彼得德鲁克八项基本管理技能培训

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彼得·德鲁克:管理1定义、3任务、5项工作、8大领域

彼得·德鲁克:管理1定义、3任务、5项工作、8大领域

彼得·德鲁克:管理1定义、3任务、5项⼯作、8⼤领域现代管理学之⽗彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)管理思想的精髓被总结为“1358”,即管理的⼀个定义、管理的三⼤任务、管理者的五项⼯作和企业需要设定⽬标的⼋⼤领域。

1、管理的⼀个定义“管理就是界定企业的使命,并激励和组织⼈⼒资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务,⽽激励与组织⼈⼒资源是领导⼒的范畴,⼆者的结合就是管理。

”在德鲁克管理的定义中,他使⽤了⼀个关键词:使命。

什么是使命呢?使命就是:组织存在的原因,组织的⽬的;为什么做⾃⼰所做的事情;多年以后,你希望⼈们把关于组织的什么铭记在⼼。

关于使命的假设规定了组织把什么结果看做有意义的,指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

管理的定义涉及企业的使命,⽽企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、⼯作安排的基础,企业只有确定了使命才能取得绩效。

2、管理的三⼤任务1、设定组织机构的特定⽬标和使命(⽆论是商业企业,还是医院或⼤学)2、确保⼯作富有⽣产⼒,并且使员⼯有所成就,产⽣效益。

3、管理组织机构产⽣的社会影响和应承担的社会责任。

管理的三⼤任务中的每⼀项都有其⾃⾝的⾸要性。

管理企业之所以有其⾸要性,是因为企业是⼀个经济机构;使⼯作富有成效、使员⼯富有所成就感之所以有其重要性,正是因为社会并不是⼀个经济机构,⽽是仰赖管理来实现其基本的信念及价值;管理企业的社会影响⼒之所以重要,是因为器官不会存活得⽐其效命的⾝体还久,⽽企业正是社会的⼀个器官。

3、管理者的五项⼯作01设定⽬标⼀个管理者⾸先要制定⽬标,并考虑为实现⽬标所应采取的⾏为。

例如,制定⽬标是⼀个平衡的问题:在企业成果同⼀个⼈信奉的原则的实现之间进⾏平衡,在企业的当前需要同未来需要之间进⾏平衡,在所要达到的⽬标同现有条件之间的平衡。

制定⽬标显然要求分析和综合的能⼒。

02组织管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。

彼得德鲁克八项基本管理技能培训

彼得德鲁克八项基本管理技能培训

彼得德鲁克八项基本管理技能培训简介彼得德鲁克(Peter Drucker)是管理学领域的奠基人之一,他对管理思想和实践的贡献被广泛认可。

彼得德鲁克提出了许多管理理论和技能,并将其总结为八项基本管理技能。

这些管理技能被广泛应用于各种组织和管理层级中,帮助管理者提高他们的领导力和管理效能。

一、计划与组织计划与组织是管理的基础,它涉及确定组织的目标、制定相关策略和规划,并将其转化为可操作的计划。

这项技能需要管理者具备分析问题和制定决策的能力,以及组织协调和资源配置的能力。

例子:在一个制造企业中,管理者需要制定生产计划,确定生产目标和产品品质要求,并组织合理的生产流程和资源配置,以实现高效的生产运作。

二、领导与激励领导与激励是管理者必备的技能之一。

管理者需要能够激发团队成员的潜力,提供明确的方向和目标,并确保团队的协调合作。

领导与激励的关键是建立积极的工作环境,鼓励员工的创新和发展,提高工作满意度和团队绩效。

例子:一位有效的领导者会与团队成员进行定期的沟通和交流,鼓励员工提出建议和解决方案,并提供必要的支持和资源,以达到团队共同的目标。

三、组织发展组织发展是指管理者通过改进组织的结构、流程和文化,以适应变化的环境和市场需求。

这项技能需要管理者具备敏锐的观察力和适应能力,以及快速识别问题和提出解决方案的能力。

例子:当一个组织面临市场竞争压力时,管理者可以通过改进产品设计和生产流程,培养员工的创新意识和市场敏感性,并与供应商和合作伙伴建立良好的合作关系,以提高组织的竞争力和市场份额。

