七步工作法培训(PPT34页)
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七步工作法
七步工作法1、请示工作说方案；2、汇报工作说结果；3、总结工作说流程；4、布置工作说标准；5、关心下级问过程；6、交接工作讲道德7. 回忆工作说感受1.汇报工作说结果不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易！老板不傻，否则做不到今天。
举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是职业经理人的第一思维。
初入职场的人在汇报工作时往往有意无意地将工作结果和工作过程混淆在一起，以至上级听得一头雾水不知所云。
有一个下级曾这样向上级汇报签协议的工作：“王总，您昨天让我去见那个客户签协议，我八点半就去了，我去的时候他还没到。
后来他来了，可是他说很忙，要开会，让我等一会儿，结果没想到等到一点多，我中午饭都没吃，肚子现在还“咕咕”叫……”这个人描述了半天还是没有汇报工作结果——协议是否签定。
人们在汇报工作说这些过程时往往是工作结果不好，所以急于说明过程中自己已经做了很多事，自己已经很辛苦了，有时是无意识地用描述过程来推卸责任。
这种做法不应是一个职业人的做法，更不可能成为上级重用你的理由，作为职场新人尤其要注意这一点。
在电影《列宁在1918》中有一个非常经典的场面，列宁的忠诚卫士瓦西里运送粮食回来时，列宁问他：“粮食运来了吗？”他向列宁汇报说：“运来了，一共90车皮。
”当时瓦西里已经长时间没有吃东西，以至于列宁到旁边接电话时，他饿得晕了过去，可是瓦西里没有说：“我还饿着肚子呢！先弄点吃的，边吃边说，我们这趟很辛苦，很危险，有几批人中途拦截向我们开枪……”因为他知道革命领袖现在最焦急等待的就是这个结果。
汇报工作时首先要说结果，如果上级需要了解过程，再说过程。
企业是靠着一个个良性的结果运转的，作为职业人，首先要关注的、要汇报的就是工作结果，因为工作结果才是企业和管理者最关心的。
2.请示工作说方案不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。
请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法，否则老板让你来干嘛？请示工作时不要试图把自己的问题踢给上级，在向上级请示工作前做到自己先心中有数，至少准备解决这个问题的三个以上的方案。
七步工作法培训PPT课件
1找到所有可能的原因因果图2在所有可能的原因中找到最有可能的原因5w1h排列图3对最有可能的原因迚行验证找出根本原因doe实验排列环境测量方法材料机器人员人员技能不足操作者未按工艺要求方式操设备能力不稳定设备清洗能力不足设备参数监控不到位防锈油脏面粘油太多粘防锈油后表脏有油等粘性清洗前曲轴太过大铸造曲轴石墨球曲轴有粘砂曲轴有铁屑清洗工艺不合清洁度检测方能力分析没有进行过程清洗效果没有定期检测空气中灰尘太工位器具等太清洁度不合格问题因果图16四收集数据幵设计试验来确定根本原因在该例中我们针对因果图分析到的可能的原因设计如下实验
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。 在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基础方法。
.
3
质量问题解决工具对比：
PDCA
八步法
1、成立多功能小组
一、计划(PLAN):根据顾客 的要求和组织的方针，为提 供结果建立必要的目标和过 程。
2、问题描述 3、采取遏制措施
4、确定根本原因
品 *其他
现场确认 数量 XXX
XXX
XXX
确认责任人
XXX XXX XXX
XXX
XXX
0
XXX
措施
全部检查。 100%拆箱检查。 100%拆箱检查。 追回，100%拆箱检查。
无
.
12
二、采取遏制措施
1、采取遏制措施的目的： 1）立即采取措施保护用户，确保问题产品得到隔离，用户将不再会 受到影响； 2）保持与用户的良好关系； 3）保护员工和用户的安全。 2、在采取遏制措施时通常典型的临时措施有： 1) 增加检查频次（通常增加至100％）； 2) 增加功能试验频次； 3) 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障； 4) 改进过程文件、作业指导书等； 5) 挑选／重新检查所有库存——包括用户保有的库存／在运输途中的 产品等； 6) 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息；
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。 在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基础方法。
.
