精益成功等于人才育成
精益人才育成实施方案
精益人才育成实施方案一、引言。
人才是企业发展的核心竞争力，而精益人才育成实施方案则是实现人才培养和发展的有效途径。
本文将从精益人才育成的概念、目标、实施步骤和效果评估等方面进行探讨，帮助企业建立健全的人才培养体系，提高人才的综合素质和竞争力。
二、精益人才育成的概念。
精益人才育成是指通过对员工进行系统化、全面化的培训和发展，提高其专业技能、综合素质和创新能力，从而更好地适应企业发展的需要。
它不仅包括传统的技能培训，还应该注重员工的综合素质提升和个人职业发展规划。
三、精益人才育成的目标。
1.提高员工的专业技能水平，满足企业发展的需求；2.增强员工的综合素质和创新能力，提升企业的竞争力；3.激发员工的工作激情，增强员工的归属感和忠诚度；4.促进员工的职业发展，实现员工与企业共同成长。
四、精益人才育成的实施步骤。
1.需求分析，根据企业发展战略和员工现有素质，确定培训的内容和重点；2.培训计划制定，结合员工的实际情况和职业发展规划，制定个性化的培训计划；3.培训实施，采用多种形式的培训方式，如内训、外训、岗位轮岗等，确保培训效果；4.效果评估，通过考核、测评等方式，对培训效果进行评估，及时调整培训方案；5.持续改进，根据评估结果和员工的反馈意见，不断改进培训方案，提高培训的针对性和有效性。
五、精益人才育成的效果评估。
1.员工绩效提升，培训后，员工的工作表现和绩效评价得到明显提升；2.员工满意度提高，员工对企业的培训计划和方式表示满意，对企业更加忠诚；3.企业绩效改善，员工的综合素质和创新能力提升，企业的绩效也得到了改善；4.人才储备增加，通过培训，企业的人才储备得到了增加，为企业未来的发展提供了有力支持。
六、结语。
精益人才育成实施方案是企业实现人才培养和发展的重要途径，它可以有效提高员工的专业技能水平、综合素质和创新能力，增强企业的竞争力和持续发展能力。
因此，企业应该制定科学合理的培训方案，不断改进培训方式，提高培训的针对性和有效性，为企业的可持续发展提供有力支持。
精益人才育成实施方案
精益人才育成实施方案一、背景介绍。
随着经济全球化的加速和产业结构的不断调整，人才成为企业发展的核心竞争力。
而精益人才育成实施方案的提出，旨在通过优化人才培养体系，提高人才培养效率，为企业的可持续发展提供有力支撑。
二、目标设定。
1. 提高人才培养的质量和效率，确保企业人才储备的持续稳定增长；2. 建立健全的人才培养体系，形成全员参与、全方位覆盖的人才培养网络；3. 促进员工个人发展，增强员工的综合素质和竞争力；4. 打造企业人才品牌，吸引更多优秀人才加入。
三、实施方案。
1. 完善人才培养规划。
通过对企业发展战略和人才需求的深入分析，制定长期、中期和短期的人才培养规划，明确不同岗位的培养目标和路径，确保人才培养与企业发展战略的紧密结合。
2. 建立多层次的培训体系。
设立入职培训、岗位培训、技能培训等多层次的培训体系，为员工提供全方位、多层次的培训机会，满足不同层次、不同岗位的培养需求。
3. 强化导师制度。
建立导师制度，由资深员工担任新员工的导师，传授工作经验和技能，帮助新员工快速适应工作环境，提高工作效率。
4. 激励机制。
设立激励机制，对参与培训、成绩突出的员工给予奖励，激发员工的学习积极性和工作动力。
5. 定期评估和调整。
建立定期评估机制，对人才培养的效果进行评估，及时发现问题并进行调整，保持人才培养方案的持续优化。
四、实施效果。
1. 人才储备稳步增长。
通过精益人才培养方案的实施，企业人才储备稳步增长，为企业的长期发展提供了有力支撑。
2. 员工综合素质提升。
员工参与多层次的培训，综合素质得到提升，工作效率和质量得到明显提高。
3. 企业形象提升。
通过打造企业人才品牌，企业形象得到提升，吸引了更多优秀人才的加入。
五、总结。
精益人才育成实施方案的提出和实施，为企业的可持续发展提供了有力支撑，提高了企业的竞争力和持续发展能力。
在未来的发展中，企业将继续完善人才培养体系，不断提升人才培养的质量和效率，为企业的长远发展奠定坚实基础。
精益管理推进中的人事管理及人才育成
精益管理推进中的人事管理及人才育成
一切管理工作都是为了培养员工，为了提高员工的素养。
工位的人事管理作为人才育成体系中的落脚点，立足于维持和改善的工作原则，分别将每日的员工士气状态确认、工作内容确认纳入日常管理当中，对工位长的一天职责进行标准化管理，对工位的员工实施有针对性的多样技能与素养的培训。
1.工作安排标准化
工位长每日的管理实施工作标准化，制作工位长一天的工作表，让每一名来到现场的人及工位长知道，每个时段自己应该做什么。
2.士气管理表：对人要有评价
士气管理表在人事管理里面主要是结合员工的日常考勤工作开展。
工位长每天除了对员工的出勤情况予以确认之外，还要关注员工的精神面貌、身体健康程度。
不仅使员工得到关心，亦能促进当日工作的合理展开。
3.维持活动
保持每天正常状态的活动，正常的定期点检、观察；在工位管理板中设置了设备、安全、5S管理、质量等需要每日确认点检的工作内容，要求工位长按时、逐条确认。