四、决策分析决策分析是管理者必不可少的技能之一。

管理者需要能够有效地收集和分析信息,评估各种选择的优缺点,并做出明智的决策。

这项技能需要管理者具备逻辑思维和判断力,以及风险评估和问题解决的能力。

例子:当一个公司面临扩张的决策时,管理者可以收集市场调研数据、竞争对手分析和财务预测,进行综合分析和评估,以确定最佳的扩张方向和策略。

五、沟通与协调沟通与协调是管理者必备的技能之一。

德鲁克组织总体效能标准八方面

德鲁克组织总体效能标准八方面

彼得·德鲁克是管理学领域的重要思想家,他提出了组织总体效能的概念,并将其分为八个方面。

这些方面是:
顾客满意度:组织应关注顾客的需求和期望,通过提供优质的产品和服务来满足顾客的需求。

员工满意度:组织应重视员工的发展和福利,为员工提供良好的工作环境和机会,以增强员工的工作满意度和忠诚度。

利润增长:组织应通过有效的业务运营和市场开发,实现持续的利润增长,确保组织的财务健康。

创新能力:组织应鼓励创新和持续改进,不断推出新产品、新技术和新业务模式,以适应不断变化的市场需求。

资源利用效率:组织应合理利用资源,包括人力、物力和财务资源,以提高工作效率和成本效益。

市场份额:组织应努力扩大市场份额,提高品牌影响力和市场竞争力,以实现持续的增长和发展。

社会责任:组织应关注社会责任,积极参与社会公益活动,推动可持续发展和社会进步。

组织适应能力:组织应具备适应变化的能力,包括适应市场变化、技术变革和组织结构调整等,以保持竞争力和灵活性。

这些方面综合考虑了组织的多个维度,涵盖了顾客、员工、财务、创新、资源、市场和社会等方面的要素。

通过关注这些方面,并在实践中不断优化和提升,组织可以实现全面的效能和持续的成功。

管理学之父德鲁克:目标管理的八要素和七步骤

管理学之父德鲁克:目标管理的八要素和七步骤

管理学之父德鲁克:目标管理的八要素和七步骤一、目标管理(MBO)的内涵1954年,管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念,并提出了“目标管理和自我控制”的主张。

彼得·德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作,因而“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。

目标管理理论的提出是德鲁克对管理学界的一个伟大贡献,美国前总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时,便指出他的三大贡献之一就是提出了目标管理理论。

所谓目标管理,就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

彼得·德鲁克主张,管理人员在工作中一定要避免“活动陷阱”,不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。

目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行,所有管理人员都应该参与进来,这将更有利于战略的执行。

另一个相关概念是,企业要设计有一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。

目标管理提出以后,一时之间,这种理论观点在美国管理学界和企业界甚嚣尘上,当时,正值西方经济自第二次世界大战后由恢复转向迅速发展的时期,西方企业急需新的管理方法来把企业引向欣欣向荣,目标管理可谓应时而生,逐渐被广泛使用,并很快风靡到日本和西欧国家,在世界管理界大行其道。

不过,目标管理被引入企业后,并没有如彼得·德鲁克所料想的那样得到有效应用,关于“什么目标”、“目标管理的真正含义是什么”、“如何确定目标”、“如何激励员工实现目标”等方面,企业主观地按照自己的逻辑进行了诠释,结果在实践中的目标管理所取得的效果与理论陈述相差甚远。

彼得·德鲁克为目标赋予的真正含义是怎样的?概括地来说,可以归结为如下几点。

管理者必须精通的八项管理素质

管理者必须精通的八项管理素质

我,是一切的根源,要想改变一切,首先要 改变自己!
一个不懂经营爱情的人 ,老换男女朋友是解决 不了问题的
一个不懂正确养 药吃得再多,医 好,都是解决不
我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是 从不犯大错误的人担任最高层的工作。
-- 彼得.德鲁克
4 指导
SECTION
不要以为你的伙伴不需要指导Βιβλιοθήκη 指导下属是管理者的工作之一
但有些员工却不愿意配合工作,导致管理者的工作任务难度加大 ?
德鲁克先生给予了3个重要的解释: 1)下属没有理解管理者的指导; 2)怀疑领导的判断力; 3)与各人的利益相冲突。
感悟:你受得了何种委屈,决定你能成为何种 人!
弟子问:师父您有时候打人骂人,有时又对人又彬彬有礼,这里 ?师父说:对待上等人直指人心,可打可骂,以真面目待他;对 喻他,要讲分寸,他受不了打骂;对待下等人要面带微笑,双手 、心眼小,只配用世俗的礼节对他。
5 拟定绩效
SECTION
通过绩效目标来激励员工更能确保管理上的公 平竞争
6 传达绩效期望 SECTION
冯仑说:伟大都是熬出来的。为什么用熬?
因为普通人承受不了的委屈你得承受,普通人需要别人理解安慰 普通人用对抗消极指责来发泄情绪,但你必须看到爱和光,在任 化消化,普通人需要一个肩膀在脆弱的时候靠一靠,而你就是别
最难的不是别人的拒绝与不理解,而是你愿不 愿意为你的梦想而作出改变 !
生活总是现实的...穷人用悬崖来自尽, 富人用悬崖来蹦极。
绩效的传达是与绩效的拟定相结合的
管理者需要运用绩效目标传达期望,通过批评与表扬的方式激励
传达绩效期望的四个原则: 1)传达不要单靠书写与讲授 2)分析自己要传达的内容和传达方式 3)传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性 4)不要宽容不合标准的绩效

