传奇故事·张瑞敏(海尔集团董事局主席)
张瑞敏
“我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。最后一个项目，把冰 箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电，非 常严格。但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。我们通过了德国 的认证，但产品再到德国去销售时销售商还不接受，因为中国货在这里都是低档 货。德国人说，不要说中国货，就是日本的冰箱在德国都没有市场。为什么呢？ 因为德国是一个老牌工业强国，他们对自己的东西有一种自豪感，对别人的特别 挑剔；而我们是按德国的要求做的，我们100％保证海尔冰箱绝对没问题。因为 他们不相信中国产品，我们就做了一个实验：把我们的冰箱和德国的冰箱摆在一 起，都把商标撕掉，让经销商选，看能否挑出哪个是我们的，哪个是他们的。如 果挑出来我们的那台恰恰是不好的，就说明我们的产品确实需要改进。25个经销 商，挑了半天没有挑选出来，我们就把我们的冰箱拉出来说，"这就是我们做的， 你再仔细看有没有问题。"看了之后还是没9年1月5日生，山东莱州人。中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁。
1984年，出任青岛电冰箱总厂厂长。 1995年，荣获"中国经营大师"称号。
1996年，获美国优质服务科学协会的最高荣誉"五星钻石个人终生荣誉奖"。
1997年，获香港《亚洲周刊》中国大陆唯一的"企业成就奖"。 1998年，成为中国第一个登上美国哈佛大学讲坛的企业家。 1999年，被美国《商业周刊》评为"亚洲五十大风云人物"之一。 2001年，被中央电视台评为2001CCTV中国经济年度人物之一和中国年度人物公众奖。 2002年，当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员。
目前海尔拥有13家海外工厂和8个海外产品设计中心，在美国实现了"本土化 设计、本土化制造、本土化营销"的三位一体格局。
张瑞敏
张瑞敏-中国企业成功领导人1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司调到青岛电冰箱总厂任厂，当时他接手的是一个亏损147万元的小厂，而现在，他所领导的海尔集团2001年全球营业额突破600亿元，在此之前的16年中，年销售额增长率达80%。
张瑞敏现任海尔集团总裁兼党委书记，是中国企业管理协会理事、中国空调制冷协会理事长、全国工商联合会执行委员、山东省企业管理协会常务理事、青岛工商企业联合会副主席。
并曾先后荣获“全国劳动模范”、“全国优秀企业家”、“全国优秀青年管理专家”、“中国经营管理大师”、“全国环保先进工作者”、美国优质服务科学协会“五星钻石个人终身荣誉”等光荣称号。
海尔集团的高速发展令世人瞩目，每天都有来自全国各地甚至国外的企业领导到海尔集团取经问道，也有不少国内企业把海尔集团的管理模式学习揣摩以后照搬到本企业中，但效果都不太理想。
原因是多方面的，但张瑞敏认为最重要的一个原因在于，没有搞清楚企业领导在企业中应该扮演什么角色。
如果把企业比作一艘船的话，企业领导应该是什么？按照习惯的说法：领导是舵手，是船长。
张瑞敏却认为这样的领导只能是计划经济体制下的优秀企业的领导，是计划经济时代的企业领导人的角色。
在现代市场经济条件下，企业领导不应该仅仅是舵手是船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。
他以人才问题为例加以说明，他说：“企业的成败靠的是人，谁有高素质的人才谁就可以在竞争中获胜。
但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。
这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
即使是我们开始时的600多人的企业，也不能今天看好张三，明天看好王五，我建造人才机制就是要给每个人相同的竞争机会。
像运动比赛一样，赋予个人参与竞争的可能，关键看你的能力。
海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”,他说没有成功的企业
海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业导读: 海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”，他说没有成功的企业文/清如【人物名片】张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官。
作为海尔的掌舵者，张瑞敏始终坚持自我革命，进化不止，在管理思想和模式上不断创新，引领海尔这艘巨舰乘风破浪、扬帆远航。
一、质量为王1984年，第一波创业浪潮兴起，35岁的张瑞敏临危受命，接任青岛电冰箱总厂厂长，这是一个濒临倒闭的“烫手山芋”。
面对员工散漫、生产落后的问题，张瑞敏从头抓起，颁发13条规定，比如“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“不准打架”等等。
在那个物质极度匮乏的年代，家电商品供不应求，市面上以次充好的产品不胜枚举。
然而，张瑞敏却坚守产品质量，其中最具代表性的事件就是“砸冰箱”。
当时，有一位用户反映海尔的冰箱上有划痕，张瑞敏检查后发现还有76台冰箱有问题。
他立刻召开员工大会，让员工亲自砸毁这76台冰箱，震惊业界。
“企业不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……”正是这种质量意识，让海尔逐渐获得了市场的认可，不仅于1988年斩获冰箱行业第一枚金牌，而且产品销量直线上涨。
“这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。
”二、品牌价值经过初期的发展，张瑞敏开始调整思路，进行多元化兼并。
他一口气兼并了18家企业，进入到洗衣机、空调、电视机等多个行业，初步建成了全国第一个家电工业园。
2001年，中国加入WTO，为民族企业在海外创业提供了机会。
张瑞敏抓住机遇，制定了“出国创牌，而非出口创汇”的战略，为用户提供价值。
这个时期，他大胆实施两个方针，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂，引发争议。
很多人认为海尔这两个举措肯定会失败。
