用空降兵？在管理中，这个问题没有对与错，我们只看其结果。
选择空降还是内部培养？很多中小型企业一直受困于人才，人才从何而来？靠内部培养是需要时间的，短期内会影响项目进展和效率；突击招人，又很难符合企业的现有文化。
首先我们需要了解的是，组织的发展不能完全依赖空降获得人才。
一定要清楚地知道，组织中绝大部分人才是要靠自己培养的，只有少部分人才靠空降。
那么什么时候要靠空降？第一，如果是你的公司本来没有的能力，需要从外部获得这个新能力，则从外部招人进来，相对来说在时间的效率上更高一些。
这个时候空降的好处就体现出来：一是“掺沙子”，从外部空降来的人才可以带来一些完全不同的理念或方法；二是投入一些企业内部长不出来的新能力。
第二，如果这个能力是公司本身就具有的，你从外面找人来，让他嫁接内部能力时，可能培养的时间反而会变长。
培养人的三个阶段空降经理人来了，该如何培养？企业中个体的成长，一定要经历三个很重要的阶段。
第一，文化价值观的认同。
尤其是面对核心人才，这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不仅仅是沟通工作内容。
第二，能力胜任岗位工作，这基于他对岗位的理解。
第三，能够创造性地工作。
他必须能够创造性地工作，能够被信任，我们才得以授权给他。
这三个阶段都是需要花费时间的。
如果你希望把培养的时间缩短，让他成长的速度变得更快，我的建议就是，作为管理者本人投入的时间和精力要多一点，那么他成长所耗的时间就会少一点；你如果投入少，他自己摸索的时间就会比较长。
如何避免空降带来的失控？空降经理人来了后，企业会遇到一个问题：就是把控不好，失去了原有的工作方法。
如何用好他们呢？第一，让空降经理人面向市场。
这是空降最重要的部分。
很多时候企业到一定程度，领导者会觉得自己管理弱，所以常常会请空降来做公司的管理。
这个想法其实有风险。
建议先让空降经理人做面向市场的工作，做绩效结果的增量。
内部培养与外部空降：谁更能促进企业创新
01 引言
03 外部空降 05 结论
目录
02 内部培养 04 比较分析
引言
在当今竞争激烈的市场环境中，企业持续创新已成为生存和发展的关键。人 才的选拔与培养则是企业创新能力的源泉。然而，企业在人才策略上并非单一途 径，而是面临两种选择：内部培养和外部空降。这两种方式各有优劣，那么，究 竟谁更能促进企业创新呢？本次演示将对此进行探讨。
总之，内部培养和外部空降都是企业人才策略的重要组成部分，正确合理地 运用这两种途径，将有助于企业在激烈的市场竞争中保持持续创新能力，从而实 现长期稳健的发展。
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内部培养
内部培养是指企业通过自身教育、培训和项目实践等方式，培养内部员工的 能力和技能，以适应企业发展的需要。内部培养的优点主要包括：员工对企业文 化有更深入的理解，能够更好地融入企业环境；企业内部培训的针对性和实效性 更强；员工在接受培训过程中能逐步提高自我认知和职业规划能力。例如，谷歌 公司的工程师培养计划就非常注重内部培养，通过提供丰富的在线课程、实地培 训和项目实践机会，挖掘和培养了一大批优秀人才。
然而，内部培养也面临一些挑战。如培养周期较长，需要投入大量的时间和 资源；员工在培训过程中可能会产生厌烦情绪；以及无法保证所有培训都能带来 预期的效果。
外部空降
外部空降是指企业从外部引进具有相关技能和经验的成熟人才，以快速补充 企业能力缺口。外部空降的优点主要包括：人才经验丰富，能迅速投入工作，降 低企业试错成本；带来新的思维和视角，有助于企业创新；在某些高精专领域， 外部引进是唯一可行的选择。例如，苹果公司曾多次从外部引进关键人才，如乔 布斯、库克等，这些人才能帮助苹果维持并增强创新能力。
Байду номын сангаас
辩论赛题目《人才需要在内部培养》
辩论赛题目《人才需要在内部培养》我选择正方：内部晋升好。
理由如下：我选择了7家国内外顶尖企业的案例（GE的韦尔奇、华为任正非、海尔张瑞敏、格力董明珠、德胜聂圣哲、台塑王永庆、如家快捷酒店等7家），每家都是重视内部培养。