德鲁克培训八项管理技能课件

德鲁克培训八项管理技能课件
36
委派与授权
阿里巴巴做的这么大,是马云一个人在忙吗?马云为什么授权这么成 功? 你可以吗?
37
委派与授权
授权的好处案例:报价流程,大胆的向员工授权,由被动等待结果向主动提出建议转变 。关于供应商的选择,提交报价流程时,采购以前只简单罗列三家的价格,不敢给出建 议选择哪家供应商,等待领导去选择。现在把自己的决策都写到备注里,提高工作效率 。
40
行动和检查
案例(固化流程):
T-3日清单
原因分析 当前状态 到货日期沟Fra bibliotek内部 需求再匹配
风险清单 风险度排序
补救处理
问题未解决 快速升级处理
≥1天 ≥2天 ≥3天
业务员


经理


总监


副总


41
行动和检查 有效的行动步骤
把每天要做的工作写下来,形成任务清单; 确定每一项任务的轻重缓急,再决定优先次序; 按照优先顺序做完一件再做第二件,每天进行重新调整。
13
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 2. 信息角色 ➢ 管理者作为信息中枢,获取特定信息,并将获取的信息传递给团队其他成 员,作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
14
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 3. 决策角色 ➢ 作为领导者,推动公司的变革与创新,以适应不断变化的环境;作为 组织资源的分配者;作为问题和危机的解决者等。
实回复耽误审批效率。
3、提升采购员的工作价值,提高了工
作效率。
38
委派与授权
管理者授权的好处
对团队
有效利用时间和精力,提高团 队效能和领导力;

八项基本技能之授权

八项基本技能之授权

“八项基本管理技能”之授权德鲁克心得彼得.德鲁克:“授权”的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

有些管理者经常会有这样的抱怨“我都快忙死了,而我的员工快闲死了”。

如果您问他:“为什么不让您的员工去做?”他会说:“我不放心啊!”如果是这样,那您就活该倒霉!不要怨您的下属太懒,是因为您不懂得给他们授权。

“如果他们做不了怎么办?”每一位不愿授权的管理者都会有这样的担心。

“如果他们做不了,那您当初为什么要招聘他们?”“但我找不到更合适的人。

”于是就造成了您的员工每月按时拿着薪水,而您却甘心情愿为他们打工的局面。

上面的例子虽然有些极端,但很多管理者或多或少都会存在着授权方面的问题。

实际上,给员工授权并不是让员工放任自流,管理者必须负起监督的职责;另外,对于不同能力的员工,授权的程度也有所不同。

在本章中,您将了解到如何才能正确地授权。

一、为什么要授权1、什么是授权贝尔公司董事长曾经说过:“在我从事管理工作的早期,曾经得到的一个教训是:‘不要想一人独揽大局,要仔细挑选人才,雇用人才,然后授权给他们去负责料理,让他们独立作业,并为自己的行动表现负责。

’我发现,帮助我的员工成功,便是帮助整个公司成功,当然更是我自己个人的最大成就。

”当公司企业发展到一定阶段,随着企业事务的日益增多,管理者已经对每件事情无法亲历亲为,这就需要授权。

授权也是管理最核心的问题,因为管理的实质就是通过他人去完成任务。

授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来,将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。

具体地讲,授权包括任务、权力和责任三个要素。

任务是指管理者让员工去完成的具体的事件;权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主配置范围;责任是指员工在没有完成工作时所承担的风险。

只有将任务、权力和责任相结合,才可能真正称其为授权。

2、为什么要授权1、授权的时机当管理者出现下列的情况时,就要考虑授权了:自己没有太多的时间用在管理和决策上;自己的时间总觉得不够用;需要经常把工作带回家里去做;总感觉别人做事没有自己做的放心;要求员工把每一件事情都向自己汇报;自己有很多事务性的工作。

德鲁克 八项基本管理技能 共163页PPT资料

德鲁克 八项基本管理技能 共163页PPT资料
现代管理 八项基本管理技能
彼得·德鲁克
——现代管理之父
德鲁克主要著作
1954年 《管理实践》 首次 提出“管理学”的概念,从而奠 定其管理大师的地位。
1966年 《卓有成效的管理 者》 该书成为高级管理者必读 的经典之作。
1973年 《管理:任务,责任,实 践》(这是一本给企业经营者的 系统化管理手册,为学习管理学 的学生提供的系统化教科书。
5、授权要避免逆授权
不放心下属的工作
6、授权不等于弃权
控制不当
7、授权不是授责
把责任交给下属
授权
授权的要诀:
问题不是要不要授权, 问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
授权
授权的风险与控制: 道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险
授权行动指南
1、充分授权,不仅要充分信任与宽容,而且要一丝不苟加以管控。 2、管控并不是事事关心(这就等于没有授权),而是抓住关键点,进行监督和追踪。
P——精确 R——现实性 A——可实现性 M——可测量性 K——知名性 U——被理解性
计划的执行
计划的执行
执行的关键
执行的关键
计划执行的有利工具:PDCA
计划执行的有利工具:PDCA
PDCA与计划制定
结果的控制
第二项技能 行动与检查
管理是一种实践,其本质不在于“知”而在 于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果; 其唯一权威就是成就。
授权的必要性:
授权
授权
◆什么是XY理论
XY理论实质上是XY假设,是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的 人性面》一书中首次提出来的,故后人称他为XY理论 。
X理论:
1.大多数人是懒惰的,他们尽可能地逃避工作。 2.大多数人都没有什么雄心壮志,也不喜欢负什么责任,而宁可让别人领导。 3.大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的,为了达到组织目标必须