3
质量问题解决工具对比：
PDCA
八步法
1、成立多功能小组
一、计划(PLAN):根据顾客 的要求和组织的方针，为提 供结果建立必要的目标和过 程。
2、问题描述 3、采取遏制措施
4、确定根本原因
品 *其他
现场确认 数量 XXX
XXX
XXX
确认责任人
XXX XXX XXX
XXX
XXX
0
XXX
措施
全部检查。 100%拆箱检查。 100%拆箱检查。 追回，100%拆箱检查。
无
.
12
二、采取遏制措施
1、采取遏制措施的目的： 1）立即采取措施保护用户，确保问题产品得到隔离，用户将不再会 受到影响； 2）保持与用户的良好关系； 3）保护员工和用户的安全。 2、在采取遏制措施时通常典型的临时措施有： 1) 增加检查频次（通常增加至100％）； 2) 增加功能试验频次； 3) 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障； 4) 改进过程文件、作业指导书等； 5) 挑选／重新检查所有库存——包括用户保有的库存／在运输途中的 产品等； 6) 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息；
七步工作法
七步工作法1、请示工作说方案；2、汇报工作说结果；3、总结工作说流程；4、布置工作说标准；5、关心下级问过程；6、交接工作讲道德7. 回忆工作说感受1.汇报工作说结果不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易！老板不傻，否则做不到今天。
举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是职业经理人的第一思维。
初入职场的人在汇报工作时往往有意无意地将工作结果和工作过程混淆在一起，以至上级听得一头雾水不知所云。
有一个下级曾这样向上级汇报签协议的工作：“王总，您昨天让我去见那个客户签协议，我八点半就去了，我去的时候他还没到。
后来他来了，可是他说很忙，要开会，让我等一会儿，结果没想到等到一点多，我中午饭都没吃，肚子现在还“咕咕”叫……”这个人描述了半天还是没有汇报工作结果——协议是否签定。
人们在汇报工作说这些过程时往往是工作结果不好，所以急于说明过程中自己已经做了很多事，自己已经很辛苦了，有时是无意识地用描述过程来推卸责任。
这种做法不应是一个职业人的做法，更不可能成为上级重用你的理由，作为职场新人尤其要注意这一点。
在电影《列宁在1918》中有一个非常经典的场面，列宁的忠诚卫士瓦西里运送粮食回来时，列宁问他：“粮食运来了吗？”他向列宁汇报说：“运来了，一共90车皮。
”当时瓦西里已经长时间没有吃东西，以至于列宁到旁边接电话时，他饿得晕了过去，可是瓦西里没有说：“我还饿着肚子呢！先弄点吃的，边吃边说，我们这趟很辛苦，很危险，有几批人中途拦截向我们开枪……”因为他知道革命领袖现在最焦急等待的就是这个结果。
汇报工作时首先要说结果，如果上级需要了解过程，再说过程。
企业是靠着一个个良性的结果运转的，作为职业人，首先要关注的、要汇报的就是工作结果，因为工作结果才是企业和管理者最关心的。
2.请示工作说方案不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。
请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法，否则老板让你来干嘛？请示工作时不要试图把自己的问题踢给上级，在向上级请示工作前做到自己先心中有数，至少准备解决这个问题的三个以上的方案。
质量分析工具培训之七步工作法
七步工作法是一种系统化的质量分析工具，通过七个步骤帮助组织识别、分析和解决质量问题。
随着质量管理的不断发展和进步，七步工作法也需要不断更新和完善。
感谢您的观看
04
七步工作法：企业A运用七步工作法对生产过程中出现的质量问题进行了全面深入的分析，找出了问题的根本原因，为后续的改进措施提供了有力的支持。
总结词：针对性强
详细描述：企业B根据七步工作法的分析结果，制定了针对性强的改进措施，有效地提高了产品质量和生产效率，降低了不良品率。
帮助组织系统地识别、评估和解决质量问题，提高产品质量和客户满意度。
目的
提供了一种有效的质量改进框架，有助于组织实现持续改进和卓越运营。
意义
适用于各类组织，特别是制造业和服务业中的质量改进项目。
适用于团队和个人，提供了一种通用的方法来解决问题和改进工作流程。
02
七步工作法的具体步骤
总结词
明确问题的定义和范围
详细描述
总结词
确定问题的根本原因
详细描述
在分析数据的基础上，确定问题的根本原因。只有找到根本原因，才能制定有效的改进措施。
制定解决问题的具体措施
根据问题的根本原因，制定具体的改进措施。改进措施应具有针对性，能够有效地解决问题，并考虑实施的可行性和成本效益。
详细描述
总结词
VS
持续监控改进效果并进行评估
总结词：持续改进
详细描述：企业C运用七步工作法对产品质量进行了持续的监控和评估，不断优化改进措施，实现了产品质量水平的持续提升。
05
总结与展望
该方法具有简单易学、操作性强、效果显著的特点，能够提高组织的质量意识和解决问题的能力。
七步工作法在实践中得到了广泛应用，取得了良好的效果，为组织带来了显著的效益和竞争优势。
随着质量管理的不断发展和进步，七步工作法也需要不断更新和完善。
感谢您的观看
04
七步工作法：企业A运用七步工作法对生产过程中出现的质量问题进行了全面深入的分析，找出了问题的根本原因，为后续的改进措施提供了有力的支持。
总结词：针对性强
详细描述：企业B根据七步工作法的分析结果，制定了针对性强的改进措施，有效地提高了产品质量和生产效率，降低了不良品率。
帮助组织系统地识别、评估和解决质量问题，提高产品质量和客户满意度。
目的
提供了一种有效的质量改进框架，有助于组织实现持续改进和卓越运营。
意义
适用于各类组织，特别是制造业和服务业中的质量改进项目。
适用于团队和个人，提供了一种通用的方法来解决问题和改进工作流程。
02
七步工作法的具体步骤
总结词
明确问题的定义和范围
详细描述
总结词
确定问题的根本原因
详细描述
在分析数据的基础上，确定问题的根本原因。只有找到根本原因，才能制定有效的改进措施。
制定解决问题的具体措施
根据问题的根本原因，制定具体的改进措施。改进措施应具有针对性，能够有效地解决问题，并考虑实施的可行性和成本效益。
详细描述
总结词
VS
持续监控改进效果并进行评估
总结词：持续改进
详细描述：企业C运用七步工作法对产品质量进行了持续的监控和评估，不断优化改进措施，实现了产品质量水平的持续提升。
05
总结与展望
该方法具有简单易学、操作性强、效果显著的特点，能够提高组织的质量意识和解决问题的能力。
七步工作法在实践中得到了广泛应用，取得了良好的效果，为组织带来了显著的效益和竞争优势。
教学七步法(教学PPT)
5/1/2020
11
5/1/2020
9
结果公示