我选择了三株和秦池两家曾辉煌一时但一夜间倒闭的企业，以此说明：企业一切问题都是人的问题，更是内部培养的问题。
我选择了亲身经历的案例以此说明中小民企同样和大企一样，必须要重视人才的内部培养和晋升。
详细述说如下：
美国管理界曾有统计显示：空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率是40%。
企业选拔人才，特别是高级管理人员，无非只有两条途径：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用，可是怎么才能保证录用的人才就是适合企业的呢，这是企业界面临的难题。
关键人才尽量内部培养
关键人才尽量内部培养作者：张润斌来源：《董事会》2018年第10期阿里巴巴董事长马云2018年9月宣布将“退休”，1年后把董事长之位交给入职11年的张勇（2015年出任CEO），阿里巴巴成为BAT中第一个宣布创始人交班的企业。
有人评价如果李彦宏离开百度，公司所受的影响是70%；如果马化腾离开腾讯，公司所受的影响是50%-60%；如果马云离开阿里巴巴，公司所受的影响只有30%。
这种评价，反映出公司人才梯队建设的问题。
企业的竞争归根结底是人才的竞争。
做好人才梯队建设，是企业的大事也是难事，需把握好关键点，未雨绸缪、尽心尽力。
企业不能陷入“离了谁就不转”的境地，而是应该缺了谁都能以最快的速度找到继任者，保证企业照常运营。
但这是理想的状态，多数企业都曾面临急需用人却无人可用的尴尬局面，因此企业建设人才梯队要做到未雨绸缪。
但这并不意味着企业所有岗位都需要储配人才，原因包括用人成本太高企业无法承担、人员臃肿不利于工作效率的提高。
实际上，人才梯队应侧重于关键岗位上的人员储备。
所谓关键岗位，指那些掌握公司的核心技术和重要资源，或是重要管理岗位上的人才，这些关键人才的流失、岗位空缺，将会对公司的正常运作产生负面影响。
如何避免关键人才流失？这是众多企业头疼的问题。
在我看来，对于关键岗位的人才从内部培养更有优势。
像我们关键岗位上的人才90%是企业内部培养出来的，投融资、财务、集团总部的高管在公司的资历都在10年以上。
公司的项目经理，大多有在集团其他项目的基层工作经验。
从基层工作走上管理岗位，跟随企业不断成长的员工，企业归属感和稳定性都高于外部引进的人才，他们大多深度理解和认同企业的经营理念、管理方式、企业文化，更懂得珍惜得到的不易，更有长远发展的潜力。
另一方面，我们非常注重培养人才的品德，人才选拔始终坚持：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。
在能力和态度上，要优先给予人品好、态度好且愿意学习的人才机会。
事业单位招录公共基础知识公文与管理-试卷25_真题(含答案与解析)-交互
事业单位招录公共基础知识（公文与管理）-试卷25(总分60, 做题时间90分钟)1. 单项选择题1.在重大节日、喜庆仪式、隆重典礼、重大活动或对方取得成功或胜利时，用来表示祝贺的礼仪性文书是( )。
SSS_SINGLE_SELA 感谢信B 贺词C 慰问信D 启事分值: 2答案:B解析：贺词是在重大节日、喜庆仪式、隆重典礼、重大活动或对方取得成功或胜利之时，用来表示祝贺的礼仪性文书。
故选B项。
2.下列文稿中具有正式公文效用的是( )。
SSS_SINGLE_SELA 议论稿B 送审稿C 征求意见稿D 定稿分值: 2答案:D解析：定稿是内容已确定，已履行法定生效程序的最后完成稿，具备正式公文的效用，是制作公文正本的标准依据。
其他三项属于草稿，草稿是供讨论、征求意见、修改、审核、审批用的原始的非正式文稿，内容未正式确定，不具备正式公文的效用。
故正确答案为D。
3.下列公文的行文方式可以是上行文、平行文、下行文的是( )。
SSS_SINGLE_SELA 函B 请示C 通知D 批复分值: 2答案:A解析：在行文方向上，函以平行为主，即用于不相隶属机关之间，其中包括平行机关，有时也可用于上行或下行文。