彼得德鲁克八项基本管理技能培训

彼得德鲁克八项基本管理技能培训

制定计划:将策略和措施具体化,形成 详细的计划和步骤
实施计划:按照计划执行,确保计划得 到有效实施
评估和调整:定期评估计划的执行情 况,根据实际情况进行调整和优化
明确目标:确定决策 的目的和预期结果
收集信息:全面了解 相关情况,包括市场、 竞争对手、内部资源

分析问题:找出问题 的关键因素,进行深
入分析
制定方案:根据分析 结果,制定可行的解
决方案
评估方案:对各个方 案进行评估,选择最
优方案
执行决策:按照选定 的方案进行实施,并
监控执行情况
反馈与调整:根据执 行结果,进行反馈和 调整,确保决策的有
效性
直线型组织 结构:简单、 直接,适用 于小型企业
职能型组织 结构:按职 能划分部门, 适用于大型
目标:实现企业价 值最大化,提高企 业经济效益
财务管理内容:包 括资金筹集、投资 决策、成本控制、 利润分配等
财务管理原则:稳 健性、效益性、流 动性、安全性、及 时性
财务报表包括:资 产负债表、利润表、 现金流量表等
解读财务报表:了 解公司的财务状况、 盈利能力、偿债能 力等
分析财务报表:通 过对比历史数据、 行业数据等,评估 公司的财务表现和 趋势
培训内容:包括专 业技能、管理技能、 沟通技能等
培训方式:包括内 部培训、外部培训、 在线培训等
培训效果评估:通 过考核、反馈等方 式评估培训效果, 不断改进培训内容 和方式
反馈:及时给予对方反馈, 让对方了解自己的想法和感 受
表达:清晰、准确地表达自 己的观点和想法,避免模糊 不清
倾听:认真听取对方的 需求和偏好
实施营销活动:包括广告、促销、 公关等
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管理者的管理业绩和管理质量决定组织的成 败。
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什么是管理技能
• 定义 • 既有效率又有效果地完成管理工作的一系
列行为、技巧和能力。
• 基本类型 • ——技术(专业)技能 • ——人际技能 • ——概念技能
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八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
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服务 • 时间管理:80%的成果来自于20%的时间和
努力,80%的时间只生产20%的贡献。
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时间管理象限图
重要
重要、不紧急的 多投资在M2
不紧急
不重要、不紧急的 尽量避免M4
重要、紧急的 尽量避免扩大M1
紧急

八项基本管理技能培训

八项基本管理技能培训

沟通能力
清晰表达
用简洁明了的语言表达思 想和意图,确保信息传递 的准确性和有效性。
倾听与理解
积极倾听他人的意见和建 议,理解对方的观点和需 求,促进有效的沟通。
反馈与建设性批评
给予他人建设性的反馈和 批评,帮助他们改进工作 表现,促进团队共同成长 。
04
协调技能
冲突解决
冲突识别
及时发现和判断团队中 的冲突,了解冲突的性
绩效评估
评估标准
制定明确的绩效评估标准,包括 工作质量、数量、时效和成本等
方面。
评估方法
采用多种评估方法,如自我评估 、上级评估、同事评估和客户反
馈等。
反馈与改进
提供具体的绩效反馈,帮助员工 了解自己的优点和不足,提出改
进建议。
风险控制
风险识别
及时发现和识别潜在的风险和问题。
风险评估
对风险进行定性和定量评估,确定风险级别和影 响程度。
质和原因。
沟通协调
促进冲突双方的有效沟 通,了解彼此的立场和
需求。
调解技巧
运用公正、公平的原则 ,协调双方利益,寻找 双方都能接受的解决方
案。
预防措施
通过改进工作流程、明 确职责和建立良好的沟 通机制,预防冲突的发
生。
团队协作
01
02
03
04
目标一致
明确团队共同目标,确保每个 成员了解并认同团队目标。
分工合作
根据成员的特长和能力进行合 理分工,发挥各自优势,共同
完成任务。
互助合作
鼓励团队成员相互支持、协作 ,共同克服困难。
团队建设
通过团队活动、培训等,增强 团队凝聚力和归属感。
信息共享

