关于烟草企业存货管理优化问题研究

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一、存货管理的内容

1、存货管理的含义

存货管理是指对企业的存货进行管理,它包括存货的信息管理以及在此基础上的决策分析,从而进行有效控制。存货管理其最终目的是提高企业的经济效益。企业存货管理效率的高低,直接反映并且决定着企业的收益、风险以及流动性的综合水平,企业必须对存货进行有效的控制,努力使各种存货成本与收益之间达到平衡,使两者成为最佳结合,使企业的库存量保持经济、合理的水平。总而言之,选择恰当的、适合本企业的存货管理方法,会有效降低企业平均资金所占的水平,最终达到提高经济效益的目的。

2、存货管理的重要性

为了保证生产经营过程的持续性,企业必须有计划地购入、消耗和销售存货,它是生产经营过程中不可缺少的资产,也是保证生产经营活动连续顺利进行的必要条件。企业对存货管理的重视程度和管理的好坏,直接反映出企业存货平均占用资金的差异是很大的。实践证明,加强存货控制和管理,会使濒临绝境的企业有起死回生的可能,反之,则会使充满活力的企业逐步陷入困境。实施存货控制和管理关键在于控制存货的占用总额是否合理,构成存货总额的各项存货所占比例是否恰当,分析查明企业存货占用不合理和形成积压的原因,以便采取措施控制存货储备,降低企业存货的平均资金占用水平,提高存货的流转速度和总资产的周转率,最终提高企业的效益。由于中小企业或乡镇民营企业正处于创业和资金积累的发展阶段,如何使中小企业的存货价值最大化,减少持有存货的成本和风险是企业发展中需要解决的重要问题,也是提

高企业经营效率和赢利能力的重要途径。

3、我国企业存货管理存在问题及现状分析

⑴国内企业产权边界模糊,影响企业兼并的积极性

企业产权边界明晰化是企业兼并顺利实现的基本前提,产权归谁所有,谁就可以取得企业获得的利益,企业并购会导致一方企业的法人地位丧失,从而丧失企业的所有权。因此,企业必须是所有人意志的反映,并能够自主地管理企业,从而实现企业的利润最大化。企业兼并行为,必须是所有者意志的反映。虽然我国进行的改革要求建立产权清晰的现代企业制度,但在具体的实施过程中,又更为复杂,有的企业行政隶属关系几次变更,有的合并,有的分立,所有这些都造成并购主体的不确定性,从而影响了企业并购的积极性。

⑵相关的法律法规不健全,操作性差

目前,我国企业在并购方面的法律相比西方国家而言比较落后,因为我国改革开放才三十年的时间,企业兼并才历经二十几年的时间,还没有形成良好的法律体系。目前我国规范企业兼并的法律主要以《公司法》、《证券法》为主,以《关于企业兼并的暂行办法》、《关于出售国有小型企业产权的暂行办法》、《关于“优化资本结构,增强企业实力”城市试点方案》等办法、条例、实施细则为辅。其中《公司法》只适用于有限公司和股份有限公司,《证券法》只对上市公司、证券公司以及能依法发行公司债券和国务院认定的其他债券的公司有效,而现实中我国的企业种类非常多,这些法规不足以涵盖规范我国所有类型的企业,一旦并购中出现问题,解决起来有很大的难度。

⑶公司治理结构不完善,影响并购效率

我国拥有大量的国有企业,由于存在着国有资产的特殊性质,并购变得更为复杂。国内企业公司治理结构不健全,制约了公司的所有者有效地行使控制权,主要表现在几个方面:一是国有资产缺少法定的、唯一的代表人,有并购意向的企业很难找到合适的谈判对象,即使展开了谈判,谈判对手往往也缺乏权威性;二是国有产权的交易是所有者不在场的交易,有可能出现代理人出卖委托人的情况,导致企业的并购既不公正、也无效率;三是由于国家控股,行政限制增加并购难度。

⑷市场体系有待完善

目前产权交易市场方面的改革仍以有形市场为主,缺乏对形成规范市场交易总体环境的努力;企业并购的融资渠道依然不畅,购并的资金来源仍主要以企业自有资金和国家的政策性资金支持为主,金融市场的作用不突出;规范的企业并购中介市场尚未形成,使实际上不具备应有的资质、素质的中介组织和个人乘机鱼目混珠,大行其道。受此条件影响,尽管我国在《关于企业兼并的暂行办法》中规定企业兼并形式可以有承担债务式、购买式、吸收股份式和控股式,但是在现实生活中,大部分是采用存量资产的重组并购模式,企业并购活动受到很大限制。这一方面与缺少金融市场的支持有关,另一方面也与中介服务市场的支持不能完全到位有关。

二、企业并购融资方式优化选择

1、企业并购融资的概述

⑴企业并购融资的概念

所谓并购融资是指并购企业为顺利完成并购,对并购双方的资本结构进行规划,通过各种渠道、运用各种手段融通资金的行为,它往往是决定并购成功与否的技术性条件。并购企业能够在有限的时间内迅速筹集足够的资金是并购完成的先决条件,否