就公文内容的性质与作用而言，公报、公告、通告属( )。
SSS_SINGLE_SELA 指挥性公文B 知照性公文C 报请性公文D 记录性公文分值: 2答案:B解析：知照性公文用于公布需要人们周知的事项的公文，就是把事项传达给有关单位，极少有要求执行的具体意见。
如公报、公告、通告等属于知照性公文。
5.请示具有要求上级机关答复批准的性质，要得到上级机关给予理想批复，写好( )是关键。
SSS_SINGLE_SELA 请示标题B 请示缘由C 请示事项D 结束语分值: 2答案:B解析：请示，适用于向上级机关请求指示、批准。
在实践中，写好请示的缘由部分，往往是求得上级机关给予理想批复的关键。
由此可知选B项。
6.既可上行，也可下行，还可平行的公文是( )。
如何像猎头一样去建立人才库
如何像猎头一样去建立人才库企业发展随时面临人才瓶颈，要么空降，要么内部培养。
从这个维度看，人才库其实有内外之分。
对企业而言，空降兵有存活率问题，内部培养的结果就是建立人才库。
可见，并不是所有岗位都纳入人才库，人才库是针对中高层人员和技术人员而言的。
对内部而言，想建立人才库，就要先确定哪些岗位会纳入人才库范围。
为了更好地识别人才，我们要提炼各岗位能力素质模式，选择相应的能力测评办法，再制定详细的人才培养计划……然后就可以将考核通过的人员纳入人才库，并让其动起来。
内部人才库的建立是一个系统工程，任何一个环节缺失，都有可能让人才库流于形式。
岗位都是用人部门提出招聘需求后才启动招聘，在用人部门急用人的时候很难招聘到合适的人，招聘周期拉长容易影响业务的开展，也会显得我们招聘能力不强……从需求角度分析，这显然是想建立外部人才库了。
想建立外部人才库，我们可以像猎头一样去招聘。
当年我们招聘医生非常难，嚷嚷着要建人才库。
于是开始找目标群体，相关医院几乎都上了我们的大名单，但光有目标医院没有相关医生的电话也不行啊。
我们从内部入手，很多医生都来自不同的医院，不少医院都有电话簿，他们还特意标注出来谁快退休了，谁竞聘失败了，谁混得不大好等等……为了建立联系，我们特意给每个人资每周放假半天，就是用来拜访这些潜在客户的。
医院一有活动，就开始邀请这些专家来出席，慢慢就熟悉了，对医院认可了……当然，也有很多医院完全找不到资源，我们就像销售一样陌拜，或者当患者……总之先建立联系，有招聘需求就联系。
一来二去，人才库的作用就有了。
这样坚持做了几年，几乎所有医院的医生，我们都有联系方式。
有些猎头找到我们，想出钱买我们的数据。
如果没有系统的招聘规划，即使有人才库也无法解决招聘问题。
在考虑如何建立人才库之前，先把年度招聘计划给明确了，让招聘走向规范化。
一、选择题（每空1分,共10分）5篇
一、选择题（每空1分,共10分）5篇第一篇：一、选择题(每空1分,共10分)一、选择题(每空1分，共10分)1、被称为“科学管理”之父的是（）A.法约尔B.泰勒C.梅奥D.西蒙2、企业经营单位组合分析中,处于()区的经营单位一般投资少而利润高。
A.明星B.问题C.金牛D.瘦狗3、新锐广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。
考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好地支撑该公司的业务要求？（）A、直线制B、职能制C、矩阵制D、事业部制4、“人以群分，物以类聚。
”用下面哪一理论可以最适当地予以解释？（）A、X—Y理论B、非正式组织理论C、需求层次理论D、组织变革理论5、在处理所谓外部引进人才——“空降兵”与内部培养人才——“子弟兵”的关系，有许多企业倾向于给引进人才更多的关注，主要是给予更高的薪金与福利待遇，结果在无形中挫伤了内部培养人才的积极性。
对于产生这种情况的原因存在以下几种说法，你认为其中哪种说法最具说服力？（）A、破坏了公平竞争的原则，使得“子弟兵”处于不利的地位；B、相对于“子弟兵”来说，“空降兵”更能创造出业绩；C、“子弟兵”在与“空降兵”竞争中得到的内部支持较少；D、相对于“空降兵”而言，“子弟兵”觉得自己利益受损。
