联想分拆神州数码上市案例分析

班级：13财管本3

小组成员:王玲玉薛培培夏宇苏圣婷

摘要

随着我国资本市场的不断发展,很多企业因为不断的扩张导致了企业经营绩效的不断下滑。企业收缩，作为企业扩张的对立面，在企业经营中的重要作用已经被企业界和理论界所认知，并被不断运用于实践。联想集团分拆神州数码在香港主板上市是分拆上市的著名案例。本文以此为案例,结合多元化经营理论，对收缩性资本运营方式、动因、效果进行分析。

一、公司简介

联想集团：成立于1984年，柳传志与11名科技人员依靠中科院计算所20万元投资起家，成立了中国科学院计算所新技术发展公司.是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面,成为国内最具影响力的高科技公司。

神州数码控股有限公司：中国领先的整合IT服务提供商.集团由原联想集团分拆而来，并于2001年6月1日在香港联合交易所有限公司主板独立上市.神州数码致力于为中国用户提供先进、适用的信息技术应用，以科技驱动工作与生活的创新，推进数字化中国进程。

如今，神州数码业务领域覆盖了中国市场从个人消费者到大型行业客户的全面IT 服务，为中国成千上万的公司、政府、企业、学校及个人提供最先进的IT 产品、方案及服务.

二、分拆动因分析

（一）解决母子公司目标差异性、提高管理效率的难题

与其他很多IT 企业不同，联想走的是“贸工技”之路,它从给国外品牌电脑做代理开始，积累资金和经验，然后进入生产领域,推出自己的品牌电脑，最后向核心技术发展。2000年前后，随着联想电脑公司业务的不断扩大，以及PC、笔记本、服务器在中国的市场份额不断提升，原联想集团的代理分销业务和自有品牌业务的冲突日益明显。自有品牌产品在价格和性能上与代理品牌重合度越高，它们在市场、渠道方面竞争也越激烈.问题是,在自有品牌产品发展起来后，联想又不能完全放弃分销业务。因为分销代理业务可以把国外IT业的先进产品和技术传输到国内，中国市场不但需要这部分业务，而且有很大的发展空间：有相当大的一部分商品,中国还不能生产制造或没有自己的品牌，即使本土有制造能力或本土有中国品牌的商品，也需要和国外品牌的产品展开竞争以求发展.联想不

能放弃分销业务,也就意味着需要用不同的品牌去做不同的业务，除传统的PC 业务外,其他信息业务领域需要另外一个品牌去支撑。如下数据表明,神州数码的经营业绩与联想集团的目标未能达成一致：2000 财年神州数码分销业务占总收入37%，但盈利贡献却为24％；2001财年，神州数码分销业务占总收入31％,但盈利贡献仅为18%。显然,解决子公司与母公司目标的差异性可能是联想分拆

（二）进行强化专门化战略

2000年前后，随着电子商务带来的直销模式的优势日益显现，为了在行业竞争中取得优势，联想实行了及时有效的商务转向并为自己和其他厂商提供全面的系统集成解决方案的专门化战略.通过分拆，两大公司的业务将更加专门化,新的联想集团将成为以生产互联网接入端设备和信息服务为主营业务的公司，而神州数码将发展成以国外品牌代理和电子商务为核心的公司。对比如下联想集团分拆前后的主营业务收入比重可以看出，分拆前消费IT和企业IT占公司营业收入的60％，而分拆后占公司营业收入的83%以上。可见，联想在分拆过程中完成

（三）解决员工发展的长期物质激励问题

联想早在1993年以前就开始积极推动职工持股权问题的解决，到了1994年，共同创业的联想老员工平均年龄已达43岁，如何让他们交出手中的职位是个难题。让年轻员工上位就一定要解决老员工的分红问题。中科院提出给联想

35％的分红权，联想决定将这35％的股权中的35%给高层创业者.这一举措使得联想永葆住了青春，还使创业者的权益得到了保障。另外，公司总部难以对每一个事业部门对公司价值的贡献做出精确的判断，也造成事业部门之间的权责不清，使得公司无法在事业部层次上设置适当的激励机制，经理人员的进取心受到限制。通过分拆，两个公司各自独立发展业务,员工手中的股票将与本公司的业绩状况直接挂钩，可以最大限度地加强员工对公司的认同感，激发员工的责任心。从这个角度来看,神州数码从联想中分拆出来不但解决了事业部层面上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层面上的激励机制也得到了进一步的解决，因此分拆即是为了更好地激励员工,也是为了更好地激励管理层。

（四）解决接班人问题

2001年4月20日，原联想集团分拆为“联想集团"和“神州数码"两家公司，杨元庆出任“联想集团”的总裁,郭为出任“神州数码"的总裁。联想很早就启动了接班人计划，柳传志有意识地通过观察绩效记录在企业内部物色接班人,1999年将目标锁定为杨元庆和郭为，柳传志最终不是从两个候选人中选一个,而是两个都选，为了避免他们竞争，让他们各自发展,所以把联想一分为二。而与国际化公司相比，联想过分依赖于一部分能干的“职业经理人”，职业化体制建设不足.事实上，由于分拆后失去了协同优势,神州数码与联想集团在此后的发展方向上越来越靠近，联想必须通过兼并汉普这样的公司来进入IT服务领域，神州数码也不得不通过与长城合作来进入计算机制造领域。

三、分拆方案

联想此次采取的是横向分拆，即被分拆出去的神州数码与母公司联想集团之间不再有股权关系。分拆后，神州数码集团与联想集团是两家各自独立的企业，但双方的控股公司为同一家。

方案的具体内容包括:

所有联想集团的股东将按其持股比例分派神州数码的股票，两家公司的股东结构完全相同，并为不愿或不能持有神州数码股份的股东提供现金选择。持有联想集团75％权益的联想控股不但不参与任何现金选择，并承诺在完全按分派比例收取神州数码的股份的同时，购入其他股东放弃的股份。神州数码增发新股集资；无论是老股东要现金，新股东去集资，还是母公司出面购买，其股价不会有差异.

四、分拆后续与影响

联想集团：

分拆后由“产品导向"转变为“用户导向"。

主营业务主要从六个方面展开：一是消费IT；二是IT;三是信息运营；四是