则,不但使并购工作前功尽弃,反而可能招致对方反收购的打击,使并购企业遭受重创。因此,西方发达国家对并购融资非常重视,大部分并购融资都是在投资银行的帮助下完成的。并购作为企业的一种产权交易行为,需要巨额的资金支付来完成交易过程,这些资金的特点是支付数额大、支付目的单一、支付对象明确、支付方式肯定,因此,对这些资金的筹集就成了整个并购中的重要问题。企业并购是在国家法律政策允许的范围内进行的,所以其融资行为要受到国家政策、法律、法规的限制。融资数量、规模、方式都要受宏观环境的影响。又由于企业并购涉及到并购双方的利益,融资决策困难,因此,并购融资往往是以投资银行作为财务顾问,在投资银行的帮助下来完成的。

⑵企业并购的程序和过程

首先,是并购方研究并购的可行性、制定出具体的并购方案,然后并购双方进行协商和谈判。在这个阶段,大家在目标一致的前提下,努力为自己争取最大的利益。其次,是由董事会、股东会及有关政府批准,并购双方交换合同,再经有关方核准,然后进行董事会改组、企业法人变更登记和新公司整合。

从上面的叙述我们可以看到,即使是一个比较简单的非上市公司的并购,也需要投资顾问、律师、会计师、股东和并购方的共同努力。当然,针对并购双方的具体情况,并购程序还可能有一定的差异。

⑶企业并购融资和企业经营融资的比较

我们知道,企业的顺利经营和不断发展是以合理、适度的融资为前提的,企业要想开展经营活动,扩大生产规模,增加对外投资,都必须首先取得充足的资金,即融资。而这些资金从哪里来、数额多少、不同来源的资金所占比重多大、资金成本有多

高、对资金的补偿方式如何、对企业未来经营有没有影响等等,这些问题都是企业在做融资决策时需必须考虑的。但我们所说的并购融资并不等同于企业经营性融资,它们有很多不同,为了明确并购融资在企业并购活动中的重要地位,引起并购企业对并购融资环节的重视,下面从五个方面进行一下比较(见表2-1)。

表2-1 企业并购融资与企业经营融资的比较

2、企业并购各种融资方式的成本分析及策略优化选择

⑴ 并购融资方式的比较成本法分析

①比较资本成本法,是通过比较不同融资方案的加权平均资本成本(WACC),最

后以加权平均成本最低的方案作为最优方案的方法。具体方法是以各种并购融资方式获得的资金占资金总额的比例为权数,乘以各种资金成本率,然后求和,最后得到加权平均资金成本率。公式为:

∑==n i i

i R W WACC 1 ⑴

WACC :加权平均资金成本率;

i W :第i 种融资方式取得资金占全部资金总额的比例,即权数;

i

R :第i 种资金的资金成本率。 其中,资金成本率是指每获得一单位融资所付出的成本。计算方法为:

()

1=?-资金占用费资金成本率融资总额融资费用率 ⑵ ②不同融资方式的资金成本率计算。事实上,并购融资成本的分析所涉及的个别

资金成本计算方法与一般经营、投资决策下的计算方法没有太大区别。二者的主要差异在于并购融资所涉及融资方式要多于一般融资项目。常见几种融资方式的资金成本率计算方法如下:

Ⅰ.贷款融资的利息成本

=?利息总额贷款总额资金成本率 ⑶

资金成本率=贷款利率

Ⅱ.债券融资的利息成本

=?利息总额债券融资总额资金成本率 ⑷

()100%1=?-债券利率资金成本率不计税发行率

⑸ ()()

1100%1?-=?-债券利率所得税率资金成本率计税发行率

⑹ Ⅲ.股票融资股息成本

?优先股股息总额=优先股股本总额资金成本率 ⑺

100%1=?-股息年利率资金成本率融资费率

⑻ =?普通股股息总额普通股股本总额资金成本率 ⑼

=资金成本率

()100%1??-+每年预期年度股利股票现期市价融资费率预期股利年平均增长率

⑽ ⑵ 并购融资成本比较

①债务性融资成本

债务性融资成本就是债务的到期收益率,它反映了债务风险的大小,反映了债权

人的实际收益要求。债权人对企业盈余的分配权位于股东之前,故债权人的风险比股东小,所以债务性融资方式的成本比股权性融资方式的成本低。

Ⅰ.长期借款融资成本

长期借款成本主要有借款和利息构成,且利息较债券低,利息支出对企业而言可

以作为财务费用在税前扣除,其实际成本:

()1=?-长期借款融资成本利率所得税税率 ⑾

由上式可知,由于所得税税率的存在,长期借款的成本实际上较所付利息低。又

因借款成本是固定的,故它能发挥财务杠杆的作用,在投资报酬率高于借款成本率时,借款能提高股东的收益。但是长期借款这种方式灵活性较小,受到的限制较多。因为企业从银行获得贷款时,一般的借贷契约中将事先规定各种贷款的用途,并且还会有很多附加条件,从而在一定程度上限制了资金的使用范围。而通过资本市场发行债券进行的直接融资时,债券的购买者(投资者)一般很少对企业的资金用途进行限制。