6、“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。
什么原因造成没水喝”呢？（）A、分工不明确B、没有建立起组织文化C、没有领导者D、以上都可能是原因7、某企业适合直线职能制组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。
每一岗位均不设副职。
这时，厂长的管理幅度为（）A、4B、7C、22D、238、某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面有要遵守由总公司财务经理制定和设计的会计制度、会计报表。
试问，会计科长的直接主管应该是（）A、总公司财务经理B、总公司总经理C、分公司经理D、总公司财务经理和分公司经理9、某企业多年来任务完成都比较好，职工经济收入也很好，但领导和职工的关系却很差。
人才储备,“栽培”还是“空降”？
６ 利于员工职 业发展 。 。 有
１延续创业成功的 固有思维 。不敢创新 ； ． ２易形成帮派；简化操作流程 ，不一定按章办事 ； ． ３能力水准不尽达到新业务、项 目或职位要求 。人的能力大小不一定 ． 等 于工作职责大小 ； ４易固步 茸封 ，以 “ ． 我”为导向 ，不适应新鲜事物 、思路、工作方 ｒ 法；新人在团队 中不易生存 ； ５一 人多职， ，业务表现不一定都精、准 ；若工作做 不刭位 ，成奉反 ． 岗 而高 ； ６难免 “ 苗助长 ”。 ． 拔
物 力 ，但 是 赵 太 珍 强 调 说 ：“ 能 走 形 式 ，能 否 有 效 执 行 不 是 关 键 ！”
势外 力 ， 而与原 有团队信任感的缺失 ， 也会导致 “ 空降兵 ”
很难 与 老 员 工 建 立 默 契 兵 ”搭 好 “ 降落 ”平 台
义 上的创 新。多 种文化 观念 的撞击 对创新 非常 有益 ，企
业 的发展 也离不 开 内部对抗 性或 建设性 的矛盾 。企业成
长 的灵魂 恰恰 在于持 续不断 的创新 变革 。所以从 这个意
义 说 ，“ 降 ” 的 确可 以 为企 业 带 来 新 鲜 血 液 和 发 展 机 会 。 空 但 是 如 没 有 良 好 的 包 容 文 化 和 约 束 机 制 ，也 会 带 来
．
９０ Ｄｉ ｏ ｅ ｉｇＶ ｌｅ ｓ ｖ ｒ ａｕ ｃ ｎ
内部培养变借猎头觅才日企看重“空降兵”_职场打拼
内部培养变借猎头觅才日企看重“空降兵”
昨天，记者从武汉几家人才和猎头公司了解到，日资企业也开始从社会上聘用中高级人才，而不像以前那样仅通过内部培养。
日前，武汉力氏等猎头公司收到不少日资企业的“挖人”订单，其需求较多的是部门主管和高级工程师等中高级人才。
据了解，此前，对于此类人才，日资企业很少像欧美企业那样，以引进“空降兵”的形式，直接从社会上聘用，而是多从企业内部培养提拔。
据一家日企人事总监介绍，日资企业传统上不用“空降兵”，主要是出于对忠诚度这一企业文化的考虑。
他们认为，内部老员工对企业的忠诚度、认同感更强些，而那些“空降兵”的管理风格、思维方式等与本企业往往需要较长一段时间的磨合，一旦不能融入企业的整个氛围，就可能离职，这就加大了人力风险和成本。
相反，从企业内部培养提拔，还能激励内部员工。
目前，随着更多跨国公司进驻武汉，竞争日趋激烈，日企对中高级人才的需求激增，内部培养已满足不了此种需求。
于是纷纷通过猎头、网络等渠道从社会上“挖人”。
来源：荆楚在线。
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“我们公司中标了10多个省份，而现有
销售
人员不足10人，亟需人才啊!”一企业家对笔者说，“去年也引进了不少人才，花了不少钱，但是没有效果啊!员工可以拍拍屁股走人，老板往哪走，只能收拾残局。
空降兵实在不能用。
”他满脸无奈，边摇头边叹息。
“我们企业就为数不多的几十人，怎么看都没见到有可塑之才。
空降兵又水土不服，或者是‘忽悠’几下走人了。
太阳雨集团的空降兵——李骏和陈荣华这样的人才为何我公司没有遇到呢?”