将进门考成绩前三名公布到班级微信群，@家长进行表扬，重 点表扬进步大的孩子。 将没考好的孩子成绩私发给家长，并告诉原因和解决方案。 将优秀学生笔记和错题本截图发到群里，并@家长进行表扬。 将学生上台讲解、语文或英语朗读的视频发到家长群，5/1/并2020 做出10 评价
谢谢
5/1/2020
3
授新课
• 授新课环节绝不是简单的把讲义内容复述一遍
•三个环节
• 刺激欲望：我们为什么要学本节、本节多么重要；
• 高效方法：不仅仅知道是什么，更要知道怎么用
• 在重难点时一定要提醒学生；
• 行为改变：规范的课堂笔记（四色笔记法）
5/1/2020
4
四色笔记法（萤光笔）
• 蓝黄绿红这四种颜色的笔能帮助人们更深刻有效率的记住功课或事物 • 黑色：用来做题和不需要记忆的内容 • 红色：用来纠正错误的题，改错和订正 • 蓝色：对于没有掌握的知识，需要记忆的知识点 • 绿色：用来写存在的问题和解决的方案
5/1/2020
5
课堂落实
每个知识点讲完必须有做题练习环节，该环节可以让两到三个学生上台板书练习，并且让学生讲解这 么做的原因。（学生讲解时录像，在下课后展示到家长群） 课堂落实采用小组讨论的形式进行 其核心本质是在学生被动式学习的课堂上增加学生主动学习环节， 通过让学生即时“输出”去检验“输入”的质量
教学SOP七步法
1
教学管理创新——七步教学法
进门 考
授新课
课堂 落实
查漏 补缺
出门考
课后 落实
结果 公示
5/1/2020
2
进门考
公司中层管理培训_七步法 41页PPT文档
案例学习 杰克韦尔奇的“活力曲线”
绩效考核的重要性
对人而言，区别就是一切， 我们需要绩效考核来区别这一切 通常的考核方式在刚开始的时候的确能够起到效果
，帮助组织找出害群之马。 但即使是360度评估，时间一长，就会沦为形式，
起不了太大作用。 通过活力曲线将人分为三类，能够帮助团队不断向
前。
杰克韦尔奇的活力曲线
提升。 没有人可以确信能够永远留在最好的一群人当中，可以不断
激励员工前进。 虽然可能会错失几个明星或后起之秀，但是造就一支全明星
球队的可能性却会大大提高。
杰克韦尔奇的活力曲线
杰克韦尔奇的看法：
新上任的经理确定最差员工时不会有太大的麻烦，但是第二 次时就困难很多了，第三次时就会成为一场战争
因为新的经理对团队没有感情上的依恋，所以不会有太大困 难，但是当时间长了，有了感情依赖之后，往往不能坦诚直
会让别人的目标落空。
杰克韦尔奇迫使管理者按照20：70：10的比例来将 员工进行区分，并作出相应的奖惩。
杰克韦尔奇的活力曲线
B类
A类 （70%） C类
（20%）
（10%）
杰克韦尔奇的活力曲线
三类员工的对待方式：
A类员工：调整工资、分配股票期权、更多的晋升机会，得 到的奖励应该是B类的2-3倍。公司会热爱和尽可能留住他们
做人做事的方法论——七步法
七、认可激励
•认可要及时，激励不过周（日） •团队奖励，而非个人
•高固定报酬，管理不是依靠恐惧，而是认 同。
•组织需要认可个人，个人需要认同组织 •激励的最高境界是文化 e.g. 我们的薪福宝贝 销售的高固定报酬，团队奖金
经典案例 电科院
1、聚焦、团队合作 2、事先想透 3、不走样执行 4、时间节点 5、有去有回
七步工作法
步
目的：ห้องสมุดไป่ตู้
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。
• 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。
• 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
第三 采取临时措施
步
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日
期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
• 当原因及解决方法不明时 • 当问题需要跨部门协调解决时 • 当问题是反复发生的问题时 • 当问题花费很大不允许重复发生时 • 在需要原因和解决方法的证据时 • 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
– 核实现有库存合格可以交付 – 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 – 注意与第三步的关系
为何要用七步工作法？
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料
法
结果
鱼刺图
测量
人
机
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。
• 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
目的：ห้องสมุดไป่ตู้
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。
• 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。
• 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
第三 采取临时措施
步
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日
期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
• 当原因及解决方法不明时 • 当问题需要跨部门协调解决时 • 当问题是反复发生的问题时 • 当问题花费很大不允许重复发生时 • 在需要原因和解决方法的证据时 • 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
– 核实现有库存合格可以交付 – 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 – 注意与第三步的关系
为何要用七步工作法？
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料
法
结果
鱼刺图
测量
人
机
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。
• 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
《七步工作法培训》课件
达成目标
通过七个步骤的执行，帮助您更好地对自己 的目标进行明确并持续地追求。
培养自我管理能力
通过七步工作法，提高您的自我管理能力， 更好地掌握自己的时间和资源。
七步工作法的概述
1 明确目标
2 分解任务
3 制定计划
准确定义工作目标，明 确想要达到的结果。
4 执行任务
将大任务分解为小任务， 提高执行效率。