同时，发现问题点，工位长需及时汇报、协调处理。
4.建立培训道场
对人才的培养高度重视，旨在出产品的同时亦要培养人。
通过建设员工的技能培训基地及提升管理能力的管理培训道场，完善培训手段，实施人才育成。
技能培训基地主要针对现场新员工入岗、下岗员工的再培训以及所有员工的阶段轮训展开；管理培训道场重在通过培训场地的建设、设置道具的演练来启发、提升管理人员的管理能力。
精益成功=人才育成-王月PPT课件
事业在于人。任何工作、任何事业要想大有发展，给它打下坚 实的基础，最为重要的一条就是造就人才。
员工不单纯是提供劳动的人，员工是我们资本的一部分。 事业成败的关键悉在人谋。不论是优良产品的制造，还是销售
收入的提高，其长远有效的方法莫过于造就卓越的人才。 全体从业人员乃公司最宝贵的无形资产，公司应妥善加以照顾
题目：精益成功=人才育成 演讲嘉宾：王月 时间：2008.11
丰田精神
-----之四：合作一致——
- 事业不是一个人所能办成的事，“人和”比什么都重要。 之五：培养人——
- 事业成败取决于人， - 任何事情要取得重要的发展，首先必须抓“培养人”这个根本。 - 努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才，在丰田
TPS强调以人为本，认为企业中人是创造价值的财富。丰田公 司把“人才育成”定义为：企业为保持其长期的整体竞争优势 ，根据企业不同阶段的发展需求，以有计划的培训工作为手段 ，培养员工成长的工作。丰田公司将“人才”写成“人财”就 是这个意思。
丰田公司把公司的企业文化称为“丰田公司的DNA”，他们希 望通过人才育成把“丰田的DNA”植入到所有员工的思想中， 变成“丰田员工思想的DNA”。
年度
1951 ------1974 1976 1977 1978 1979 1980 -----2000
提案数 786
100，000 463，422 454，522 527，718 575，861 859，039
659，689
采纳数
70% 84% 84% 88% 91% 94%
99%
“我们最重视的是确实执行与采取行动 ------我们总是要求员工：何不采取行动尝 试不同的方法呢？------于是，通过不断改 进，或应该说是靠不断尝试的 行动已获得 改进，就能提升实务与知识。”
精益人才育成工作计划书
精益人才育成工作计划书一、目标设定1. 培养具备精益生产理念的人才，提升团队效率和产品质量。
2. 通过系统培训，确保员工理解并能够实施精益生产方法。
3. 建立持续改进的文化，鼓励员工参与到精益改进过程中。
二、培训内容1. 精益生产基础理论：介绍精益生产的历史、原则和工具。
2. 价值流分析：教授如何识别并消除生产过程中的浪费。
3. 5S管理：培养员工的整理、整顿、清扫、清洁和素养。
4. 持续改进（Kaizen）：学习如何实施小步快跑的改进方法。
5. 精益工具应用：如看板系统、单件流、减少设置时间等。
三、实施步骤1. 需求分析：调研员工对精益生产的认知程度和培训需求。
2. 培训计划制定：根据需求分析结果，制定详细的培训计划和时间表。
3. 培训资源准备：包括教材、讲师、培训场地等。
4. 实施培训：按照计划进行培训，确保覆盖所有相关人员。
5. 培训效果评估：通过测试和实际工作表现评估培训效果。
6. 持续跟进：建立反馈机制，持续跟踪员工的精益实践情况。
四、预期成果1. 提高员工对精益生产的认识和应用能力。
2. 减少生产过程中的浪费，提升生产效率。
3. 增强团队协作，形成持续改进的工作氛围。
五、风险与对策1. 员工抵触：通过前期沟通和激励机制减少抵触情绪。
2. 培训效果不明显：通过持续跟进和实践，确保培训内容得到应用。
3. 资源不足：合理分配资源，必要时寻求外部支持。
六、时间安排1. 需求分析：第1周。
2. 培训计划制定：第2-3周。
3. 培训资源准备：第4周。
4. 实施培训：第5-8周。
5. 培训效果评估：第9周。
6. 持续跟进：第10周及以后。
七、预算计划1. 培训材料费用。
2. 讲师费用。
3. 场地租赁费用。
4. 员工激励费用。
八、总结与展望通过本精益人才育成工作计划的实施，预期能够为企业培养出一支高效、专业的精益团队，为企业的持续发展和竞争力提升打下坚实基础。
精益生产管理对于人才的培养
精益生产管理对于人才的培养精益生产通过不断的教育培训，培养有能力的人才，来打造精益生产现场，消除生产现场中的不良现象，消除一切浪费，企业是如何通过精益生产打造人才的呢？一、现场为根在精益生产，从开始到现在，各级主管对于现场都很重视。
有一个流传很久的故事就是，当年创始人喜一郎亲手从研磨机废液槽里捞残渣，并留下名言“你不把你的手弄脏，如何能把工作做好”。
以前是那样，现在也如此。
精益生产以现场为根，扎实稳健的作风一脉相承的。
另外还提出了三现的思想——现场、现物、现实，即出问题了不是听汇报而是迅速去现场，看到现物，了解现状现实。
了解问题分析时用连续问5次为什么，以发现问题真正的原因，而不是应付搪塞。