这一系列问题困扰着很多企业家，但笔者以为企业更应该从长远的角度来考虑如何构建人才机制。
企业对人才的选用主要有两种方式。
一种是寻找“空降兵”，即招收外部职业
经理人
，以最短的时间讯速提升企业的管理能力与市场竞争力;另外一种是对企业内部的员工进行培养，稳扎稳打、一步一个脚印的建立自己的管理团队，来实现管理能力的提升与市场开拓。
应该空降人才还是内部培养，各有利弊，不少企业为之伤脑筋。
“空降兵”缘何短命
许多太阳能企业都请过“空降兵”当
营销
高管，企望他们运用手中资源快速提升业绩。
有很多企业不惜血本挖人，以为挖到皇明、太阳雨等大品牌的人才，希望他们利用现有的资源短时间撬到大品牌经销商，大幅度提升销量。
然而，事实不是想象的那么简单。
大品牌经销商不会轻易换品牌。
再说，你的品牌是否能够吸引经销商，不仅仅是价格单一因素所决定，还有操作思路等诸多方面。
于是，企业家不到3个月就认为“空降兵”能力不行，没能达到自己预期的销售业绩，干脆辞退。
这样的事情企业不断上演，“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。
“空降兵”不断涌入，却又前仆后继地“败北”，最终难以解决企业缺人才的难题。
其实，企业在发展过程中采用“空降”策略未尝不可。
笔者分析了很多太阳能企业人才空降的失败，认为有以下原因：
首先，太阳能企业老板“空降”人才出发点不对，急于求成。
老板不是让“空降兵”打造团队提升业绩，形成良性的长久发展机制。
而是希望他能快速利用资源挖上个单位的经销商为自己所用。
至于其他方面再说，不能快速带来业绩就拜拜。
其次，老板的草根思想制约。
很多太阳能老板大多学历较低，知识面较窄，与高素质的空降兵的理念上有很大差距。
自己又不愿意学习，对于空降兵的策略可能将信将疑，无法判断正确与否。
即使完全认同又再想：失败了怎么办?如此一来，空降兵们空有抱负不能施展，最终只能分道扬镳。
最后，“空降兵”水土不服。
空降兵自以为有大企业的经验，就不顾及企业现状，制定了一系列看似完美的方案，但目前的中小企业却无法实施。
再有就是“空降兵”受到排挤。
许多老员工首先不满“空降兵”的高薪，内心怎么也不服气。
于是在执行中抵触或者暗中打折。
内部培养建立“蓄水池”
对那些管理不到位、规模不大的太阳能热水器公司来说，其压力主要在盈利和额上，公司管理本来就不是特别规范，还要整天担心业绩，谁会想到多用一些时间来培养呢?
“多数太阳能热水器企业很忙，忙到每日
的生产、出现很多问题，时刻都在救火解决问题，已经没有时间、心情和人力去做内部培养这种比较长远的事情。
”《中国太阳能产业资讯》总编程钰雄表示，“有企业家说，员工一年不能为企业赚到什么钱，等于说需要‘白养’，代价比较大，企业难以承受。
内部培养也难保他不会拍拍屁股走人，这些恐怕都是小型且管理不规范的企业家们无法承担之重。
”
笔者在与企业家交流中，发现诸多企业缺乏人才管理机制。
对于新人不知道如何用，倾向
于引进有丰富经验的人。
经过沟通如何建立机制发掘新人潜能后，很多企业家表示可以内部培养不失为很好的策略。
比如与大学、研究院等建立合作关系，成为他们的人才实习基地，长期培养人才。
内部培养的人才对企业的文化、制度、产品等方面比较了解，忠诚度也比较高。
通过内部提升和学习
实现人才梯队的改善和优化，这种方式可能更合适。
总之，企业不管做外部引进还是内部培养的机制，要有一个清晰的战略。
笔者建议企业应以内部培养为主，只有在无法找到替代的时候，才到外部招聘。
随机读管理故事：《穷人》
穷人问佛：我为什么这样穷？佛说：你没有学会给予别人。
穷人：我一无所有如何给予？佛：一个人一无所有也可以给予别人七种东西。
颜施-微笑处事；言施-说赞美安慰的话；心施-敞开心扉对人和蔼；眼施-善义的眼光给予别人；身施-以行动帮助别人；座施-即谦让座位；房施-有容人之心。