张瑞明却坚持到底，“去美国市场的策略，就是要与狼共舞，就算输了也能学到东西。
”事实证明，张瑞敏的决策是正确的。
七年间，海尔积极进军海外市场，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局，让海尔的品牌价值深入人心。
海尔ceo张瑞敏的事迹
海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。
张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。
当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。
但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。
当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。
而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。
当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。
这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。
从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
砸冰箱砸出世界500强的张瑞敏
张瑞敏感慨说，“现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。
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1984年，34岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂。
他是短短一年中被派来的第四位厂长，前三位都已负气离开。
他刚一上台，就颁布13条规定，从禁止随地大小便开始，揭开了海尔现代管理之路。
1985年的一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性！”一场砸冰箱的事件，不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词，同时也震服了海尔所有的人，从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位。
海尔砸冰箱由此成为中国企业注重质量的一个最典型的事件，并因此成为无数大大小小的媒体、书刊、高等院校的“经典案例”，最重要的是，通过这一事件的传播，海尔注重企业管理、注重产品质量的形象被极大地树立起来。
创业管理课件海尔案例张瑞敏创业史
工业园建设之初，整体规划需资金14亿， 而当时海尔建设资金仅8000万，与银行贷 款无果后，海尔于1993年出售股票获得资 金，最终建成工业园，可以说，改革开放 拯救了海尔。
创建五星级服务
在创立了质量意识和品牌意识之后，张瑞 敏要求员工继续树立服务意识，提出了 “三全服务”的理念，即“全天候、全方 位、全免费”。
学习了专业知识的张瑞敏经常在车间搞技 术创新，很快由工人成为车间班长，然后 又成为车间主任，最后升任副厂长。但是 张瑞敏和很多工人都发现，工作的努力并 没有带来生活的改善。
Байду номын сангаас
28岁时，张瑞敏结婚，一年后育有一子， 一家三口住在仅有8平米的房子里。
初入海尔
80年代开始改革开放，青岛市成立了青岛 市家电公司，张瑞敏调任家电公司担任副 经理。为了改善工人福利待遇，张瑞敏从 不多的预算中挤出一部分购买了一辆巴士 接送工人上下班，给家庭成员较多的职工 优先分配福利房。
2000年5月，张瑞敏改任海尔集团首席执行 官；
2002年，由中影集团、山东电影制片厂联 合投拍的，以张瑞敏为人物原型的影片 《首席执行官》上映。
同年，海尔在美国纽约中城百老汇购买原 格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北 美的总部，海尔初步在美国树立起本土化 的名牌形象。
2005年，张瑞敏提出海尔第四个发展战略——全 球化品牌战略。
为了改进生产工艺，张瑞敏接受了当时任 家电公司高级工程师的杨绵绵（后任青岛 海尔董事长）的建议，决定引进德国利勃 海尔的冰箱生产线，此生产线是当时亚洲 第一条四星级冰箱生产线。
由于青岛家电公司下属企业青岛电冰箱总 厂经营不善，1984年一年中换了四任厂长， 12月，最后一位厂长辞职，张瑞敏不得不 亲自担任青岛电冰箱总厂厂长，杨绵绵担 任副厂长。
创造“海尔奇迹”的张瑞敏
创造“海尔奇迹”的张瑞敏文/夏子核心提示：这个中国人的梦想是：让他的企业先亮东方再亮西方。
想让海尔跻身于全球500强企业行列的张瑞敏，毫不隐讳他的梦想就是要让海尔发展到一提到“海尔”两个字，全世界都知道。
为了这个梦想，张瑞敏带领海尔趟向国际市场的深水区。
近年海尔一走出国门，就瞄准发达国家市场。
比如冰箱以德国为突破口，洗衣机以日本为目标。
如今海尔的产品销往87个国家和地区，遍及北美、拉美、欧盟、中东等世界各大经济区域，最终要形成国内生产销售1/3、国内生产国外销售1/3、国外生产销售1/3的经济格局。
最令张瑞敏斟酌的一笔投资，无疑是海尔今年4月30日投资3000万美元在美国南卡罗来纳州建立家用电器生产基地，并在波士顿和纽约分别设立了设计中心和营销中心，三位一体，形成国际化的海尔的真正雏形。
1949年1月5日出生于山东莱州的张瑞敏，最初的启蒙是中国古典文学，老子的“谋事在人，成事在天”、孙子的“声东击西”日后成为他管理企业、经营市场的精髓。
1984年，张瑞敏在“一排破烂的厂房，有几架车床，月生产能力仅84台”的惨景下，接手了负债147万元的青岛电冰箱厂。
1985年夏天，一个顾客的挑剔使张瑞敏从400台冰箱中挑出76台不合格产品，他手拿大锤，吼出了“砸掉它们”的命令，顷刻，空地上留下了一堆废铁。
这一砸，砸出了中国家电第一名牌——海尔集团。
迄今为止，海尔在张瑞敏的带领下走过了三个阶段：1984年至1991年的品牌实施阶段，专心致力于冰箱生产，创造“海尔”名牌，建立了全面质量管理体系；1992年至1998年的多元化战略发展阶段，通过企业文化的延伸及“东方亮了在亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张；1998年至今，是国际化发展战略阶段，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与发展。