这种扎实的现场为根的作风是很珍贵的，因为它是花钱买不来的，很多公司想做而做不到的。
二、重视内部培训通过企业教育来培养精益生产式的人才，这是精益生产方式的又一个重要支撑，精益生产内部的职工教育很发达，不仅在工作中学习，而且下班后或者节假日的培训也相当普遍，人们还引以为荣，以按时回家吃饭为耻。
三、内部提拔制度内部提拔人做主管，而不是向欧美等职业经理人制度较发达的国家那样，从外面空降主管领导内部事务。
因为他们都是长期在公司服务，几乎将精益DNA融入自身的人。
事实证明，这种选拔方式是成功的，这种内部提拔制度很好地保持了制度的连续性、稳定性。
四、团队工作思想在精益生产现场，现场各种工种的人在一起合作共事，有改善一起做(QCC机制)，有问题一起解决(Andon机制)，团队中的决策权、行职权。
责任完全统一高层的领导对团队内部决策和活动不干预，员工遇到问题时，团队可以自己决定不必请示。
通过团队主动性，企业改变原先等级森严的金字塔式的组织架构，而金字塔式的层级制度是造成压抑工人或作业者进行思考、改进，产生官僚主义、拖拉、迟钝以及高成本的根源。
精益生产方式的团队模式中，长官一般给予团队成员充分的授权，让团队成员在有挑战性的工作环境里工作，直到碰到困难解决不掉而亮起安全灯，组长才会过来指导工作。
精益人才育成概论
机密
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN consultants
2-3、人才育成的5W1H-在哪里育（Where)-工作中
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现状和理想状态的差距
理想状态
挑战问题
借助系统的问题解决方法
是指通过系列步骤，配合 其他用于分析、形成思路 的工具，来合理地、有效 地解决人才培养问题。 现状：根本不了解或部分了 解精益理念、工具、方法的 人。 理想状态：能自主运营精益 系统，具备精益思想和理念， 团队和谐，持续改善。
稳定性
可视化 标准化
相互促进的产品和人力价值流
解决问题使价值流增值
机密
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN consultants
2-3、人才育成的5W1H-在哪里育（Where) 工作中 人才增值-以工作推进和改善为载体
14
价值流图中，产品的路径从原材料到成品的过程，包含增值和浪费步 骤，增值是从根本上转化为能满足消费者需要的部分，任何耗费了时间 和金钱却没有实现增值的步骤就是浪费。想像一下，如果为员工绘制一 张自加入公司开始的“职业生涯流程图”，那么根据丰田的目标，只有 在员工学习并接受挑战时才能实现增值。 因此，即便员工的工作能够生产出产品，但如果对其学习和改进无益 ，也会被规划到浪费的范围。由此可以推测，多数人的职业生涯流程图 都会显示出浪费多于增值。毕竟，人们把相当多的时间花费在常规工作 、无效劳动、闲谈或低效的开会上。
7
为什么在我国丰田以外的企业不能很好地运用TPS呢？
主要有三方面原因： 没有掌握丰田生产方式的完整体系 没有搭建起支撑丰田生产方式的人事制度、教育体系
没有找到丰田公司的DNA ，没有形成支撑丰田生产方式的文化基础
机密
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN consultants
精益生产为什么要重视人才培养？
精益生产为什么要重视人才培养？
实践证明，员工是企业最宝贵的资产。
为了持续改进，组织需要培养其员工。
而精益生产有助于在两个方面培养员工：它培养领导者，并使员工成为组织有价值的贡献者。
精益生产重视领导和各级员工的参与。
如果有人能找到问题的根源并帮助解决问题，那么想法从何而来并不重要。
精益生产必须得到组织所有级别的全力支持和承诺。
精益生产需要被测业务流程中涉及到的每一个人的支持，这个要求实际上有助于建立一个更好的组织。
通过精益生产让员工参与进来，也会提升他们的能力。
精益生产方法为员工提供了关于他们正在实现的过程和改进水平的适当反馈——无论他们做得好不好。
通过精益生产，你的员工获得真正的解决方案，消除问题的真正根源。
它还让他们了解是什么、在哪里以及为什么，因为数据就在那里。
因此，精益生产有助于培养组织中人的知识、信心和素质。
此外，精益生产有助于促进信任文化，让每个人的精力都能
投入到积极的、有建设性的工作中。
这种文化包括包容员工，为他们提供成功所需的工具、适当的影响和控制，并向他们敞开心扉。
随着信任的建立，员工开始更多地参与，变得更加投入，接受更多的授权，建立更深的信任。
团队合作、活动协调、团队间的信任以及对流程的了解使精益生产的努力取得成功。
天行健精益生产顾问表示:做好这份工作的结果是职业发展，士气提升，对合作努力的积极态度。
精益生产将成为一个重要因素，不仅能大幅提升员工素质，还能打造一个优秀的职场。
精益生产推行之人才育成
分析：公司技能人才共计2176人，占 公司总人数的72.1%，平均年龄为39岁， 年龄层次较高；主要学历为中专、技 校；技能等级主要为高级工，占技能 人才的40.3%，无技能等级人员多为劳 务派遣人员。