Ⅱ.企业债务融资成本

企业债券融资的好处是债券利息一般在企业缴纳所得税前支付,对于收购企业来

说,这项利息支出有税后收益,相当于减少了公司的支出和成本,增加了公司的利润。也即是说可以获得税收方面的好处。企业债券的融资成本包括发行费用和利息支出,

又因债券利息支出可以在税前扣除,所以其实际融资成本为:

()

()11?-=-利率所得税税率企业债务融资成本筹资费率 ⑿

②权益性融资成本

权益性融资的融资成本分为普通股融资成本和优先股融资成本。由于通过权益性

融资方式取得的资金构成企业的自有资金,因而权益性融资可以克服债务性融资的局限性,但也提高了企业的融资成本。

Ⅰ.普通股融资成本

普通股融资成本是指通过发行普通股筹集资金所要承担的各种现金流出。它包括:筹措普通股时发生的各种费用,如投资银行顾问费、包销委托费、向普通股股东支付的利息、红利等报酬。

一般来说,普通股融资成本高于优先股和债券。这是因为:首先,由于普通股具

有收益不确定性和交易价格波动的特性,加之普通股股东对企业收入和剩余资产的求偿权在优先股股东和企业债权人之后,因而普通股股东通常对企业要求较高的收益率;其次,因普通股融资的审查成本较高,且定价通常较债券或优先股低,因此普通股的承销费用通常也高于优先股或债券的承销费用。此外,由于股利是在交纳所得税后支付,因而企业不能享受像债券利息那样的税前列支而带来降低成本的好处,这也增加了普通股的融资成本。普通股融资还具有稀释股权,从而分散公司控制权的弊端。但每种融资方式总是利弊相伴的,对于企业来说,通过普通股融资的优点有:普通股没有固定的到期日,不存在到期偿还本金的问题,从而可以减轻企业的支付压力,避免了现金流出;股利的支付也视企业经营好坏而定,而没有固定的支付负担;普通股融资还可作为其他融资方式的基础,如在平时可使企业维持充分的举债能力,从而在必

要时(如发现好的并购机会时)能及时取得资金。普通股股票的现金流出量主要以股利形式表示,而股利的多少完全随公司盈利水平高低的变化而变化,并且受公司股利分配政策的影响。因此,要准确确定各年的股利支付量,难度较大,这必然导致难以确定其融资的资金成本。

Ⅱ.优先股的融资成本

优先股的融资成本(简称优先股成本),主要是指发行优先股筹集资金所承诺要

定期支付的费用,这主要取决于投资者购买优先股的要求。此外,由于优先股要经过与普通股和债券同样的注册程序,因而会产生各种各样的杂费,必须将这些成本从发行收入中扣除,才能得到真实的融资成本。其计算公式为:

=-每年红利优先股成本面值费用

⒀ 企业利用优先股融资的主要优点有:相对于负债而言,优先股一般没有到期时间,因而通常不需偿还本金;相对于普通股而言,优先股无投票权,不会分散公司的控制权;此外,优先股股利率固定,能获得财务杠杆效益。因而,利用这种方式为企业并购融资,受到许多大公司的青睐。但企业通过优先股融资,也有一定的弊端,主要是优先股的股息是用税后净利润支付,因此优先股的税后资金成本一般高于债券融资的税后资金成本;而且,由于优先股股东往往负担了相当比例的风险,却只能收取固定的报酬,因而不容易发行。

综上所述,在利率和所得税率相同的情况下,就融资成本而言,债务性融资成本

低于权益性融资成本。债务性融资中,长期借款成本又小于同期债券融资成本;权益性融资中,优先股成本又低于普通股成本。因此,融资成本的排列顺序为:长期借款成本﹤企业债券成本﹤优先股成本﹤普通股成本。

三、企业并购中的管理整合优化

企业并购是一项高收益与高风险并存的商业行为。不要以为双方企业一旦谈妥并购价格,并购行为就大功告成了,其实不然。实例证明,企业并购的成功率并不太高,其失败的重要原因是忽视了并购中的管理整合。所谓管理整合,就是依据管理的基本原理,通过战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素的相互配合,在并购的基础上实现各种资源的科学合理配置,保证(原先两个或两个以上企业)在并购后企业最佳经济效率和经济业绩,因此它是一种极为复杂的经济行为和管理艺术。不具备高超的管理整合能力的并购企业,将可能付出高昂的没有回报的代价。企业并购中的管理整合主要包括:人力资源整合、企业文化整合和财务整合等。

1、企业并购人力资源整合

⑴企业并购人力资源整合的概念

企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程,更为重要的是人力资源整合的过程,人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群,人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力,获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力。核心竞争力是指“组织中的积累性知识,特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”,具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征,而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程,有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功,但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中,许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上,而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视,因此导致并购失败。