张瑞敏也学习西方的先进管理经验，但他不照搬照抄，而是结合中国本土实际，顺应中国人在变革时期的心态以及中国的传统文化，独创出一套适合中国国情的管理模式。
(管理案例)张瑞敏“造船”(2010年北大商业评论文章)
(管理案例)张瑞敏“造船”北大商业评论文章张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1949年出生，山东省莱州市人，高级经济师。
1995年获中国科技大学工商管理硕士学位。
先后应邀登上哈佛大学、哥伦比亚大学等世界一流大学的讲坛。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
在他的领导下，海尔掀起国内多次管理浪潮，创造了一系列独具特色而富有成效的管理方法和管理理念，成为国内制造企业的管理标杆。
历经20余年，将海尔造就为一家具有国际声誉的综合性国际化家电集团。
张瑞敏是一个胆识兼备的企业家，是一位杰出的管理实践者与管理思想者。
他开创了海尔特色的管理模式。
这是中国传统文化与现代管理思想的结合。
领导力在计划经济向市场经济的转轨过程中，我理解企业领导人不应该仅仅是舵手或船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。
具体来说，举一个现在谈论最多的例子：人才的问题。
企业的成败靠的是，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。
但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才。
领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。
这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
企业是什么？说到底就是人。
管理是什么？说到底就是借力。
你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。
如果全体员工愿意把力量借给我一起完成同一个目标，这就是成功的管理。
在海尔，工作出了问题干部负80%的责任，即：下属犯了错误，其80%的责任应由上级领导承担。
在管理上，关键少数制约着次要多数，20%的干部起到80%的作用。
下面的素质，反映上级领导的水平，在海尔，下面出了问题，责任也要按照80/20的原则处理。
管事先管人，管人带作风，部下素质低不是你的责任，但是不能提高其素质是你的责任。
干部要做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。
创新管理海尔在内部提出了创新的三个原则：企业创新的目标是创造有价值的订单；企业创新的本质就是创造性地破坏；企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。
张瑞敏简介
张瑞敏简介张瑞敏.做大事到永远在中国，几乎没有人不知道“海尔”的。
在中国企业界，几乎没有人不知道张瑞敏的。
一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到绿洲。
可是他不能停下看看绿洲，还是得继续跋涉——前边，仍然是茫茫沙漠……“这个人，就是现在的我。
我感到残酷。
”历时15载，终于创造了今日的辉煌的海尔集团总裁张瑞敏如是说。
他是新中国的同龄人，1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。
1984年临危受命，接手海尔。
初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。
这年春节，工人领到了工资，每人还有5斤鱼。
也是1984年，张瑞敏第一次出国。
在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。
主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。
他高兴不起来，只觉得心里在流血：十亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本！就从这时起，他开始了“残酷”的跋涉，再也没有“好日子”过了。
80年代中期，“出口创汇”成为中国企业们家的目标，同时也成为一种时髦。
张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前。
他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。
”因为在他看来，出口和创国际名牌完全是两回事。
如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。
出奇终于使张瑞敏制胜。
如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。
电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。
在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。
1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。
“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。
”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照像留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。
海尔和张瑞敏-PPT精选文档16页
海尔现状分析
Strength 自主知识产权
Weakn与海外需求 Opportunity
国外竞争对手 Threat
盈利能力分析
盈利能力 2019
2019
2009
每股收益 1.002 （元）
净资产收 31.33 益率（%）
0.836 26.38
0.516 19.24
传奇故事―— 张瑞敏和海尔
内容简介
一、不一样的张瑞敏 二、海尔集团 三、张瑞敏领导下的海尔现状分析及预测
张瑞敏简介
• 山东省莱州市人，高级经济师， 2019年获中国科技大学 工商管理硕士学位， 现任中共第十七届 中央委员会候补委员、 海尔集团董事局主席兼首席执行官。