彼得德鲁克-八项基本管理技能

彼得德鲁克-八项基本管理技能

工了解自己的不足之处并提高工作表现。
改进措施
分析问题原因
当发现工作表现不佳时,管理者 需要深入分析问题原因,以便采
取针对性的改进措施。
制定改进计划
基于问题原因的分析,管理者需要 制定具体的改进计划,明确改进目 标、措施和时间表。
跟进改进进展
管理者需要跟进改进计划的实施进 展,确保改进措施得到有效执行, 并及时调整改进计划以确保达到预 期效果。
彼得德鲁克-八项基 本管理技能
目录
• 规划 • 组织 • 领导 • 控制 • 创新 • 团队建设 • 个人发展 • 社会责任
01
CATALOGUE
规划
目标设定
01
02
03
04
明确性
目标应该是明确、具体、可衡 量的,以便团队成员能够清楚 地了解他们需要完成的任务。
可达成性
目标应该具有挑战性,但也要 考虑到实际情况,确保团队成
性,选择最优方案。
果断决策
在面对复杂多变的情境时,能够 迅速作出决策,并承担决策带来 的责任和后果。同时要保持决策 的灵活性和适应性,根据实际情
况进行调整和优化。
04
CATALOGUE
控制
目标跟踪
定期检查目标完成情况
管理者需要定期检查团队或个人的目标完成情况,确保工作按计 划进行。
及时调整目标
当实际情况与计划出现偏差时,管理者需要及时调整目标,以确保 工作能够顺利完成。
员能够实现。
相关性
目标应该与组织的战略目标相 关,并与团队成员的工作职责
相关联。
时限性
目标应该有一个明确的截止日 期,以便团队成员知道何时完
成任务。
策略制定
全面性

彼得德鲁克-八项基本管理技能共113页

彼得德鲁克-八项基本管理技能共113页

谢谢!
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ,而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸,生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业,需 要决心 ,能力 ,组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
Байду номын сангаас
彼得德鲁克-八项基本管理技能
11、获得的成功越大,就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因, 节制使 人枯萎 。 12、不问收获,只问耕耘。如同种树 ,先有 根茎, 再有枝 叶,尔 后花实 ,好好 劳动, 不要想 太多, 那样只 会使人 胆孝懒 惰,因 为不实 践,甚 至不接 触社会 ,难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕,不悔(虽然只有四个字,但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己, 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体, 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米,如 果他不 曾希望 它长成 种籽; 单身汉 不会娶 妻,如 果他不 曾希望 有小孩 ;商人 或手艺 人不会 工作, 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。

员工八项基本管理技能

员工八项基本管理技能

授权不是授责
经营者无论在什么场合都要意识到由自己 负最重的责任,有了这样的思路,当把工作 交给他们做以后,应当是经常惦记着工作的 进展情况,有了问题,就应给他提出适当的 意见,指示他如何做;当然,既然把工作交 给他人做了,就不应过多插嘴。但是如果工 作要出轨了,那就应该明确地提醒他。
——松下幸之助
【小课堂】
八项基本管理技能
什么是管理
管理是指同别人一起,或通过别人使工作 完成得既有效率又有效果的过程。
——斯蒂芬·罗宾斯
八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
第一单元 计划
学习重点
➢不愿制定计划的原因 ➢制定计划的好处 ➢计划的七个因素及其实施

得道多助失道寡助,掌控人心方位上 。23:25:4423:25:4423:25Satur day, November 21, 2020

安全在于心细,事故出在麻痹。20.11.2120.11.2123:25:4423:25:44November 21, 2020

加强自身建设,增强个人的休养。2020年11月21日 下午11时25分20.11.2120.11.21
——
作者 拉里·博西迪
时间管理问卷
总结你的时间控制
13-16 “”
9-12 “”
5-8 “”
0-4 “”
救命!你在时间管理上需改进 当心!你需要重新审视你的时间行动指南 可以!方向正确,但需要提高冲劲 恭喜!坚持并保留你的方法
案例讨论
一、 “救火”是不是一个有效的管理方法?
如何避免频繁地“救火”
什么样的任务可以授权

德鲁克八项基本管理技能

德鲁克八项基本管理技能

什么是管理技能
• 定义 • 既有效率又有效果地完成管理工作的一系
列行为、技巧和能力。
• 基本类型 • ——技术(专业)技能 • ——人际技能 • ——概念技能
八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
第一单元 计划
紧急
不重要、紧急的 尽量减少M3
不重要
价值25000美元的建议
• 把你今天要做的事情写在一张纸上 • 确定这些事情的优先次序 • 按照优先次序做完一件再做第二件
引自艾维李给施瓦伯的建议
检查工作的技巧
• 标准原则 ——以标准作为检查工作的依据
• 及时原则 ——安排工作以后,需要及时检查
• 反馈原则 ——把检查和评估的结果反馈给员工
确定行动优先顺序的因素
• 重要性:重要与不重要 ——对实现目标的贡献大小?
• 紧急性:紧急与非紧急 ——事情的紧迫程度如何?
德鲁克提问
• 如果一件事不做,效果会怎样? ——如果你的答案是不做也没关系,这种 事情就尽可能不要做。
• 一件事今天不做明天做,效果会不会一样? ——如果效果不一样说明是紧急的,反之 不具备紧急性。
制定计划的七个因素
• 目标——要达到什么样的预期结果? • 时间——何时开始?何时完成? • 地点——在哪里工作? • 人选——谁是完成任务的最佳人选? • 程序——怎样完成工作? • 标准——怎样测量结果? • 传达——怎样向有关人员说明计划?
制定计划的七个因素——目标
目标制定的SMART原则
德鲁克八项基本管理技能
什么是管理?
• 管理是指同别人一起,或通过别人使工作 完成得既有效率又有效果的过程。