⑵企业并购人力资源整合中的问题

中小企业存货管理问题及措施

摘要:存货管理作为企业地一项重要流动资产,同时存货管理地好坏与企业地发展是密切相关地.本文通过对目前中小企业存货管理现状存在地问题做以深入分析,提出了合理地看法及相应地改善策略.从现中小企业存货管理地根本问题出发,加强企业存货管理地内控制度、并采用科学地管理方法及先进地信息化管理提高企业经济效益. 关键词:中小企业存货管理经济批量管理 ABC分析法 ERP系统 目录 摘要 (1) 第一章企业存货管理地含义及重要性............................................................ 1个人收集整理勿做商业用途 1.1企业存货管理地含义及重要性 (1) 第二章中小企业存货管理地现状 (2) 2.1内部管理制度不健全 (2) 2.2存货管理不科学,保管环境差 (2) 2.3存货储量不合理,资金占用过大 (3) 2.4信息化管理地程度不高 (3) 第三章加强企业存货管理地对策 (3) 3.1.企业内部控制制度地完善 (3) 3.2加强存货内部地存储管理 (4) 3.3.建立科学高效地存货管理方法 (6) 3.4.充分利用ERP等先进地管理模式,实现存货管理地信息化. ......... 8个人收集整理勿做商业用途结论. (9) 参考文献 (9) 第一章企业存货管理地含义及重要性 1.1企业存货管理地含义及重要性 存货是企业在日常活动中持有以备出售地产成品或商品,处在生产过程中地产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用地材料和物料等.个人收集整理勿做商业用途 存货是企业赖以生存和发展地基本元素,是企业重要地流动资产.作为企业地一项重要流动资产,根据一般企业地资产状况看来,存货可占企业总资产地30%,有时可达到70%~80% .一个企业拥有存货量地多少,直接关系到企业地资金占用水平以及资金运作效率.中小企业为了保证生产经营过程地持续性,必须有计划地购入、消耗和销售存货,它是生产经营过程中不可缺少地资产,也是保证生产经营活动连续顺利进行地必要条件.而企业对存货管理地重视程度和管理地好坏,直接反映出企业存货平均占用资金地差异是很大地.实践证明,中小企业需加强存货控制和管理,降低企业存货地平均资金占用

企业存货管理中的问题与对策正文、结论、参考文献.

1 引言 随着现代企业管理制度的日趋完善,存货管理也成为现代企业管理的重要组成 部分。加强存货管理是保证生产正常进行的物质基础,能有效地服务于基本生产、 技术改造的全过程。存货管理的好坏已成为衡量企业管理制度是否完善、存货储 备是否合理、流动资金占用是否最佳的重要标志。实践证明,加强存货控制和管理,会使濒临绝境的企业有起死回生的可能,反之,则会使充满活力的企业逐步陷入困境。众所周知,在现代社会中,随着市场竞争环境越来越激烈,企业的生存环境越来 越残酷。企业的竞争从增大销售、提高市场份额逐渐转变为加强企业的内部管理方面,而存货管理又是企业内部管理一个不可忽视的方面。 2 存货管理概述 2. 1 存货及存货管理的概念 存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或者商品、处在生产过程 中的在产品、在生产过程或者提供劳务过程中耗用的材料和物料等 [1]。按存放地点不同分为:库存存货、在途存货和在制存货; 按取得来源不同分为自制的存货、 外购的存货、非货币性资产交易取得的存货、接受捐赠的存货、委托加工的存 货、债务人抵债形成的存货及盘盈的存货等。 存货管理是指为了保证企业生产经营的正常运行, 降低存货成本, 增加获利能力, 对存货进行决策、规划、控制等工作的总称。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑,零购物资的价格往往较高, 而整批购买在价格上有优惠。但是,大量存货置留也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此,进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡,达到两者的最佳结合 [2]。存货管理水平高低直接影响着企业的资金占用水平及资产的营运效率。存货管理包括:(1存货的决策管理,主要是对储备存货的进货决策。 (2 存货的规划管理, 是在保证企业正常生产经营 的前提下, 制定出一个储备资金、生产资金、成品资金占用额较小的限额并分别责任到各相关部门,实行考核和奖惩,即是存货的限额责任管理。 (3存货的控制管理,

企业存货管理中问题研究开题报告

攀枝花学院专科毕业论文 开题报告 题目:浅谈企业的存货管理 院(系):经济与管理学院 专业:会计学 学生姓名:唐爱均学号: 指导教师:职称:教授助理指导教师:职称: 2013年 3 月8 日