个人荣誉
全球政商领袖基金会“睿智领袖精英奖” 美国财富杂志亚洲最具影响力的商业领袖 英国金融时报全球50位最受尊敬的商业领袖
世界的海尔
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创 立于中国青岛，2019年，海尔集团全球营 业额1509亿元，其中海尔品牌出口和海外 销售额55亿美元。海尔在全球建立了25个 制造基地10个综合研发中心，19个海外贸 易公司，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
疑和非议中，他都一如既往。以自己的创 新与开拓树立了来自东方的产品品牌；以 自己的智慧和魄力打造出与时俱进的企业 文化；以自己的胆识和勇气缔造着融入世 界的品牌传奇。
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人单合一双赢
海尔的发展战略
• 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么 不干，要干就干第一
• 多元化战略发展阶段（1991—2019）：海 尔文化激活“休克鱼”
• 国际化战略发展阶段（2019—2019）：走 出国门，出口创牌
激荡三十年之看海尔张瑞敏的1984年
激荡三十年之看海尔张瑞敏的1984年在山东青岛，35岁的张瑞敏被派到一家濒临倒闭的电器家电厂当厂长。
他是所谓的“老三届”，中学毕业之后就进入工厂当工人，后来又调进青岛市家电公司工作。
他当时对管理根本就没什么认识，在他的印象中，“所有干的事都可能是假的”，“上级假装给工人发工资，工人假装工作”。
有一年，他还在工厂当工人，全国开始轰轰烈烈地搞一个“推广华罗庚的优选法”运动，工人那时对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。
由于当时上级要求“必须马上出成果”，结果贯彻没几天就开始统计“成果”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少项成果。
当时工人就感到像演戏、开玩笑一样。
对这种形式主义已经深恶痛绝的张瑞敏，当然不喜欢自己管理的工厂还在这条老路子上继续走下去。
他去的这家“青岛日用电器厂”是一个年份久远的烂摊子，它早年是一个手工业生产合作社，后来过渡成集体性质的合作工厂。
在很多年里，它生产过电动机、电葫芦、民用吹风机、小台扇等等，最近几年则开始生产一种名为“白鹤”的洗衣机，由于外观粗糙，质量低劣，一直打不开销路，工厂的资产与债务相抵还亏空147万元。
在张瑞敏上任前，一年之内已经换了三个厂长，当时他是家电公司的副经理，如果他再不去，就没人去了。
很多年后，他回忆说，“欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。
到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。
”张瑞敏上任后的第一个决策就是，退出洗衣机市场转而生产电冰箱。
他是12月初报到的，当月工厂的牌子就被更换为“青岛电冰箱总厂”。
他在家电公司当副经理的时候，曾经被派到德国去考察，当地一家冰箱公司利勃海尔（Liebherr）有意愿向中国输出制造技术和设备合同，张瑞敏抓住这件事不放，向青岛市和北京的轻工部再三要求，终于被允许引进利勃海尔的技术，成为轻工部确定的最后一个定点生产厂。
作文素材张瑞敏
高考作文最新素材----张瑞敏所有的传奇都有个过程。
接过帅旗的那个冬天，这个高大的山东大汉并非信心满满。
25年，沧海桑田。
当年亏损的街道小厂已经成为世界第四大白色家电制造商——张瑞敏带领的海尔集团，成为印证中国企业在改革开放中成长壮大并走向世界的活标本。
作为海尔集团的董事局主席兼首席执行官，张瑞敏可谓誉满全球，他曾经位列美国《财富》杂志选出的“亚洲25位最具影响力的商界领袖”的第6名，位列英国《金融时报》评出的“全球50位最受尊敬的商业领袖”的第26位，是唯一上榜的中国企业家……与张瑞敏一同名扬天下的，是他一手缔造的海尔集团。
2008年，海尔品牌价值达到803亿人民币，海尔已经连续七年蝉联“中国最有价值品牌”第一名，成为世界第四大白色家电制造商。
令人赞叹的是，张瑞敏的起点却只是个濒临绝境的街道小厂。
大锤砸冰箱是激活第一炮在中国经济刚刚开始“破冰”的1984年12月，35岁的张瑞敏受命出任青岛电冰箱总厂（海尔的前身）厂长，他是这一年里更换的第四任厂长，摆在他面前的是这样一副烂摊子：负债147万元、600名职工有一半想调走。
走进臭气熏天的车间，张瑞敏心情沉重，此前一直担任青岛市家电公司副经理的他，对这个破败亏损的街道小厂并不陌生：过去曾经生产过很多产品，比如洗衣机、电动葫芦，但都因质量问题最后被迫停产。
质量，显然是挽救这个行将倒闭的工厂的命脉。
“大锤砸出名牌”的故事就在这个背景下诞生。
张瑞敏刚上任不久。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办。
多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！面对眼含热泪亲手砸烂自己制造的冰箱的职工，张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。
张瑞敏
张瑞敏到底在想什么？没有大规模并购，没有爆炸性新业务，这位中国商界的符号式人物正在推动另一场“砸冰箱”式的组织灵魂再造革命，破解传统制造企业如何摆脱千亿之困的世界级难题张瑞敏当20多年前，张瑞敏开始担任青岛冰箱总厂厂长时，他开始实验一种新的管理方式：自主管理班组，以调动工人的积极性，鼓励创新。
“因为最早的时候我就是工人，後来当了班组长、车间主任、副厂长，一级级上来後我觉得上面的人太…可恶‟了，很多员工很好的想法都被他们压制住了。
”张瑞敏回忆说。
这种发自本能的改善愿望贯穿了张瑞敏其後的管理生涯，这位笃信彼得・德鲁克思想的中国商界公认的卓越管理者一直孜孜不倦地做着一件事：对人的研究。
“企业说到底是人，管理说到底是借力。
”7月23日，在接受《环球企业家》专访时，张瑞敏说。
现在，他正在海尔推动着一场类似当年“砸冰箱”一样的触及整个组织灵魂的再造革命，其核心是，打造“人单合一双赢”的新商业模式，催生出无数个大大小小的自主经营体（你很容易联想起当年的自主管理班组），让整个组织结构由“正三角形”变为“倒三角形”：让消费者成为发号施令者，让一线员工成为CEO，倒逼整个组织结构和流程的变革，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。