2、人才育成
1）JPS人才培育基本模式的建立
公司制定支撑员工职业生涯规划实施的专业技能取得制度、升级制度、评定机制等，并进行公示。
2、人才育成
1）JPS人才培育基本模式的建立 2）JPS人才培育的实施
3）公司内部JPS人才证书授予和激励 4）培训成本控制
2、人才育成
1）JPS人才培育基本模式的建立
公司尽力打造技能人才队伍建设，通过职业培训、技能鉴定、技能大赛等工作，不断提升技能人员 的素质与技能水平，形成了初级工—中级工—高级工—技师—高级技师的技能人才梯队。
人才培育规划
•目标：总人数的2%左右 •目前高层人才82人，选拔后备中层43人 •目标：总人数的3%左右 •目前专家队伍共41人：一般管理类13人，工程类28 人，达到总人数1.5% •目标：总人数的5%左右
高层 人才
专家人才
构建20% 骨干人才 队伍
核心人才
•目标：总人数的10%左右
骨干人才
•80% 一般人员
制 度 保 障
《高技能人才聘用实施办法》 《公司职业技能竞赛管理办法 》 《多能工培养实施办法》 《公司内部培训师管理办法》 《非行政职务管理办法》 《中层后备领导人员管理办法 》 《中层领导人员管理办法》 《高层人才管理办法》
内部培训师人员公示
Hale Waihona Puke 非行政职务人员公示2、人才育成
1）JPS人才培育基本模式的建立
2、人才育成 2）JPS人才培育的实施
007-精益人才培养培训
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设备
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一.精益人才（丰田）培养概述
2.世界上先进的人才育成方式-多能工培养
▪ 物料管理-举例 ▪ 使用点 POU：Point of Use ▪ 将工位所需的工具、物料等尽量放置在员工伸手可拿或易于取得的
▪ 精益道场被称为企业管理和技术人才育成的“摇篮”。是传承企业理念， 系统培养企业人才的“企业学院”。被普遍应用于世界各地的丰田工厂及 其合作伙伴。丰田英二说过：“人才是企业经营的关键，人才决定企业的 兴衰。”丰田能培育出最先进的企业管理和技术人才。
▪ 企业道场的意义：建立属于企业自己的精益人才基地，拥有合格的企业精 益培训师，保证企业人才输送流畅稳定。
▪ 道场的作用：新员工入职之初企业文化与基本技能培训快速培养； ▪ 各部门员工专业技能与管理能力提升的最佳方式。 ……… ▪ 企业人才育成最先进模式; 培养企业需要的人才精英;企业文化传承的核心
基地;不再为自主人才培养烦忧！
Into—5
一.精益人才（丰田）培养概述
1.世界上先进的人才育成方式-道场建设
Into—18
精益人才育成调研
精益人才育成调研一、精益课程体系构建的目标所涵盖的人群1、条线和层级分别是如何划分（1）条线主要由技术、管理、操作三条线组成，其中技术包括设计人员、工艺人员，管理人员包括质量管理、生产管理、营销管理、人事管理、采购管理、设备管理，操作人员包括生产操作人员、质量检查人员、设备维修人员等。
（2）层级分为“精益先锋”和“精益骨干”，精益骨干比精益先锋高一个级别。
2、相应的组织架构图和相应的层级人数和条线人数（1）组织架构图（2）层级人数和条线人数精益人才队伍——工艺设计人员序号组别姓名培养目标1 橡胶件设计组刘志国精益先锋2 橡胶件设计组倪延强精益骨干3 橡胶件设计组巩永强精益先锋4 轨道胶囊组仉素君精益先锋3、所涉及人群条线和岗位的精益相关工作任务要求二、精益课程体系发起的背景1、发起人和发起层级发起人：精益专员发起层级：各职能管理岗位和生产操作人员、研发工程师、工艺工程师等。
2、现场说明虽然从2013年减振事业部引入精益以来，通过不断地理论培训与实践，部分管理人员和现场操作人员初步具备了精益的基础能力，但是，由于培训相对零散，且覆盖面比较局限，加之没有相应的考评及实践，事业部人员对精益的认知仍不够深入，对精益工具的应用水平仍参差不齐。
3、发起原因为了积极响应集团“百、千、万”精益人才队伍的建设工程的号召，满足公司全面由精益生产向精益管理转变的需求，提高部门人员对精益的认知和在工作中应用精益工具的能力以及自主开展改善的意识，对人员进行系统性的精益培养，建立精益人才队伍势在必行。
三、精益课程体系最终要实现的目标1、目前公司内部是否有精益内训师和精益课程体系目前公司没有精益内训师和精益课程体系。
2、是否要构建精益课程体系和内训师体系及具体要求要建立精益课程体系和内训师体系。
形成公司精益人才机制，营造精益改善氛围。
（1）建立起一批知精益用精益的“精益先锋”和“精益骨干”，精益人才队伍人数量达到20人以上，为减振事业精益管理工作的开展做好铺垫。
常亮：成功的关键在于培养人才
作者：常亮丰田的故事举世闻名。
它是全球制造企业中五十多年里最富有盈利能力的企业。
丰田的秘诀到底是什么？二战之后，丰田也曾经面临深重的危机，它是如何度过承平和艰难时期并获得持续成功的呢？答案很简单：卓有成效的人才培养。