1、课题的目的及意义(含国内外的研究现状分析): (一)目的 企业存货作为流动资产的重要组成部分,在企业的资产总额中占有很大比重。其管理的好坏将直接关系到企业营运资金的占用水平和运作效率。上世纪五十年代至今,存货管理已经发生了三次变革,企业管理的问题研究已经取得了比较明显的成果,从而能够对存货进行合理有效的管理,实现存货管理的效率性和企业管理的效率性。但是企业存货管理中仍存在一些问题,这些问题多少影响了企业存货管理的完善,为此必须针对这些问题,采取相应的对策加以解决。 (二)意义 学术界针对企业兼并这一问题研究的文献、专著和论述很多,系统的分析也不少。只是,我国的企业兼并中问题更为复杂,影响因素更多,而且非市场化因素也多,因此需要更加深入具体的分析。如何通过借鉴国外的理论和实践经验,结合我国的国情找到一条解决问题的路径是本论文的研究重点。 2、课题的基本内容: 研究内容 1 企业的存货管理 2 存货及存货管理的概念,企业存货管理的特点和研究意义 3 企业存货管理中存在的问题 4 企业存货管理问题的原因分析 5.加强存货采购环节的管理,使账、物、卡三相符 报告人签名:唐爱均 2013年3月8 日

3、本课题的重点和难点 (一)重点 维文(2009)认为计算所谓的缓冲库存是有效的存货管理的关键。实质上,缓冲库存是额外单位超出维护生产水平所需的最小数目。例如,经理可能确定它会保持一个或两个额外单位的给定的计算机部件在手上,万一出现紧急情况或单位之一证明是有缺陷的一旦安装了一个好主意。创建此垫或缓冲区有助于生产中断的操作供应库存中的基本部分缺乏机会减至最低。 (二)难点 Chung(2010)认为企业存货管理方面正面临着一个重要的问题:企业间应用供应链进行存货管理存在缺陷。目前,已有不少企业一经采用管理信息系统,但企业并没有把供应链管理作为企业竞争策略,并且企业的物流分散管理不能促进供应链的整合,而且企业恰好也缺少全面的供应链成本观念。 论文提纲: 1 引言 2 存货管理概述 2.1 存货及存货管理的概念 2.2 企业存货管理的特点 2.3 企业存货管理研究意义 3 企业存货管理中存在的问题 3.1企业计量方面不够准确 3.2存货管理制度不够完善 3.3存货管理的信息化建设落后 3.4存货储备量不合理 3.5未能充分利用第三方的物流管理 4 企业存货管理问题的原因分析 4.1内部原因分析 4.2外部原因分析 5.1加强存货采购环节的管理,使账、物、卡三相符

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目:企业集团财务管理第二次作业院系:管理科学院 专业:财务管理 姓名:叶树源 学号:1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) (一)我国全面预算管理现状 (2) (二)我国企业全面管理存在的问题 (2) (三)预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) (一)设置完善的全面预算管理机构 (3) (二)构建完善的全面预算管理流程 (4) (三)建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) (四)根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) (五)全面预算需要全员参与 (5) (六)创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (一)我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的,近20年的时间里,全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广,而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验,即使在实行全面预算管理的企业中,也未能取得预期的效果。 (二)我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

企业全面预算管理研究

企业全面预算管理研究 作为控制成本最为行之有效的管理方法之一的全面预算管理,在上世纪20年代被美国通用汽车、杜邦公司等采用后,很快便风靡全球成为众多企业用于标准作业和控制成本的管理方法。全面预算管理体系要求企业在进行成本核算和资金控制的过程中,全面从业务、筹资、投资、资本性支出等方面进行资金管控,其管理理念和所设计的管理措施能够使得企业的成本管理更加趋于精细化,让企业最大化地节约资金,以及最大化地获得经营利润,同时也便于企业对商品进行合理定价,以更高的价格优势在市场竞争中获得竞争优势。基于此,通过对企业的全面预算管理进行研究,在研究的过程中提出相应的管理措施,以期研究结论能为相应企业的成本管理工作提供一定的指导性建议。 标签:企业;全面预算;成本;定价 1前言 成本核算的目的之一便是更加准确地为企业的产品进行合理地定价,长期以来,企业的定价哲学为对经营成本进行补偿以及完成既定的利润目标,这种定价模式往往使得企业忽视了价值链等无形因素,造成定价不准,使得企业在激烈的价格战中失得优势或先机。关于企业的产品或项目定价,成本核算與成本管理需并驾齐驱,且成本管理占有重要的因素。只有良好的成本管理,才能最大化降低成本费用,才能让企业既能占得价格优势,又能获得既定利润。据此,本文以更深的角度和思想对成本核算从成本管理的角度进行了分析,进而提出了成本管理中存在的问题以及相应的改革措施。 2全面预算管理之成本预算概述 全面预算管理的核心是对企业的成本进行有效地控制,企业在建立全面预算管理体系时,会从预算的编制、执行、分析、审核、考核、评价、总结等环节入手,对企业在未来发展过程中一段时间内所有可能发生的费用进行了一个科学的、趋于精确性的总体预测。在总体成本预测的基础上,通过对预算执行过程的指导与干预,确保各个预算执行部门能够精确地按照预算金额有效地完成各项工作,最终通过对全面预算工作进行分析与总结,在相关数据结论的指导下,最大化地降低企业成本,使企业的成本管理趋于精细化。企业在精细化的成本管理过程中,一方面可以准确地对企业商品进行定价,另一方面能够不断地优化价格优势,使企业在激烈的价格竞争中,既能保障产品质量,又能确保价格的优势地位不受动摇。 3企业成本管理过程中存在的问题 3.1忽视了预算管理的作用 有效的预算管理才能将企业的成本进行严格的控制和精细化。关于预算,在