制定详细的工作计划， 包括时间安排和资源分 配。
5 检查结果
6 修正计划
按照计划开始执行任务。
评估工作的完成程度， 是否符合预期。
根据检查结果，对计划 进行调整和改进。
7 总结经验
总结工作经验和教训，提炼出有益的反思和认知。
第一步：明确目标
为什么重要？
明确的目标可以让我们更加专注和有目的地工 作。
《七步工作法培训》PPT 课件
本课件旨在介绍《七步工作法培训》的目的和概述，以及七个步骤的具体内 容。通过简洁明了的讲解，帮助您轻松掌握这一工作方法，并应用于实际工 作中。
七步工作法培训的目的
提高效率
学习如何合理分解任务，制定计划，并有效 执行，从而提高工作效率。
改善团队合作
学习如何与团队成员有效沟通、协作，共同 完成任务，提升团队合作力。
第四步：执行任务
为什么重要？
执行任务是实现目标的关键一步。
如何做到？
按照计划进行工作，及解决问题和调整方向。
第五步：检查结果
为什么重要？
及时检查结果可以发现问题并及时进行修正。
如何做到？
评估任务的完成情况，与目标进行对比。
第六步：修正计划
为什么重要？
修正计划是适应变化和提高效率的重要环节。
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
解决问题七步法培训经典 PPT
第四步:收集数据,拟定试验方案
使用的质量工具:
• 直方图 • 流程图 • 趋势图 • 实验设计 • 控制图 • 检查清单 • 流程分析
第五步:进行试验、分析数据、选取解决问题方 法
如需要, 进行试验
分析数据
确定估计的方案
选择方案
第五步:进行试验、分析数据、 选取解决 问题方法
进行试验:
• 确保试验按计划进行,培训员工使用新的表格或熟悉 新的程序。
第四步:收集数据,拟定试验方案
确认所收集数据的有效性:
• 所收集的数据是否带有个人主观的意见？ • 是否有任何遗漏的观察？ • 数据收集过程的资料是否明确？假如没有,为什么？ • 不同的观察者是否能保证相同的结果？
第四步:收集数据,拟定试验方案
假如需要,设计试验方案:
• 确定试验的目标 • 选择如何衡量 • 设计试验 • 准备
案例二
【案例二】 管理袋鼠的启发 有一家动物园,主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时,袋鼠在篱笆里面跑来跑去,好让所有游客都能清楚 地看到袋鼠活动时的情形。然而,动物园的管理人员发现,所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了,这种现象 让所有的动物园管理人员特别紧张。 因为袋鼠的身高是1、5米,而篱笆只有2米高,袋鼠用力一跳就能够跳出篱笆。所有的管理员经过认真研 究以后,决定把篱笆从2米围到了2、5米高。然而,围起来的第二天,袋鼠又统统都跑出去了。因此管理 人员打电话询问澳洲的动物学家:袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实: 袋鼠最高只能跳到2、5米。因此篱笆应该没有问题,估计是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将 篱笆拍照,迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现,果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员 没有注意到袋鼠的两只前爪特别有力,篱笆不是铁栏杆的,而是网做成的,袋鼠就是通过网格爬出去了。 因此,管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去,袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管 理人员完成篱笆改造后,第二天,又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了,百思不得其解, 只好将所有的篱笆再加高,同时再加第二道、第三道篱笆,如此的抗争持续了特别久。然而,一个月之后, 管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了,因此管理人员绝望了。 为什么现在篱笆的高度差不多有10米多高了,甚至差不多比长颈鹿还要高,而且管理人员还在开会研究 要不要把篱笆再接着加高,或者像鸟笼一样关起来。事实上后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之 后,往往总是不记得了关门。
七步法
– 对问题的清楚定义 – 隔离策略 – 根本原因分析 – 实施纠正措施 – 评估改进效果
• 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请”（ SCAR）紧密相连。
– 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处 理CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
第一 步
质量工具
MSA
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
• 用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变 差的
– 可能情况下随时记录原始数据 – 记录中要包括样件数量信息 – 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 – 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 – 利用专家主题意见来理解数据 – 推断数据时要格外小心
– 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
第一 确定问题
步
• 确定并量化：
– 所提供的信息充足吗？ – 还需要增加哪些信息？ – 故障零件返回了吗？ – 需要哪些检查数据？ – 需要哪些历史信息——更改史等 – 应用状况如何？
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
• 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 • 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 • 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 • 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
– 在准备采集数据时要注意好“什么”和“为什么”