是卓有成效的人才培养理念，加上卓有成效的人才培养制度以及成功的人才培养运作，造就了丰田公司长达半个多世纪的时间里，不断获得了持续的成功。
是的。
优秀的人才，加上绝对需要优秀人才的公司运营与管理制度，使得丰田公司收获了持续的辉煌。
丰田认为，一家公司之所以脱颖而出，并区别于其他的公司，首要在人才的知识和能力。
因为绝大多数公司都可以获得相同的技术、机器、原料，甚至在任何自由经济市场，绝大多数公司面对的潜力人才库也是与丰田相同的。
丰田的成功部分要归功于这些层面，但使这些层面充分发挥效益的是丰田的人才。
这些员工为提高供应商的可靠性而不断努力，一起致力于创造丰田获得收益的特定技术，他们和这些供应商通力合作，制造出满足丰田生产方式特殊需求的设备。
这些方法非常简单，但其他仿效的公司为何难以取得和丰田一样的成功呢？罗伯特·奎恩（Robert Quinn）在其著作《为自己架一座桥》中说得明白：仅靠模仿是不可能复制这家公司的成功的。
在讨论方法时，我们忘了关系的重要性，这就是很多流行的管理方法未能奏效的原因。
人们仿效源自某处的方法，但他们身处的环境却与发明这些方法的人迥异。
方法技巧很重要，但如果人们在学习如何使用这些方法的过程中未获得挑战和支持，他们将无法学习如何有效的使用这些方法。
世界上绝大部分学习丰田生产方式的企业，之所以无法获得辉煌的成功，其主要原因在他们只想复制丰田生产方式的表面，却不想致力于更困难、必须花更多时间的层面，亦即改变他们的行为，从而复制丰田的文化和基础设施，并构建强大的丰田式成果的输出系统。
抄袭者心态的一个明显的例子，就是忽略了人才是需要培养与发展的。
绝大多数仿效者认为，只要实行丰田的方法和制度比如5S标准化作业、看板、可视化等就能获得和丰田相同的成就，而不去了解更具有挑战的深层原因。
精益管理在企业人才培养中的作用是什么
精益管理在企业人才培养中的作用是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
而如何有效地培养人才，成为了企业管理者们关注的焦点。
精益管理作为一种先进的管理理念和方法，不仅在生产流程优化、成本控制等方面发挥着重要作用，在企业人才培养中也具有不可忽视的价值。
精益管理的核心思想是消除浪费、持续改进和追求卓越。
将这一理念应用于人才培养，可以帮助企业更高效地挖掘员工的潜力，提升员工的能力和素质，为企业的发展提供强有力的人才支持。
一、明确人才培养目标精益管理强调以客户需求为导向，在人才培养中，这意味着要根据企业的战略目标和业务需求，明确所需人才的类型和能力标准。
通过深入分析企业的发展方向、市场竞争态势以及内部业务流程，确定关键岗位和核心能力，从而为人才培养制定清晰、具体、可衡量的目标。
例如，如果企业未来的发展重点是拓展海外市场，那么具备跨文化沟通能力、国际商务知识和语言技能的人才将成为重点培养对象。
有了明确的目标，企业在选拔人才、设计培训课程和评估培养效果时就能有的放矢，避免盲目性和资源浪费。
二、优化人才培养流程传统的人才培养流程可能存在繁琐、重复、效率低下等问题。
精益管理要求对流程进行梳理和优化，去除不必要的环节，简化操作步骤，提高培养效率。
在招聘环节，采用精益的方法可以精准定位人才，减少筛选的时间和成本。
通过建立科学的人才评估体系，明确关键的评估指标和方法，快速筛选出符合企业需求的潜在人才。
在培训环节，精益管理可以帮助企业合理安排培训内容和时间。
根据员工的岗位需求和个人能力差异，制定个性化的培训计划，避免“一刀切”的培训方式。
同时，采用灵活的培训形式，如线上线下相结合、内部培训与外部培训相结合等，提高培训的效果和参与度。
在实践环节，为员工提供充足的实践机会，并及时给予反馈和指导。
通过建立导师制度、项目实践小组等方式，让员工在实际工作中积累经验，提升能力。
三、激发员工的积极性和主动性精益管理注重员工的参与和团队合作。
从精益生产到精益设计(齐二石)
齐二石：从精益生产到精益设计2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。
图为工业工程学会会长齐二石讲课。
齐二石：各位嘉宾、各位代表上午好！我很高兴请我在这里汇报一下关于我这次论坛的演讲题目，就是“从精益生产到精益设计”。
(PPT)我们现在的背景大家都知道，中国是一个制造大国，但是我们现在还不能说我们是一个制造强国，因为我们许多的关键技术还要由海外来引进，而我们的制造企业的效益到今天还不能和真正的世界强国的企业进行竞争，所以大家可以看到我们变成制造业大发展的一个迫切愿望；第二个背景，我们在每一个制造企业成千上万在发展的时候，工厂设计问题出了一定的问题；第三个背景循环制造对企业提出新的要求，现在环保、可持续发展，社会要求越来越多。
(PPT)大家看这里，这样一个环境，我们的效率生产周期质量水平，信息化程度和西方国家在产品开发和制造技术上都有很大的差距，这个差距是我们和西方的差距。