管理知识-电信分公司绩效管理分析与优化研究 精品

电信分公司绩效管理分析与优化研究 摘要:本文通过对电信分公司绩效考核指标进行全面、深入的分析,并针对发现的弊端和不足,提出绩效考核指标的优化方案,为提升经营业绩提供一条行之有效的解决途径。 关键词:绩效考核指标优化 中国电信分公司隶属中国电信股份有限公司,是国家骨干通信运营企业,主要提供固定电话、无线市话、光纤宽带、商务领航、号码百事通等各种电信业务,并承担党政军专用通信和应急通信服务的重要职责。 分公司在市本埠现有部门26个,其中前端12个。后端7个,管控支撑7个,在职员工784人,县分公司在职员工1362人。其组织架构如图1所示。 目前电信市场的竞争日益加剧。中国电信的垄断地位不复存在,单一的运营模式和滞后的管理体制已经不能适应当前竞争的需要。面临战略转型,中国电信企业迫切需要建立一个有效的绩效考核体系来推动企业战略目标的 一、绩效管理的涵义及概念 绩效管理实质上是企业管理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,管理者和员工在沟通的基础上帮助员工共同制定绩效发展目标;通过持续沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断地实现绩效目标。在此基础上,借助绩效记录和绩效总结,管理者运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核.确立员工的绩效等级,找出缺陷和不足,使员工朝着更高的绩效目标迈进。 二、J电信分公司现行绩效考核体系分析 随着我国经济的迅速发展和改革步伐的不断加快,市场经济体制得到确立并逐步走向完善,客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升。以及中国电信战略转型的迫切要求,G电信分公司以经济责

任制为基础的绩效考核体系逐渐暴露出诸多缺陷和不足。主要表现在以下4个方面: (一)绩效管理与战略结合不够紧密 G电信公司的目标管理考核体系目前的功能还只是一个绩效评估系统。而不是战略绩效管理系统。从20o7年的绩效考核指标分值中可以看出,目前考核体系基本是围绕财务经营类指标和目标而建立,财务类指标占据了50分以上的权重,但是这些财务指标显然并不能完整反映企业运营的全面状况。且与公司的长远目标没有适当的联系。换句话说这种评价体系没有考虑到企业的长远发展。对短期目标的关注明显多于对长期目标的关注,导致部分单位或个人为实现短期目标而牺牲长期目标,这也严重影响了企业的可持续发展。 (二)公司的重视程度不够 在对G分公司3个月的调查分析中可以看出,绩效管理在公司中并未受到应有的重视。很多领导与员工都认为绩效管理主要是人力资源管理方面的事,而不是每个部门和每位员工应参与的日常工作的重要组成部分。此外。各级领导对考核管理工具认识不足,加之沟通能力和驾驭能力的不足,往往寄希望于职能部门为其进行考核,希望考核能“包治百病”,严重忽视了自己在直接绩效管理中的重要作用。使有限的考核成为“事后算账”,不利于调动员工的工作积极性。 (三)绩效考核指标重点不突出、导向性不强。 现行绩效考核体系倾向于考核的“全面性”。为了全面覆盖职责范围,公司把各种专业指标都罗列出来,并设计相应的标准进行考核,经统计,每个部门平均承担指标约15个,其中县公司承担指标多达39个,政企客户事业部和公用电话事业部均达20个以上。这种看似周全的考虑,在实践中只会带来3种结果:一是增加考核的工作量,降低效率:二是被考核个体不能把精力集中在重点目标,忽略了工作的关键环节。心理学研究证明,人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的;三是由于不能兼顾多目标,部门往往会 采取“牺牲创新,少犯错误”的行事原则。 (四)对员工个人的考核还缺乏力度和有效手段。

企业存货管理中的问题和对策外文文献

淮阴工学院 毕业设计(论文)外文资料翻译 系(院):江淮学院 专业:会计学 姓名:孙露铭 学号:3082113127 外文出处:The American Society of Mechanical (用外文写)Engineers Agency,2007:27-33 附件: 1.外文资料翻译译文;2.外文原文。