质量工具
柱状图 控制图 集中度图
运行图 直方图
• 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请”（ SCAR）紧密相连。
– 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处 理CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
第一 步
质量工具
MSA
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
• 用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变 差的
– 可能情况下随时记录原始数据 – 记录中要包括样件数量信息 – 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 – 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 – 利用专家主题意见来理解数据 – 推断数据时要格外小心
– 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
第一 确定问题
步
• 确定并量化：
– 所提供的信息充足吗？ – 还需要增加哪些信息？ – 故障零件返回了吗？ – 需要哪些检查数据？ – 需要哪些历史信息——更改史等 – 应用状况如何？
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
• 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 • 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 • 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 • 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
– 在准备采集数据时要注意好“什么”和“为什么”
质量工具
柱状图 控制图 集中度图
运行图 直方图
七步工作法培训专业知识讲座
– 核实现有库存合格可以交付 – 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 – 注意与第三步的关系
为何要用七步工作法？ 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
确定问题 本第文档一所提供的信息仅当供之参处考，之请用联，系不能本作人为或科网学站依删据除，。请勿模仿。文档如有不 步
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
• 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 • 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 • 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 • 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不
为什么当要之处应，请联用系本七人或步网站工删除作。 法？
• 满足用户的期望 • 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可
以反复应用 • 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 • 保证问题不再重现 • 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以
– 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
确定问题 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不
第一
当之处，请联系本人或网站删除。
步
• 确定并量化：
– 所提供的信息充足吗？ – 还需要增加哪些信息？ – 故障零件返回了吗？ – 需要哪些检查数据？ – 需要哪些历史信息——更改史等 – 应用状况如何？
• 与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步 • 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：
为何要用七步工作法？ 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
确定问题 本第文档一所提供的信息仅当供之参处考，之请用联，系不能本作人为或科网学站依删据除，。请勿模仿。文档如有不 步
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
• 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 • 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 • 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 • 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
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为什么当要之处应，请联用系本七人或步网站工删除作。 法？
• 满足用户的期望 • 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可
以反复应用 • 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 • 保证问题不再重现 • 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以
– 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
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第一
当之处，请联系本人或网站删除。
步
• 确定并量化：
– 所提供的信息充足吗？ – 还需要增加哪些信息？ – 故障零件返回了吗？ – 需要哪些检查数据？ – 需要哪些历史信息——更改史等 – 应用状况如何？