彼得德鲁克:八项基本管理技能

彼得德鲁克:八项基本管理技能
抓住变革机遇
在变革过程中保持敏锐的洞察力,及时发现和利用新的机遇,推动 组织的持续发展。
持续改进与优化
在变革过程中不断总结经验教训,持续改进和优化管理方式和流程 ,提高组织的适应性和竞争力。
06
CATALOGUE
绩效管理与激励措施
设计合理的绩效评价体系
明确绩效指标
根据组织目标和员工职责,制定 具体、可衡量的绩效指标,确保 员工明确了解自己的工作目标和 期望。
彼得德鲁克八项基 本管理技能
contents
目录
• 目标设定与战略规划 • 团队建设与领导力 • 沟通与信息共享 • 决策分析与风险评估 • 创新与变革管理 • 绩效管理与激励措施 • 时间管理与工作效率 • 个人发展与自我管理
01
CATALOGUE
目标设定与战略规划
明确组织目标
总结词
明确、具体、可衡量、可达成、相关、时限
建立良好的企业文化
培养尊重、信任、协作的企业文化,增强员工的 归属感和忠诚度,降低人才流失率。
07
CATALOGUE
时间管理与工作效率
合理规划时间资源
制定明确的目标和计划
将任务分解为具体、可执行的小目标,并根据优先级合理安排时 间。
避免时间浪费
避免无意义的活动和会议,减少不必要的工作和干扰。
高效利用碎片时间
合理分配任务
根据能力和资源合理分 配任务,减轻工作压力 。
调整心态与情绪
保持积极心态,学会调 节情绪,避免过度焦虑 和压力。
寻求支持和帮助
与同事、领导或专业人 士交流,寻求支持和建 议,共同应对挑战。
08
CATALOGUE
个人发展与自我管理
提升个人能力与素质

德鲁克八项基本管理技能15完整篇.doc

德鲁克八项基本管理技能15完整篇.doc

德鲁克八项基本管理技能15 八项基本管理技能彼得.德鲁克管理学院什么是管理?管理是指同别人一起,或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。

---------斯蒂芬.罗宾斯管理追求效率和效果✹效率:手段效果:结果✹目标✹低浪费高成就资源利用目标实现什么是管理技能✹定义:既有效率又有效果地完成管理工作的一个系列行为,技巧和能力。

✹基本类型:---技术(专业)技能---人际技能---概念技能情景案例✹在一家大型连锁公司,A负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换价,他考虑的是,公司下属的零售店经历怕存货压库,一直在要求限制这种货物的采购量,A 的上司也提醒过这种货物别一次购入太多,他的谈判对手B是那家供应商的推销员,总是以低价做诱饵,上次A头脑发热,以低价进了一大批货,结果在仓库里放了好几个星期才分销完。

✹这次,A的上司和零售经理都没有摧他进货,于是A认为占了上风,出了一个低价,而且只采购最低量的货物,结果供应商B一口回绝:没门!A满不在乎“那就只好这样了,等你下次来时,我们以更低的价格多订一些吧。

”一个星期后,A的上司来电话:“下面的零售店在哇哇叫,货物a紧缺,至少有三家都卖完了,你给我解释是怎么回事?”✹问题:A在管理上有什么问题?✹答案:只注重价格,没有全面考虑,上级及下面人员对货物的需求,另外供应商只有一个,并且关系不好。

对人际和观念没有综合考虑。

德鲁克八项基本管理技能15 八项基本管理技能彼得.德鲁克管理学院什么是管理?管理是指同别人一起,或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。

---------斯蒂芬.罗宾斯管理追求效率和效果✹效率:手段效果:结果✹目标✹低浪费高成就资源利用目标实现什么是管理技能✹定义:既有效率又有效果地完成管理工作的一个系列行为,技巧和能力。

✹基本类型:---技术(专业)技能---人际技能---概念技能情景案例✹在一家大型连锁公司,A负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换价,他考虑的是,公司下属的零售店经历怕存货压库,一直在要求限制这种货物的采购量,A 的上司也提醒过这种货物别一次购入太多,他的谈判对手B是那家供应商的推销员,总是以低价做诱饵,上次A头脑发热,以低价进了一大批货,结果在仓库里放了好几个星期才分销完。

德鲁克八项管理技能总结

德鲁克八项管理技能总结

德鲁克八项管理技能总结彼得·德鲁克(Peter Drucker)是管理学泰斗,他提出了许多管理理念和方法,其中最为重要的是被称为“德鲁克八项管理技能”,这些技能对于领导者的成功至关重要。