张瑞敏面对的管理困境是所有中外企业家都熟悉的：如何消除内部博弈，如何克服组织体系的惰性，如何动员整个公司真正以消费者需求为核心。
去年4月，张瑞敏在与IBM前CEO郭士纳（Louis Gerstner）交流时，张刚刚在纸上画下一个倒三角形，後者马上眼前一亮，立刻明白了张的意思。
郭士纳说，这样的组织结构改变是他在IBM时一直想做但没有来得及做的事情之一。
变革的动因不难理解。
互联网时代带来的个性化需求的大爆发，对海尔这样的传统制造企业产生的挑战是巨大的，这要求企业要尽可能做到实时管理（Real-time management），零库存下的即需即供，快速响应和满足消费者的个性化需求。
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)创业史2008-08-14 11:20 阅读327 评论3 字号：大大中中小小张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
无烟酒嗜好。
喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。
1984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。
但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。
15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度增长。
1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
2001年，集团工业销售收实现600亿元。
据全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor 发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。
目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
[张瑞敏事迹]质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。
感动中国人物张瑞敏颁奖词
感动中国人物张瑞敏颁奖词感动中国张瑞敏颁奖词无论在种种赞誉和表彰中，或是在种种质疑和非议中，他都一如既往。
以自己的创新与开拓树立了来自东方的产品品牌;以自己的智慧和魄力打造出与时俱进的企业文化;以自己的胆识和勇气缔造着融入世界的品牌传奇。
张瑞敏人物成就张瑞敏始终坚信“没有成功的企业，只有时代的企业。
”创业37年来，带领海尔集团从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂发展成为物联网时代世界引领的生态型企业。
打造了一个全球化企业：在张瑞敏的带领下，1984年营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂，到2020年已发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。
其中，海尔集团旗下上市公司之一的海尔智家荣居世界500强。
创立了一个世界级品牌：海尔连续12年蝉联欧睿国际世界白电第一品牌。
在此基础上，海尔创立了物联网生态品牌，并连续三年蝉联全球品牌百强榜中唯一生态品牌。
目前海尔集团除拥有海尔、卡萨帝、统帅、GE Appliances、斐雪派克FisherPaykel、AQUA、Candy等智能家电品牌外，还创出了卡奥斯COSMOPlat、日日顺、盈康一生、海尔生物医疗、海纳云等生态品牌新物种。
生态品牌新物种海尔生物医疗已成功上市科创板，成为科创板科技生态第一股。
首创了一个引领的商业模式：2005年张瑞敏首次提出人单合一模式。
经过16年持续探索精进，人单合一已经成为物联网时代引领的管理范式。
2021年9月17日，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克·科尼埃尔联合签署首张人单合一管理创新体系国际认证证书，标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。
缔造了一种创客文化：张瑞敏的贡献不仅仅在于有形的方面，更体现在他坚持以“人的价值最大化”为宗旨，倡导并推动持续创业创新的海尔文化，让每个平凡的员工都有机会成为自主人的创客，人人都是自己的CEO，为实现共创价值、共同富裕做出有益探索。
【原创】探秘军人企业家之张瑞敏
www.bevery.hk【原创】探秘军人企业家之张瑞敏中国民营企业三大旗帜之一张瑞敏：狠了心的人在海尔的企业文化内刊上，刊有一幅黑白照片，那是一名海尔员工在挥大锤砸冰箱。
照片记录的就是我们熟知的“海尔砸冰箱”事件，时间为1985年夏天。
事件源于用户的一封来信，信中反映工厂生产的电冰箱有质量问题。
张瑞敏突击检查了仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台。
对于这76台冰箱怎么处理，当时负责处理的干部提出了两种意见：一是作为福利，处理给本厂有贡献的员工；二是作为“公关武器”，处理给经常来厂检查工作的工商局、电力局、自来水公司的人，让他们能够在关键时刻为企业提供一些便利。
可张瑞敏却作出了一个有悖常理的决定：开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉。
张瑞敏当时要求所有的工人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱，谁亲手把它砸了。
许多老工人都流泪了，因为那时候，工厂都开不出工资了。
张瑞敏到那个工厂时，开始的几个月，都是到农村生产大队去借钱，借到第四个月份，生产大队说什么也不肯再借了。
对张瑞敏砸冰箱的做法，当时海尔的上级主管部门意见很大，认为在冰箱凭票供应的时代，张瑞敏没有抓住赚钱的好时机，即使76台不太好的冰箱处理给关系户做个人情，也比白白砸掉合算。
但张瑞敏执意要砸冰箱，并抡起大锤亲手砸了第一锤。
在企业处境那么艰难的情况下，张瑞敏为什么一定要砸冰箱，他挥大锤砸掉的只是76台冰箱吗，他究竟想砸出些什么？“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可以是760台，7600台……”张瑞敏的这句话已经作出了回答。