附件1:外文资料翻译译文 供应链下的多级存货管理 从历史上看,多级供应链、仓库、分销商、零售商等,已经通过大量的库存缓冲被独立管理。竞争压力的增加和市场的全球化迫使企业发展能够快速满足客户需要的供应链。为了保持竞争力,降低库存,这些企业必须交互使用多级库存管理,同时降低运营成本,改善客户服务。 因各种不同的原因,存货以不同形式存在在供应链中。在整个供应链中,存货管理失衡,经常会引起“牛鞭效应”,即需求逆流而上,逐级变异放大的一个阶段。这种效应引起企业过多的存货积压,使收入减少,运输效率降低,扰乱了库存计划和产品生产计划,同时降低了企业的服务水平。 许多学者已经对这些问题进行了研究,并且强调了对有效地满足客户需求的供应链各阶段之间进行整合的必要性。除了整合问题,为了确定一个有效地供应链库存政策,还必须处理不确定性问题。除了对供应和需求的不确定性,与生产和销售过程相关的信息延迟也是供应链的一个特点。 多级供应链中的库存管理是一项重要的内容,因为有许多方面两者都必须相互配合,协调合作。它们还必须对它们的库存进行协调安排。有许多因素使成功的库存管理变得复杂,例如。需求的不确定、交货时间、投产日期、产品价格、成本等,尤其是在不确定性的需求和交货时间下,管理者不能够将多级供应链中的存货管理得最优。 大多数制造企业被组织起来形成了一个制造和分销为一体的网络,这个网络包括了原材料的采购、加工和产品的销售。当一个产品经过多个阶段才到达最终用户时,多级或者多层次生产/分销网络这些代名词也和前面所述的这样的网络意思相

企业全面预算管理研究

企业全面预算管理研究 尽管全面预算管理这种全新的现代企业管理模式得到越来越多的企业重视 和接受,但在实际工作推进中,仍然存在一些问题,比如全员参与性不够,预算管理目标脱离企业的发展战略,预算编制与执行相脱节,预算考核未得到充分重视等。具体表现如下: (一)全员参与性、积极性不够 全面预算管理是一项全员参与的工作,需要企业上上下下,各个部门、全体成员的共同参与。全面预算的编制、执行、分析和考核涉及整个企业各个部门,而非财务部门或者某个人。目前仍然有很多人认为全面预算管理工作是财务部门的工作,即使配合完成,也是为了预算而预算,敷衍了事,使得全面预算工作浮于形式,而并非达到真正管理企业的目的。全面预算管理是协调的工具,它协调了公司各个部门,将各个部门的工作内容、既定目标有机的融合在一起,同时也是企业管理的手段。企业就是要通过全面预算这个工具和手段将全体员工的参与性、积极性调动起来,激发员工的积极性、创造性、主观能动性,从而顺利完成各项预算工作,实现企业经营目标。 (二)全面预算管理目标脱离企业的发展战略 企业的发展战略是一个企业长期发展的目标或目的,具有指导性、长远性,全局性,系统性等特征。一个好的发展战略如果得不到有效的实施,终究仍然会导致企业经营失败。而能将企业发展战略通过合理分解,通过年度具体行动方案的落实,一步步按照发展目标来实现企业宏伟蓝图的支撑工具,就是全面预算管理。目前很多企业虽然实施全面预算管理,但并未将全面预算管理的目标与企业的发展战略有机结合在一起,甚至出现了背离,导致企业的经营活动只看眼前,注重短期指标,而忽略了企业的长期发展,久而久之将导致全面预算难以取得预期效果,企业的最终发展目标难以实现。因此,要强调全面预算管理是一种战略管理,把全面预算放在战略的高度,其制定一定要充分结合企业的战略目标,以战略性为导向,将企业的年度目标与长远发展目标紧密结合在一起,循序渐进,来实现企业的发展。 (三)全面预算执行力度不够 全面预算在执行过程中,执行力度不够已经成为一个突出问题。很多部门在执行过程中总是强调各种各样的因素,比如行业的特殊性,市场的变化性,内部的调整等等,忽视了全面预算执行的刚性力度,使得预算有编制无执行,或者执行与编制相脱节,造成虎头蛇尾的怪相。因此,全面预算管理的执行一定要强调预算的刚性力度,预算一经确定,不得随意变更,企业各部门在生产经营及相关的各项活动中,都要严格执行,切实围绕全面预算开展经营活动,同时由于环境变化、宏观政策等客观因素的变化,可能使得预算执行与预算初期发生较大变化,这就需要按照严格的程序进行预算调整,提高适应性。全面预算管理既要强调预