第二我们提到设计问题，大家一提到设计就认为是产品设计，但是今天我们又说我们在制造企业的设计问题，除了产品设计外，还有一个制造系统设计，而且我们做质量的人都知道，产品首先是质量设计的，不是干出来的。
所以同理，我们制造业系统的管理水平首先决定你的设计水平，当前的制造企业的工厂设计和生产组织设计远没有达到发达国家的要求，远没有达到工业工程的要求，这个问题在我们企业这些年知道这个事但是不一定看到这个问题，以前的竞争条件比如说它竞争的焦点集中在效率、质量和成本，是这三个问题上。
现在我们发现效率、质量、成本、知识、服务、管理，现在还提出一个新的理念叫制造服务，实际上更加注重制造业前后环节的重要内容，从采购到销售，还有产品的开发到工厂设计。
(PPT)今天我提出精益设计的理念是从这里开始的。
首先是工厂设计，现在的工厂设计主要干三件事，第一件事工厂成立前给你设计你的工艺，叫工艺设计；第二件事叫生产设备的选型与安装设计；第三件事是公用设施设计，一些泵、管道、基础等等，还有厂房设计也做了，我看设计文本上也有很多市场分析等等，但是很粗糙的。
精益管理人才培育方案
精益管理人才培育方案
精益管理是一种以员工全面参与和不断改进为核心的管理方法，旨在提高企业效益和竞争力。
为了培育具备精益管理技能的人才，可以制定以下培育方案。
首先，建立培养计划。
制定一个具体的培养计划，明确培养目标、时间表和培养方法，确保培养工作有针对性和计划性。
其次，开展基础培训。
对进入精益管理岗位的人员开展基础培训，包括质量管理、成本管理、流程优化等内容的培训，使其掌握精益管理的基本理论知识。
再次，注重实践操作。
通过实际操作和案例分析等形式，让学员在实践中学习精益管理的技巧和方法，提高解决问题的能力和应变能力。
同时，组织学习研讨。
定期组织学员进行学习研讨会，分享和交流精益管理的实践经验和案例，促进学员之间的互动和学习。
此外，设置岗位晋升通道。
为精益管理人才设立合理的晋升通道，通过晋升激励，激发人才的积极性和主动性，提高其在精益管理方面的专业水平和技能。
最后，持续跟踪评估。
建立评估机制，定期对精益管理人才进行考核和评估，发现不足和问题，并及时进行培训和改进，保持人才的学习动力和发展动力。
综上所述，精益管理人才的培育方案应包括建立培养计划、开展基础培训、注重实践操作、组织学习研讨、设置岗位晋升通道和持续跟踪评估等措施，并且要根据实际情况进行调整和改进，以确保培养出具备精益管理技能的人才。
精益人才育成实施方案
精益人才育成实施方案
一、人才需求分析。
首先，企业需要进行全面的人才需求分析，明确企业目前和未
来的发展战略和规划，确定所需的人才类型和数量。
在这个基础上，结合市场需求和行业发展趋势，制定出符合企业实际情况的人才培
养目标和方向。
二、培养计划制定。
在确定了人才需求和培养目标之后，企业需要制定详细的培养
计划，包括培训内容、培训方式、培训周期等。
在制定培养计划时，要充分考虑到员工的实际情况和需求，注重培养计划的个性化和针
对性，确保培养效果的最大化。
三、培训资源整合。
为了有效实施精益人才育成实施方案，企业需要整合各类培训
资源，包括内部培训、外部培训、在线培训等，结合企业的实际情
况和培养计划，选择合适的培训方式和内容，确保培训资源的最优
配置和利用。
四、培训效果评估。
在培养过程中，企业需要对培训效果进行及时的评估和反馈，通过各种方式收集员工的培训反馈和学习成果，及时调整和改进培养计划，确保培养效果的实现和提升。
五、持续改进。
精益人才育成实施方案是一个持续改进的过程，企业需要不断总结经验和教训，不断优化和完善培养计划和实施方式，确保人才培养工作始终保持在一个高水平和高效率的状态。
总之，精益人才育成实施方案是企业实现人才培养和发展的重要手段，通过科学的规划和有效的实施，可以帮助企业培养出符合企业发展需求的高素质人才，提升企业的核心竞争力。
企业需要全面分析人才需求，制定详细的培养计划，整合培训资源，评估培训效果，持续改进，确保精益人才育成实施方案的顺利实施和持续优化。
精益班组管理—人才育成
真正的 效率 生产性 = 需求量/投入量
精益班组管理—人才育成
B. 对比个人的效率，还是追求全体的效率
（1） （2）
精益班组管理—人才育成
C. 线外的设立
线外:把个别人员配置在适当的场所， 以满足班组管理的需要， 使其发挥最大的能力。 <如何选择线外> A. 部门班组中，选定最有能力的人。 B. 可以从事班组票书的编制，表单的填报。 C. 可以进行改善活动或教育，培养人才。 D. 会成为缺勤, 休假者的替换人员即必须是多能工。
制定生产计 划（月，日）
作好使用材 料，零部件 的准备工作
使用的机械、
装置、专用 工具和一般 性工具准备
恰当地配置 作业者
作业的标准 化管理
生产进度的 把握和交货 期的管理
作业环境的 维持，提高
对品质、交货 期、成本、设 备、安全卫生 等故障的对策
生产业绩的评 价和提升
作业现场的改 善和指导
维持和作业者 及他人良好的 人际关系
莲池 = 工场 / 水面 = 库存
库存造成的 问题点被掩盖
水面
库存删减造成的 问题点 浮出表面
[库存是工厂的毒药.]