他是想通过砸冰箱的举动砸掉员工头脑中的思想桎梏，唤起员工的落实意识，包括对优等质量的落实和对岗位责任的落实。
他是要通过行动告诉员工：我们提倡什么，我们反对什么！有的人说这件事张瑞敏处理得太武断，其实，不如说是他军人风格的体现。
军人出身的张瑞敏保持了军人做事严谨的作风，军队的教育和“要做就做到最好”的理念对张瑞敏的影响可以说是深远的。
【张瑞敏的创业史】“海尔”张瑞敏 极限生存二十年
“海尔”张瑞敏极限生存二十年2005年6月13日，位于中国青岛这座美丽海滨城市的海尔集团，因为《金融时报》网站上的一则消息而让它一下子成为各路财经媒体关注的焦点，消息称："海尔欲收购美国第四大家电企业美泰集团(Maytag)--这家美国百年老牌家电，收购后海尔将有足够的力量和惠而普、通用抗衡"。
与外界的强烈呼声形成鲜明对比的是，海尔内部却非常平静，表示"密切关注，但尚未做任何决定"。
半年之前，"海尔跨进世界500强的门槛"被低调处理，这次又不例外。
一方面，当然是尘埃尚未落定，另外一方面，则是海尔及其张瑞敏近几年来愈发成熟的表现。
2005年4月23日，在青岛海尔集团那个著名的"外方内圆"被张瑞敏称作"思方行圆"的大楼内，《人力资本》一行数人见到张瑞敏时，张瑞敏神采奕奕的表情掩饰不住内心的疲惫，一个小时的访谈被精确到分钟，因为接下来，还有一个会议等着他参加。
这个生于1949年1月5日的男人，他的生活就这样被工作无情地全部占据着，已经占据了20年。
在外人看来，张瑞敏从来就是风光无限，就在我们见到张瑞敏的这一个月，他又荣登"中国最具影响力的商界领袖年度排行榜"的榜首，但内心的孤独，在这二十年当中却一直"不足为外人道"。
只能在《道德经》中从千年之前的古代哲学那里寻求心灵的慰藉和共鸣。
如果评一个"中国最孤独的企业家排行榜"，我相信张瑞敏占据榜首才是真正的实至名归。
我们试图拨开罩在张瑞敏身上的种种迷雾，紧紧扣住成就张瑞敏的4个关键词，用一种新的方式，诠释张瑞敏的成功之道。
关键词：逆向思维正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国，就是要"出其不意，攻其不备"，就是"不按常理出牌"。
1989年，有一段时间的晚上，张瑞敏睡不好觉。
张瑞敏
2、谋求同心之势
张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下同欲者，胜”。 张瑞敏讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心 ，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这三心换来职 工对海尔的铁心。 从儒家文化的核心“仁”的理念出发，对员工最大 限度严格，却又最大限度解放。
3、谋求品牌之势
张瑞敏说，“品牌是帆”。有了品牌之优势，海尔巨 轮 可乘风破浪“如转木石”。品牌为无形，海尔为有形之 企业，无形胜有形。 张瑞敏仿效GE，实行“六个西格玛”质量管理方法，“ 把100万台与1台做成一个样”，说到做到的“卖信誉而不 是卖产品”的营销理念，“不为创汇而为创牌”的全球化 之路；从“无搬动服务”到“五个一服务”，再到“星级 服务一条龙”，直到今天的“全程管家365”，不断升级的海 尔星级服务体系。 在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海尔 谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优势。
6、借势，整合借力
“企业最重要的是利用多少科技资源，而不是拥有多少 科技资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力 ，整合力即竞争力。”这是张瑞敏典型的整合借力的思想。 张瑞敏通过不断的整合，主要借用了六个方面的力。
通过不断的产品价值与顾客需求的整 合，借用顾客购买力 通过不断的企业目标与社会目标的整 合，借用政府支持之力 通过企业文化的 凝聚作用与SBU 机制，激发和借用员工创新之力 通过海尔品牌本土化经营，借用 市场认同之力 通过与全国 25 所高等院校合作， 建立了联合开发网络，借用了虚 拟经营之力
张瑞敏_从车间工人到海尔首席执行官
士
﹄
讲坛的中国企业家，“海尔文化激活休克鱼”的成功案例成为哈佛
工商管理学院等十多个全球著名商学院教材。
栏
从“中国品牌”发展为“全球化品牌”
目
主
上个世纪 90 年代末至今，是海尔开拓国际市场、创全球化品
持
牌的阶段。张瑞敏带领海尔“走出去”，从“中国品牌”发展为“全球
黎
化品牌”。
明
随着中国改革开放的深化和全球经济的一体化，张瑞敏结合
职 中国家电第一品牌、世界第四大白色家电制造商。海尔的发展，是
在车间工作的这段经历深深影响了张瑞敏，他后来回忆说：
场 改革开放以来，中国家电业从小到大、从中国走向世界的一个缩 “当工人的那些年，我觉得当时最希望得到的就是两个字：公平。做
话 影，更是一代人心血和智慧的结晶，海尔以大无畏的开拓精神和 了管理者之后，我们极力打造公平的激励机制，推进公平的企业文
产盘活有形资产”；在国际化阶段，进行“市场链”流程再造，让员工 更激烈，为此，张瑞敏与他的团队正在深入推进信息化流程再造， 题
成为市场目标的主人等。 海尔的管理创新，在国内企业界产生了 建立创新体系，以实现海尔的可持续发展。
很大的影响，先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量
作为共和国的同龄人，张瑞敏深深感到在祖国的怀抱里成长
行。那时候青岛有一家夜大正常授课。张瑞敏报名参加了考试，并 约时就引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，开启了海尔
被顺利录取。就这样，张瑞敏白天在工厂上班，每天下班后骑自行 创名牌的道路。
车走很长一段路去夜大学习与机械制造相关的专门技术。这种生
与此同时，张瑞敏狠抓内部管理，使工厂走上了正轨。1984 年
功 人
裁缝，母亲是工人。那个时代，每家的子女都较多，连填饱肚子都很
中考人物素材：海尔总裁张瑞敏
中考人物素材：海尔总裁张瑞敏张瑞敏创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面请看语文迷网整理提供的材料，希望对你有帮助。
——海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次;可如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，但到第三天时，可能会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。