• 与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步 • 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：
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– 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
第一 确定问题
步
• 确定并量化：
– 所提供的信息充足吗？ – 还需要增加哪些信息？ – 故障零件返回了吗？ – 需要哪些检查数据？ – 需要哪些历史信息——更改史等 – 应用状况如何？
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
• 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 • 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 • 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 • 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
何地——发生故障的物理地点，即 何处发生
何时——发生故障是的小时、一天 中的时间、周／月中的天、一年中 的时间
多少——发生问题的范围、程度、 尺寸或持续时间
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
目的：
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。
确定问题
第二步
确定可能原因并 按其重要度分级
第六步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第三步
采取临时措施
第五步
进行试验，分析数据， 选择解决方案
第四步
收集数据并设计 试验来确定原因
与其他形式解决问题方法的关系
• 与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步 • 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：
• 问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题， 能知道他们该在何时解决问题。
第一 步
确定问题
质量工具
柱状图 运行图 头脑风暴 是／否矩阵表
排列图 流程图 跟踪表／检查单 工作流程分析
故障描述
是
何地、何时、在什么范围发生这一 故障？
否
何地、何时、在什么范围不发生该故障 （尽管可能发生）？
为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
七步工作法流程
第七步
评估（预防问题再发生） 表彰改进团队
第一步
何时使用七步工作法？
• 当原因及解决方法不明时 • 当问题需要跨部门协调解决时 • 当问题是反复发生的问题时 • 当问题花费很大不允许重复发生时 • 在需要原因和解决方法的证据时 • 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
– 核实现有库存合格可以交付 – 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 – 注意与第三步的关系
– 对问题的清楚定义 – 隔离策略 – 根本原因分析 – 实施纠正措施 – 评估改进效果
• 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请”（ SCAR）紧密相连。
– 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处 理CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
第一 步
• 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。
• 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料
法
结果
第三 采取临时措施
步
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日
期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
鱼刺图
测量
人
机
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。
• 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
“老板永远也 不会喜欢这样子。”
“杀手”短语
“它飞不了！”
“还没坏 干吗要修它。”
“是的。但是……”
“组织个多功能小组 去看看咋回事。”
“我们一直就是 这么做的！”
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
应用“五个为什么”可以深刻地分析原因，有助于头脑风暴过程的进行。
“五个为什么”问题：停不下来的车 这辆车为什么停不下来？ 因为这车的刹车坏了 刹车为什么会坏？ 因为刹车液漏了 刹车液为什么会漏？ 因为有个密封垫坏了 那个密封垫为什么会坏？ 因为那个密封垫的包装不合适 包装为什么不合适？ 因为缺乏包装标准和程序
应用FMEA、问题分析法等工具对原因分级。小组成员运用上述工具及“专家 意见”投票选出最重要的原因供验证。
质量工具
直方图 鱼刺图
FMEA
头脑风暴 五个为什么 问题分析法
故障分析树
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
考虑：
• 大多数问题都有众多的潜在原因 • 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生 • 在过程中的晚些时候进行验证与确认
– 返回实际故障零件 – 了解发生故障时的外界详细情况
• 将数据按所分析的故障形态分类。可以用– 分类将单纯的数字分解为有意义的类别，以获得信息并找出重点 – 类别可能是一段时间、班次、地点、部门等。
• 吸收适当的专家意见以协助确定问题 • 以下列一种或数种资料为依据，简洁明确地给出对问题的描述。
七步工作法培训
May 20, 2003
为什么要应用七步工作法？
• 满足用户的期望 • 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可