不 机 过 交 工 工外
良 械 剩 替 程 程加
故 原 时 间 管工
障 因 间 能 理管
过 力 的理
多 不 不的
均 足不
衡
足
精益班组管理—人才育成
改善观
意识改革> 作业改善> 设备改善
精益班组管理—人才育 成
2020/11/30
精益班组管理—人才育成
培训内容
一、什么是精益？ 二、什么是班组长？（角色认知） 三、班组长的正确心态？ 四、班组管理的基本原则？ 五、班组长管理的七大任务？ 六、班组长日常管理内容？
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王月：精益成功等于人才育成［作者：王月出处：新浪财经点击数：87 更新时间：2009-4-25 文章录入：精益管理网］王月：朋友们，大家早上好！欢迎大家参加第五届中国制造业管理国际论坛。
在这个论坛上我们又看到了许多的老朋友，又结识的很多新朋友，刚才王总监已经谈到了，从昨天的主论坛到昨天晚上的精益大餐，我们由衷的感谢各位朋友对我们的支持。
在昨天的主论坛上，尤其是下午的时候，我们在对话过程当中，许多嘉宾朋友还有我们在座的各位大家都对精益生产在企业中如何推进提出了很多相关的问题，我尤其注意到，大家对于精益制造如何培养人才，怎么样实现人才育成都更为关注。
从昨天上午齐二石院长到王主任、谢克俭总监进行了诠释。
大家知道次贷危机引发的金融危机，金融危机引发了世界性的经济危机。
可能大家现在都在想，TPS(精益生产方式)在这个时候是应该体现出它的强大生命力的。
但是大家知道不知道，精益生产方式或者是GPS不管是在日本还是在全世界，不仅仅是生产制造的一个模式和它的工具方法的导入，更关键的是靠人。
丰田人之所以在半个多世纪称霸于全球汽车这早，根源在于什么地方？半个多世纪以来为什么能够成功，一步一步走向世界制造业的顶尖？而且成为现在世界制造业最能赚钱的公司，靠的是什么？非常简单，就是六个字，先造人、再造车。
通过半个世纪走过来的历程，丰田人演绎了人才育成的管理机制，把人才育成的管理理念和TPS套的生产模式融合在一起，创造了丰田的辉煌。
今天利用这个时间跟大家一起分享一下精益成功等于人才育成。
(PPT)首先看一看丰田的人才育成文化。
大家可可以看到，从丰田精神当中可以体现出来，事业不是一个人所能部办成的事，人比什么都重要。
还有把培养人作为丰田精神当中一个非常重要的部分。
二十一世纪到来的时候，丰田前总裁张富士夫在2001年《丰田模式》这篇文章当中，把人才育成和人才第一列入他五个发展方向的其中最关键的一个，就是挑战、改善、现地现物、还有人性化的管理，最后是人才育成。
所以我们从这里头就可以看出，丰田人走到今天，靠的是什么？靠的是一个人才育成的文化。
丰田的人才育成理念，人才培养是企业的使命。
还有丰田的三造文化，造钱、造物、造人。
它把培养人当成企业经营过程当中重要一环，当然企业最重要要创造利润，然后要造出满足客户的车辆来，在这个过程当中，培育成忠诚于企业、知道改善和发现问题的方法，并且有较高的技术技能的这样的员工。
这是丰田成功的关键。
所以我们说丰田的造人哲学是由人、才、物三个要素组成，突出是丰田既要造车、又要造人。
这在我们许多许多的企业当中，有的时候我们是体会不到的。
因为在五六年的咨询培训生涯当中，我走过了许多许多的企业，很多的企业急于要掌握丰田生产方式或者是精益生产方式的工具和方法，甚至很多企业跟我说，“王老师能否迅速把这套工具和方法教给我们”，很多企业都这样问，这样想，都想急于求成的解决他们当前在内部流程或者外部流程感到非常棘手和困惑的问题，但是育人、培养人、造就忠诚于企业并且有较高技能的员工，这样的整个的育人机制往往是很薄弱。
丰田人是怎样做的呢？他们怎么做？他们在经营过程当中，除了促进员工形成家庭观念，“一心一意一家”三个一的思想。
还有从一而终，培养员工对企业的忠诚度。
另外，大家看一看，自下而上进行角色，这个角色更多是通过全员参与的创意工夫，我们说改善活动来完成。
培养员工成为多能工。
这是一个机制，这是一个完整的造人体系，所以丰田人应该实现了最终的目标，就是底下说既要造车，也要造人。
我们看一看案例，就是石田的造人运动。
现在我们面对是世界金融危机的到来，但是大家应该了解，丰田其实也遇到过两次比较大的危机。
第一，40年代到50年代的时候，尤其销售受挫，遭受到劳资纠纷这个重大课题，最之导致第一任丰田公司的社长引咎辞职，接着来的是60岁的石田退三，他怎么做的？他面对复杂的形势，他认为丰田在这个时候(1949年)资源缺乏，销售受挫，劳资纠纷，还有资金紧张、原材料短缺等困扰丰田，石田认为这些都不重要，他认为没有人才，必须要培养人，只有有了人，丰田一定能够成功。
因此对于石田来说，培养人才就是用丰田精神教育员工，所以他把丰田的纲领乃至丰田精神当中引入了造人的思想。
形成了特有的石田精神。
三大体系的建立，大家看一看，建立教育制度，包括职场教育、(OJT)导入教育(OFFJT)和自我启发教育。
这三大体系的建立一直延续到现在。
凭借着这些，石田带领他自己的团队，一步一步把丰田一点一点的从低谷当中带出来，造人运动的特点就是充分发挥员工的自主性，通过发挥员工自下而上的参与、去变革、去改善，去发现问题，在这样的特定的环境之下，石田成功了。
成功的标志在于36亿的当时在韩战期间，36亿的巨额订单包括打入美国市场的第一辆汽车以及入市。
所有这些辉煌的成绩表明丰田已经从低谷当中走出来了。
因此造人运动确确实实给丰田带来了勃勃生机。
然后石田退三也因为造人运动的成功被誉为“复兴之子”，截止到现在，丰田董事会和丰田家族的人非常缅怀这位前辈。
每到他祭日的时候，所有丰田董事会成员和丰田家族男女老少一律正装祭拜这位先生。