鉴于此，他表示，把每一件平凡的事做好就是不平凡，不能事事无所谓。
经典语录1、没有成功的企业，只有时代的企业。
所谓成功，只不过是踏上了时代的节拍。
2、不断找到实现战略的路径才是做正确的事。
如果路径不明确，那思路就是空的。
3、找到路的过程是一个不断试错的过程。
4、在网上，信息不对称的主动权到了用户手里，企业唯一能做的就是跟上用户点鼠标的速度。
5、网络化的市场可以用“物是人非”来形容。
“物”还是产品，但“人”已经不是原来的人了。
“人”指用户和员工，互联网时代，在外部，用户主导企业;在内部，员工主导企业。
6、网络化的企业体现在“三无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
7、每一个自主经营体都是一条龙，自主经营的最高境界就是群龙无首。
8、我们的目标是通过人单合一双赢模式让每个人成为自己的CEO。
9、过去员工听领导的，以后员工听用户的，领导听员工的，这就叫管理无领导。
10、我的用户我创造，我的增值我分享。
11、企业以自我为中心一定是“自以为是”;如果以用户为中心，以时代为中心，一定是“自以为非”。
12、英国作家狄更斯在《双城记》里有一句话：这是最好的时代，这是最坏的时代。
互联网时代就是这样一个时代，如果我们能够创新，互联网对我们就是最好的时代;如果我们不能创新，互联网对我们就是最坏的时代。
13、企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
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所有的传奇都有个过程。
接过帅旗的那个冬天，这个高大的山东大汉并非信心满满。
25年，沧海桑田。
当年亏损的街道小厂已经成为世界第四大白色家电制造商——张瑞敏带领的海尔集团，成为印证中国企业在改革开放中成长壮大并走向世界的活标本。
作为海尔集团的董事局主席兼首席执行官，张瑞敏可谓誉满全球，他曾经位列美国《财富》杂志选出的“亚洲25位最具影响力的商界领袖”的第6名，位列英国《金融时报》评出的“全球50位最受尊敬的商业领袖”的第26位，是唯一上榜的中国企业家……与张瑞敏一同名扬天下的，是他一手缔造的海尔集团。
2008年，海尔品牌价值达到803亿人民币，海尔已经连续七年蝉联“中国最有价值品牌”第一名，成为世界第四大白色家电制造商。
令人赞叹的是，张瑞敏的起点却只是个濒临绝境的街道小厂。
大锤砸冰箱是激活第一炮在中国经济刚刚开始“破冰”的1984年12月，35岁的张瑞敏受命出任青岛电冰箱总厂（海尔的前身）厂长，他是这一年里更换的第四任厂长，摆在他面前的是这样一副烂摊子：负债147万元、600名职工有一半想调走。
走进臭气熏天的车间，张瑞敏心情沉重，此前一直担任青岛市家电公司副经理的他，对这个破败亏损的街道小厂并不陌生：过去曾经生产过很多产品，比如洗衣机、电动葫芦，但都因质量问题最后被迫停产。
质量，显然是挽救这个行将倒闭的工厂的命脉。
“大锤砸出名牌”的故事就在这个背景下诞生。
张瑞敏刚上任不久。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办。
多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！面对眼含热泪亲手砸烂自己制造的冰箱的职工，张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。
这是我的责任。
这次我的工资全部扣掉，一分不拿。
今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资。
”“质量”两字就这样被牢牢刻进了每个职工的心里，而张瑞敏“大锤企业家”的美名也开始在社会上渐渐传扬开来。
三年以后的1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得国家质量金奖，这是中国电冰箱史上第一枚质量金牌，海尔冰箱成为中国电冰箱行业的领头羊。
1989年，中国冰箱业在经过了几年“纸糊的冰箱都能卖出去”的卖方市场后，开始供大于求，许多厂家纷纷降价，有的甚至倒闭。
但张瑞敏却作出了逆市而行的决定：提价12%。
令人意想不到的是，很多人仍然在排队购买海尔冰箱。
逆市提价仍然畅销的结果再次显现了张瑞敏“大锤企业家”的高远目光，而关于海尔产品质量的故事却仅仅只是个开始。
如今，那把象征产品质量的大铁锤早被摆在了海尔展览厅，每一个新员工参观时都会记住它，质量成为海尔25年立于不败之地的定海神针。
向“师傅”出口是迈向世界第一步许多人知道，“琴岛—利勃海尔”是海尔1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出的亚洲第一代“四星级”电冰箱；但许多人并不知道，海尔产品得到德国师傅认可并接纳，用了五年时间。
张瑞敏1984年初上任时，中国的家电工业还刚刚起步，当时国内有40多家电冰箱定点生产厂，生产三星级以上产品的厂家一家也没有。
敏锐的张瑞敏开始将目光转向拥有先进生产技术的海外，老牌工业强国德国成为张瑞敏的首选。
张瑞敏至今记得，25年前，他为引进技术踏上了德国的土地，正逢当地节日庆典，德国人好像不经意地说：在德国市场上，最畅销的中国货是烟花、爆竹。
闻听此言，张瑞敏的心在流血：“难道我们就永远只靠祖宗的四大发明过日子吗？那时候我就有一个梦想，有一天，由我造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销……”从1985年2月起，一个月厂房改建完成，两个月19条生产线全部安装完毕，又一个月装配线上源源流出了四星级“琴岛—利勃海尔”电冰箱，单班日产100台，投产当年便盈利248万元，随后连创历史新高——第二年创利税1000多万元，创汇300多万美元，经济效益增长44倍；第三年产值突破1.45亿元，创汇1200万美元；第四年产值再破2.5亿元，创汇2000万美元……张瑞敏的事业在国内开始大踏步前进，但他“畅销德国”的梦想却实现得相当艰苦。
海尔冰箱早就通过了德国的认证，但想销售给“师傅”却屡屡受阻。
原因是德国销售商不相信中国产品。
1990年，海尔第一次向“师傅”德国出口冰箱，德国海关和商品检验局都亮起红灯，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。