本文将对德鲁克八项管理技能进行总结和探讨,帮助读者更好地理解和运用这些技能。

第一项:能力与效用德鲁克认为,管理者必须具备自身的能力和效力,才能更好地达成组织的目标。

管理者需要通过不断提升自身的能力,有效地影响他人,并将资源合理地配置和利用,以实现组织的使命和愿景。

第二项:时间管理时间是管理者最宝贵的资源,德鲁克强调管理者要善于合理规划和分配时间,将精力集中在最重要的事务上,避免被琐事和紧急事件耗费时间和精力,提高工作效率和绩效。

第三项:目标管理德鲁克提倡管理者要设定明确的目标,并将其传达给下属和团队,激励他们为共同目标而努力。

管理者应根据实际情况不断修订和调整目标,确保团队持续向着正确的方向前进。

第四项:沟通技能德鲁克认为,管理者的沟通能力对于领导力至关重要。

管理者要善于倾听下属和团队的意见和建议,及时有效地传达信息和指令,建立良好的沟通渠道,促进团队的协作和合作。

第五项:决策能力决策是管理者的核心职责之一,德鲁克指出,管理者需要具备果断和明智的决策能力,面对挑战和变化时能够迅速做出正确的抉择,承担风险并承担责任。

第六项:团队建设德鲁克认为,管理者的成功取决于团队的成功,管理者要善于建立和培养团队,激励员工发挥潜力,促进团队的凝聚力和执行力,共同实现组织的目标和愿景。

第七项:创新管理创新是组织发展和竞争力的关键,德鲁克强调管理者要鼓励和支持创新,不断挑战现状,寻求新的解决方案和机会,推动组织持续发展和进步。

第八项:责任与权力德鲁克认为,管理者要在权责清晰的框架内行使权力,确保责任的明确和权力的有效运用,避免权力滥用和责任逃避,激励员工更加积极地投入工作,实现个人和组织的共同成长。

总的来说,德鲁克八项管理技能是管理者成功的关键要素,管理者要不断提升自身的能力,善于管理时间和资源,设定明确的目标,具备良好的沟通和决策能力,建立强大的团队和文化,鼓励创新和承担责任,才能在竞争激烈的商业环境中取得成功。

德鲁克 八项基本管理技能

德鲁克 八项基本管理技能


鸳鸯阵以11人为一阵,最前为队长,次二人一执长牌、
一执藤牌,再二人为手执三米毛竹的狼筅手,接着是四名手
执长枪的长枪手,再跟进的是使用短刀的短兵手,如长枪手
未刺中敌人,短兵手即持短刀冲上前去劈杀敌人。此阵运用
灵活机动,正好抑制住了倭寇优势的发挥。戚继光率领“戚 家军”,经过“鸳鸯阵”法的演练后,在与倭寇的作战中,
5、授权要避免逆授权
不放心下属的工作
6、授权不等于弃权
控制不当
7、授权不是授责
把责任交给下属
授权
授权的要诀:
问题不是要不要授权, 问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
授权
授权的风险与控制: 道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险
授权行动指南
1、充分授权,不仅要充分信任与宽容,而且要一丝不苟加以管控。 2、管控并不是事事关心(这就等于没有授权),而是抓住关键点,进行监督和追踪。
行动和检查
完成任务的行动步骤:
制定任务清单: ┉┉明确任务; ┉┉把任务分解为行动; ┉┉列出所有的行动;
行动和检查
完成任务的行动步骤:
任务分类: 要事标准:①客观标准;②做不可被别人代替的工 作。 ┉┉A类是目前优先级的; ┉┉B类是目前非优先级的;
行动和检查
完成任务的行动步骤:
确定每项工作的优先顺序: 重要性:重要与不重要; 紧急性:紧急与不紧急; 管理者的时间管理原则;
授权
对什么人进行授权:
1、选人风险; 2、用人标准; 3、核心标准。
德鲁克说:“对于监督权、检查权、行动权、决策权等不应授予同一人。”
授权
授权的程序:
1、与部属事前讨论公司的目的、目标、工作标准及工作责任。 2、明确订定部属及组织中其它经理人的工作责任,且不时地讨论及检查控制。 3、规定部属向上级报告的次数。 4、部属若遇不能处理的问题时,应请求上级给予协助。 5、奖励与惩罚。
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------乔治.斯坦纳
计划的完成周期:PDCA
计划 Plan 行动 Do 检查 Check 处理 Act
第二单元 行动和检查
学习重点
将计划付诸行动的步骤 如何避免时间浪费 检查工作的基本技巧
学习目的
了解计划,行动与检查之间的关系 按照计划采取行动并检查行动过程 如何进行有效的时间管理
怎样应付“救火”现象?
方法二 严格计划控制过程 1.明确计划控制点(尤其是关键控制点)设 立控制检查人 2.检查计划进展情况,健全各类检查信息反 馈表 3.预测可能发生的问题,做好必要的应急计 划
怎样应付“救火”现象?
方法三 对已出现的“救火”问题 一:及时处理,不要拖延 二:及时总结,将例外问题转入例内管理
八项基本管理技能
什么是管理?
管理是指同别人一起,或通过别人使工作完 成得既有效率又有效果的过程。
---------斯蒂芬.罗宾斯
管理追求效率和效果
效率:手段
效果:结果
资 源
目标
利 低浪费
高成就
目 标