以反复应用 • 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 • 保证问题不再重现 • 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以
备他人参考 • 灌输团队工作与合作的思想
第一 确定问题
步
• 确定并量化：
– 所提供的信息充足吗？ – 还需要增加哪些信息？ – 故障零件返回了吗？ – 需要哪些检查数据？ – 需要哪些历史信息——更改史等 – 应用状况如何？
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
• 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 • 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 • 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 • 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
何地——发生故障的物理地点，即 何处发生
何时——发生故障是的小时、一天 中的时间、周／月中的天、一年中 的时间
多少——发生问题的范围、程度、 尺寸或持续时间
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
目的：
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。
确定问题
第二步
确定可能原因并 按其重要度分级
第六步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第三步
采取临时措施
第五步
进行试验，分析数据， 选择解决方案
第四步
收集数据并设计 试验来确定原因
与其他形式解决问题方法的关系
• 与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步 • 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：
• 问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题， 能知道他们该在何时解决问题。
第一 步
确定问题
质量工具
柱状图 运行图 头脑风暴 是／否矩阵表
排列图 流程图 跟踪表／检查单 工作流程分析
故障描述
是
何地、何时、在什么范围发生这一 故障？
否
何地、何时、在什么范围不发生该故障 （尽管可能发生）？
为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
七步工作法流程
第七步
评估（预防问题再发生） 表彰改进团队
第一步
何时使用七步工作法？
• 当原因及解决方法不明时 • 当问题需要跨部门协调解决时 • 当问题是反复发生的问题时 • 当问题花费很大不允许重复发生时 • 在需要原因和解决方法的证据时 • 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
– 核实现有库存合格可以交付 – 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 – 注意与第三步的关系
– 对问题的清楚定义 – 隔离策略 – 根本原因分析 – 实施纠正措施 – 评估改进效果
• 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请”（ SCAR）紧密相连。
– 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处 理CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
第一 步
• 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。
• 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料
法
结果
第三 采取临时措施
步
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日
期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
鱼刺图
测量
人
机
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。
• 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
“老板永远也 不会喜欢这样子。”
“杀手”短语
“它飞不了！”
“还没坏 干吗要修它。”
“是的。但是……”
“组织个多功能小组 去看看咋回事。”
“我们一直就是 这么做的！”
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
应用“五个为什么”可以深刻地分析原因，有助于头脑风暴过程的进行。
“五个为什么”问题：停不下来的车 这辆车为什么停不下来？ 因为这车的刹车坏了 刹车为什么会坏？ 因为刹车液漏了 刹车液为什么会漏？ 因为有个密封垫坏了 那个密封垫为什么会坏？ 因为那个密封垫的包装不合适 包装为什么不合适？ 因为缺乏包装标准和程序
应用FMEA、问题分析法等工具对原因分级。小组成员运用上述工具及“专家 意见”投票选出最重要的原因供验证。
质量工具
直方图 鱼刺图
FMEA
头脑风暴 五个为什么 问题分析法
故障分析树
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
考虑：
• 大多数问题都有众多的潜在原因 • 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生 • 在过程中的晚些时候进行验证与确认
– 返回实际故障零件 – 了解发生故障时的外界详细情况
• 将数据按所分析的故障形态分类。可以用– 分类将单纯的数字分解为有意义的类别，以获得信息并找出重点 – 类别可能是一段时间、班次、地点、部门等。
• 吸收适当的专家意见以协助确定问题 • 以下列一种或数种资料为依据，简洁明确地给出对问题的描述。
七步工作法培训
May 20, 2003
为什么要应用七步工作法？
• 满足用户的期望 • 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可
以反复应用 • 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 • 保证问题不再重现 • 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以
备他人参考 • 灌输团队工作与合作的思想