所以我们看一看，从50年代，到现在，丰田人就是这样来培养人的。
我们看一看，丰田人是靠什么？它的育人体系怎么样来做的？这是丰田人才育成的三者关系图。
(PPT)大家看一看，从图上关键的核心环就是改善，持续不断的进行改善，这是丰田的一种精神，是丰田的一种文化。
大家看看第一环是创意功夫，体现在个人上，通过成本、安全、品质等各项主题的研发，因此把员工培养出来。
第二环是通过QC(集体)小组活动创意改善工夫和QC小组活动是整个TPS体系当中的基础。
我们常说的是基石。
它是靠什么？是靠集体。
通过这种品质的改善，培养团队的精神。
最后是PTS整体丰田生产方式的导入，这种方式的导入旨在彻底的消除浪费并且创造一个与众不同的全新的生产模式，工厂文化变革。
所以从这个三者关系图上可以看出丰田人才育成的三者之间的关联。
大家看一看丰田人才育成的程序图。
我们看到有全员导入的教育，我们称之为业余教育，包括知识、技能、资格自我教育以及语言等等，大家知道不知道？所有的丰田员工入社的时候受到的一项教育就是全员参与的创意功夫，每一个新员工都要教育。
在很多企业当中，有时候在这方面是做不到的。
另外，丰田人赋予所有员工一个神圣的使命，就是它的自动化的原理，任何人遇到不良异常都可以说出来，这样的教育在员工入社的时候，在员工进入公司的时候就已经打下的烙印。
我们再看一看员工的改善技术和OJT的训练，丰田几乎所有的工厂都在他的道场，就是我们说的训练所。
这些训练所的目的是什么？就是培养员工的技能，挖掘员工最大的学习力。
这是我们国家一些企业当中的一个弱项。
最后我们看一看本部门的教育。
从本部门的各项专业教育包括所有人专有人才的培养等等，当然也包括了一些多能工，技能职和事务职的训练。
以上是丰田人才育成的整体程序。
看一看丰田这几位育人大师。
石田退三是造人运动，丰田英二被称之为日本的福特，丰田英二从1950年开始倡导的全员创意的改善工程，就是我们所说的创意体验制，旨在挖掘员工的潜力，通过全员参与对公司经营提出了合理化建议，改善人、改善企业的体制，改变人的体制。
大野耐一是精益生产的集大成者，从三线主义到连续五个为什么，从这一系列的精益工具的开发到实战运用，其实都是通过人来做的。
大野耐一不仅是一个精益生产的集大成者，更关键的是大野耐一也是一个育人大师，包括齐院长昨天讲到他的女婿，包括清水，我们说的白水先生，包括我们谢谢克俭老师的老师林南发老师都是大野耐一的老师。
到后来的TPS的人，这些人成为了TPS推进的骨干。
张富士夫是丰田的DNA，是新时期丰田文化的文化创造者。
他有一句名言，“80年代我们在进军全球市场的时候，并不是一味在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球，”这句话说得非常有哲理性。
接下来研讨一个案例，看一看中国南车(4.53,-0.04,-0.88%)集团精益特性是什么？中国南车集团大家都非常熟悉，在座的各位朋友，当我们坐上宽敞舒适的动车组的时候，我们就会想到这个车是谁做的？这些车辆就出自于中国南车集团之手。
中国南车集团在新世纪到来的时候，在整个集团上市的同时，面对着国际市场的激烈的竞争，集团公司在集团领导的率领下，全集团开始导入精益生产，导入精益制造。
精益制造的目的是什么？就是打造中国南车集团的品牌，提高企业的竞争实力。
我们看一看这些案例。
(PPT)转变观念、积极参与。
中国南车集团在推行精益生产的过程当中，从集团公司的领导到集团公司下属各个企业的主要的精益推进的团队和精益推进的担当者，我们说的精益的人才和未来人才多次举行这样的训练营。
我们看一看从训练营的开幕到训练营的入场的流程，从训练营会场纪律的遵守，所有的这些全部都是按照非常标准的流程做的。
这是全员参与的一个积极的氛围，这样一个氛围在集团公司内部进行的。
旨在培养整个集团公司包括下属各个分公司、子公司的精益改善人才。
通过沙盘演练、模拟实战、精益工具的导入来理解精益。
大家看一看这些照片，这些多少下属各个工厂、各个企业进行精益人才培养的模拟实战活动。
这些原汁原味的仿TPS的模拟实战，积极的研讨，所有的TPS的成员在实战当中拉出来的所有的问题进行了仔细的商讨。
接下来是现场实战。
通过实时改善消除工厂的各种浪费，在这个实战过程当中，这是非常重要的一环，在这一环当中主要是培养精益人才发闪问题、改善问题的能力。
在训练教官的带领下，这些学员都深入到公司、工厂的现场，到工厂的现场当中挖掘问题、设备、现场、环境、工艺、技术、工装、制造、方法，所有的问题从现场当中都拉出来，拉出来的目的是什么？是培养大家发现问题、改善问题的能力。
通过这些问题的提升，为企业未来导入精益生产奠定良好的人才育成的基础。
最后是经验总结和成果的分享。
我们看一看这些全是他们的精益人才，是未来的培养梯队，通过自己的训练，通过自己的活动，把自己几天来的经验、改善成果都总结出来，然后进行这方面的分享，和所有的与会者共同进行交流。
我们看一看丰田公司前社长张富士夫的这计划我们最终使的是确实执行与采取行动——我们总是要求员工，何何不采取行动尝试不同的方法呢？于是通过不断改进，或影应该说靠不断尝试的行动已获得的改进就能提升实务与知识。
张富士夫作为一个前丰田公司的社长能够把育人当成企业的一个战略要求提出来，这一点是非常非常难能可贵的。
因此造成的丰田持续改进的文化。
接下来再看一个案例。
在企业如何培养人？在造就人方面，我们可以看一看中国航天工业公司哈飞集团他们的TPM主题改善活动。
哈飞集团是我们国家飞机制造行业当中的先驱者，并且它是波音飞机主要的供应商，大家都知道，波音飞机全球战略性的采购，当然也包括哈飞。