什么是管理技能
定义: 既有效率又有效果地完成管理工作的一个系 列行为,技巧和能力。
基本类型: ---技术(专业)技能 ---人际技能 ---概念技能
制定计划的七个因素
传达 怎样向有关人员说明计划? ----说明计划的好处 ----员工参与的过程 ----激发员工的行动
管理者坦言
计划工作是一个过程,这一过程适于目标, 对实现这些目标的战略、策略和详细规划加 以定义。
这一过程建立起执行决策的组织,并包括对 业绩的检查和反馈,以便引入一个新的计划 周期。
计划员 操作员 观察员
互动:拼图游戏
我们从中学到了什么?
检查工作的技巧
标准原则 ---以标准作为检查工作的依据
及时原则 ---安排工作以后需要及时检查
反馈原则 ---把检查和评估的结果反馈给员工
调整原则 ---检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离
第三单元 授权
学习重点
授权的必要性 授权的好处 如何进行授权 如何控制授权的风险
缺失的一环:从目标到结果
当公司没有兑现自己承诺的时侯,人们通常 会把责任都归咎于CEO战略错误。但在大多 数情况下,战略本身并不是原因。战略之所 以失败,其原因在于他们没有得到很好的执 行。
-----《执行》作者 拉里.博西迪
怎样应付“救火”
方法一:科学全面做计划 1.将易出现的问题在计划阶段做出预见,分析 原因,制定对策 2.严格信息管理,尽量采取预防措施,防患于 未然
问题:A在管理上有什么问题? 答案:只注重价格,没有全面考虑,上级及下面人员对货物的需求,另外供应商
只有一个,并且关系不好。对人际和观念没有综合考虑。
计划 行动与检查 授权 指导 拟定绩效期望 传达绩效期望 有效沟通 培训员工
八项基本管理技能
第一单元 计划
计划制定不周的后果 制定计划的好处 不愿制定计划的原因 计划的七个因素及其实施
制定计划的七个因素
谁是完成任务的最佳人选? ----人事决策的风险最大 ----选人的标准 ----用人所长的原则
制定计划的七个因素
程序 怎样完成任务? ----完成任务的步骤 ----应对困难和不确定性 ----多算胜少算不胜
制定计划的七个因素
怎样衡量结果? ----标准是衡量工作的依据 ----定型的标准 ----定量的标准
这次,A一个低 价,而且只采购最低量的货物,结果供应商B一口回绝:没门!A满不在乎“那 就只好这样了,等你下次来时,我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后, A的上司来电话:“下面的零售店在哇哇叫,货物a紧缺,至少有三家都卖完了, 你给我解释是怎么回事?”
授权的必要性
学习重点
学习目的
了解计划的重要性,通过制定计划改善管理。
通过实际练习,掌握制定计划的七个因素。
1。计划过程 过于复杂
2。计划缺乏 灵活性
3 制定计划 浪费时间和
为什么不愿意制定计划? 精力
制定计划的好处
明确目标 安排和协调人力资源 更充分地利用资源 增强团队的工作效能 加强对任务的控制
完成任务的行动步骤
制定任务清单 将行动分为A、B两类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序
行动步骤一
制定任务清单 ----明确任务 ----把任务分解为行动 ----列出所有的行动
将行动分为A,B两类 ---A类是目前优先级的 ---B类是目前非优先级的
行动步骤二
行动步骤三
制定计划的七个因素
目标 时间 地点 人选 程序 标准 传达
制定计划的七个因素
目标 要达到什么样的预期结果? -----目标=愿望?目标=想法? -----制定目标的SMART原则 -----将目标写在书面文件上
Specific Measuiable Achievable Reasonable Time-based
情景案例
在一家大型连锁公司,A负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换 价,他考虑的是,公司下属的零售店经历怕存货压库,一直在要求限制这种货物 的采购量,A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多,他的谈判对手B是那家 供应商的推销员,总是以低价做诱饵,上次A头脑发热,以低价进了一大批货, 结果在仓库里放了好几个星期才分销完。
目标的SMART原则
具体的 可以评估的 可以实现的 合情合理的 有时间期限的
制定计划的七个因素
时间 何时开始?何时完成? ----制定完成任务的最后期限 ----完成任务的时间进度安排 ----分期分批任务的具体要求
制定计划的七个因素
地点 在哪里工作? ---工作的设施与环境 ---工作的地理范围
确定每一项任务的优先顺序 ---A类: A1,A2---AN ---B类: B1, B2---BN
行动步骤四
每天更新优先行动顺序。
确定行动优先顺序的因素
重要性: 重要与不重要 ---对实现目标的贡献大小?
紧急性:紧急与非紧急 ---事情的紧迫程度如何?
管理者的时间管理原则 ---如何最有效率的利用时间?
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