没办法，海尔请检验官把德国冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。
检验结果表明，海尔冰箱获得的“+”最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还多几个“+”。
这一下，德国人服气了，经销商纷纷订货。
不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个“+”，排在第一位。
事实证明，“中国造”完全可以和“德国造”甚至“日本造”“美国造”一比高低。
1990年，海尔出口德国2万台冰箱，标志着海尔正式进入欧洲家电市场。
就在张瑞敏与德国合作没多久，美国一巨型家电企业想要进入大陆市场，来找海尔合作，并且向张瑞敏许诺了天价高薪，但要求必须打美国企业的品牌，必须控股，而打自家品牌与控股这两点也恰恰是张瑞敏与人合作的底线，所以张瑞敏断然拒绝了。
这家美国企业在谈判中威胁说：“如果你不和我们合作，我们和中国别的公司合作，第一个要把你打倒！”张瑞敏听后，立刻告诉对方：“我们现在唯一害怕的是自己！”15年之后，1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司正式揭牌。
又过了两天，4月30日，海尔将3000万美元投资砸到美国南卡罗莱纳州，建立了海尔在海外的第一个工业园。
如果说在这之前，海尔分别在菲律宾和马来西亚投资建立公司还属于国际化试水的话，那么从在美国创建工业园的这一刻起，则是张瑞敏下定决心将海尔打造成国际化大企业的开始。
工业园奠基仪式开始，国歌奏起来的那一刻，少有情绪失控的张瑞敏形容自己“非常非常激动”。
经过25年的执著奋斗，今天的海尔在全球已经拥有61个贸易公司，在160多个国家有近6万个销售网点，在当地已然形成设计、生产、销售“三位一体”的本土化品牌。
哈佛“吃休克鱼”是第一个教材案例1998年3月25日，张瑞敏应邀登上了哈佛大学讲坛，他讲了这样一个事例：红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。
后来，这个案例成为哈佛大学教授研究的对象，“海尔文化激活休克鱼”案例成为哈佛工商管理学院的教材。
此后，在瑞士洛桑国际管理学院以及各种各样的国际讲坛、国际论坛上，张瑞敏频频被邀登台演讲。
到目前，海尔已有16个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
毫不夸张地说，在30年企业改革史上，张瑞敏是第一个形成了自己管理思想的企业家。
在创造“海尔神话”的实践中，他不断整理、升华自己的思考和经验，并将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。
而在一开始，他的起点却非常低，在海尔管理制度的形成过程中，张瑞敏制定的第一条规范，居然是“不准在车间大小便”。
紧接着，张瑞敏研究了日本和西方的管理经验，提出了“日事日毕，日清日高”的理念，要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。
海尔的研究者们称之为“OEC管理法”，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。
还有许多海尔的经典管理名词或警句为我们所熟识：“斜坡球理论”“市场链”“人单合一”“80/20原则”“只有淡季的思想、没有淡季的市场”……这些名词所闪现的思想精华，却并不只是印刷在书本上，而是被张瑞敏和他的海尔人物化在实践中，并由此创造出一个又一个的奇迹。
在“向服务要市场”的理念下，张瑞敏向消费者作出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“星级服务一条龙”的新概念，要求售后服务中心做到“电话铃响一遍有人接”，要求售后服务人员在用户家不抽烟、不喝水、不喝酒，不断向用户提供意料之外的满足，让用户在使用海尔产品时毫无怨言；在“创造市场”的理念下，张瑞敏给喜欢精致小巧家电的上海人送去了一种名叫“小王子”的瘦长型冰箱，一下子敲开了上海市场的大门；给既爱清洁又想节省水电的消费者献上了一种1.5公斤容量、3个水位、最小水位洗两双袜子的“小小神童”洗衣机，一下子激活了5～8月的淡季市场；给盛产红薯的西南地区设计了一种装有过滤网、加粗排水管，既可洗衣服又可洗红薯的洗衣机，一下子打开了当地的农村市场；在“吃休克鱼”的理念下，张瑞敏先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。
这18件兼并案中14个被兼并企业的亏损总额达到55亿元，而最终盘活的资产为142亿元，成功地实现了低成本扩张的目标；在“人人是人才”的理念下，张瑞敏在海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台”，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”；……有人问过张瑞敏，你的偶像是谁？他第一个想起的就是松下幸之助。
这位松下公司的创始人有着“经营之神”的美誉。
其实，张瑞敏今天的成功和30年前另一位伟人的一句话有关：1978年10月，* 赴日本访问，参观松下电器展览室时，讲解员把一盘烧麦用微波炉加热后，请* 观看。
谁都没有想到，* 拿起一个烧麦看了一下放到嘴里，此举令人们大吃一惊。
他边吃边说：味道不错，微波炉很好。
随后他说了那句影响中国企业家的话：“你讲社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得更好。
”从单纯的经销商到思想深厚的管理者，张瑞敏的成功，印证了中国人可以“比人家管理得更好”。
海尔不止于“中国第一”所有的传奇都有个过程，25年前的那个冬天，当张瑞敏第一次以厂长的目光审视冰冷破败的工厂车间时，这个高大的山东大汉并非信心满满。
他至今还保留着工厂1984年时的很多照片和录像资料片，有人可能以为，张瑞敏当年就考虑好了将来为自己树碑立传，而张瑞敏却回答说：“当时拍照片是为将来万一冰箱厂干不上去，我就可以拿出这些照片来证明：‘这么差的地方，谁能干上去？’”时势造英雄，谁能干上去？是他张瑞敏硬是干上去了！25年里他带领海尔人先后迈出了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，具有里程碑意义的四大步。
这四大步投射在我国改革开放30年的大背景下，则能清晰地看到张瑞敏所带领的海尔集团走过了“从引进技术到创造品牌”、“从市场创新到管理创新”、“从中国品牌到全球化品牌”的创新历程。