加强企业存货管理的措施

2011年12月 经管空间 浅谈加强企业存货管理的措施 文/刘斌 摘 要:存货作为一项重要的流动资产,在企业的正常运营方面发挥着举足轻重的作用。本文在对存货管理的重要性进行分析的基础之上,探讨了目前企业存货管理中存在的问题,重点提出了加强企业存货管理的几点措施。 关键词:存货;内部控制;措施 中图分类号:F274 文献标识码:A 文章编号:1006-4117(2011)12-0073-01 一、存货管理的重要性 存货,是指企业在日常生活中持有的以备出售的产成品或者商品,处在生产过程中的在产品以及在生产过程中或者提供劳务过程中消耗的材料和物料等。包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品以及商品等。 存货,被称为企业流动资金运作的晴雨表。为了保证正常的经营运转和日常销售,企业必须保留一定数量的存货,另外,企业可能会选择整批量购买存货以降低采购成本,但是存货过多会增加仓储费用、维修费用以及管理人员工资等各项开支,加大资金的占用。而存货占用的资金存在一定的成本,占用过多会直接导致利润降低,所以要加强存货管理,尽力寻求存货成本和存货效益之间的最佳结合。 通常,工业企业资产中的存货大概在30%左右,其管理运用情况直接影响到企业的资产运转效率以及企业的盈利能力。所以,企业应采取适当的存货管理方法,力求在保证正常生产需要的存货水平下,尽量降低存货的使用成本,提高存货周转率,从而提高企业的经济效益。 二、企业存货管理中存在的问题 (一)存货的收入、发出、结存记录不真实 材料在领用记录以及生产成本费用的归集方面存在人为因素。例如,有些企业存在这样的情况:两个工程同时开工,在材料核算记录中显示一个工程的材料消耗较少,而另一个工程材料消耗明显较多。表明有些材料已经消耗,但没有及时地结转相应的成本,甚至一些材料未消耗,却提前对其成本进行了结转。有些购入的材料已经被工程领用,但由于购货发票未到,则没有按照要求暂估其成本入库,这些直接导致了资产负债表中存货记录的不真实。 (二)内部控制不健全 目前一些企业特别是中小企业由于人员比较少,管理部门之间存在相互兼职的情况,采购、付款以及出入库手续这一过程往往一人说了算,缺少应有的牵制和监控。 (三)存货储量不合理 一些企业岁库存资金占用成本的控制重视程度不够,导致存货库存量比较大,因此流动资金占用额比较高,甚至有些企业的存货储备在流动资金中占到了60%以上,严重影响了企业流动资金的周转,并且加大了存货的占用成本,最终影响了企业的盈利水平;而有些企业则对流动资金占用额控制十分严格,在存货管理中以尽量降低存货库存量为目标,结果过低的存货储备影响了企业的正常经营销售。 (四)存货管理未能实现电算化 我国大部分企业尚未实行电算化管理。大部分企业存货品种繁多,日常核算工作量较大,严重影响了工作效率。不实行电算化管理,会影响存货核算的及时性以及准确性;日常核算容易对账不及时,这种情况若不及时发现,则不利于加强内部管理。沃尔玛是最早对零售信息系统投资使用的,1969年利用计算机跟踪存货,1980年使用了条形码科技,1985年引进EDI,1988年引进了无线扫描,该企业建立了一整套高效的计算机系统,这样可以保证其在很短的时间内可以迅速了解全球各家店的商品库存以及销售的情况。这是一个应用电算化典型的成功案例,可以对大部分企业的存货管理实现电算化起到一定的借鉴作用。 三、加强企业存货管理的措施 (一)保证财、物、卡相符 采购部门、仓库保管部门以及财务部门要对存货的购进以及发出进行日常核算。仓库保管部门应登记材料卡片,采购部门应登记数量金额式明细账,并定期地将收料单送交会计部门;会计部门根据相应单据编制记账凭证并据此登记存货的有关账簿。存货领用时,须经有关负责人签字,保证存货领用手续齐全。当存货发出后,仓库保管人员要登记材料卡片,材料记账员要及时地登记材料发出汇总表等,会计部门要根据材料发出单据及时进行有关的账务处理。 (二)加强存货内部控制 第一,应加大采购合同控制的力度。力求存货的采购在授权合同下进行。主管人员要对采购单位人员授权,采购人员按照授权计划签订合同,合同要送往会计部门留存;第二,存货采购资金支付结算控制。会计部门要根据库房的通知承付货款,承付货款时,要对合同、验收单据、入库单据进行审核,审核无误后,方可办理付款手续;第三,加强存货盘点的内部控制。仓库保管人员应定期或者不定期地对库存的存货进行盘点,及时处理盘盈盘亏的情况,保证存货账实相符。 (三)采用科学的管理方法 A B C控制法可以作为存货日常管理的方法。所谓A B C控制法,是根据存货是否重要将存货进行划分,分为ABC三个等级。A种存货在全部存货中占10%—15%,而其资金却占到80%左右,这类存货一般为大型的备品备件等,要对其重点管理;B类存货在全部存货中占20%—30%,这类存货为一般的存货,资金比重大概为15%,这类存货如办公用品等,对其要进行适当的控制;C类存货在全部存货中占60%—65%,资金在存货总额中大约占5%,这类存货也只需要一般管理和控制。通过ABC进行分类后,对于A类重点管理,对于B、C类进行一般的控制,这样有利于制定出合理的存货采购计划,降低管理工作过程中的盲目性,从而降低存货的保管成本,让存货收益和成本之间达到最优的组合。 (四)实行存货的电算化管理 企业应充分结合自身的实际经营状况,考虑引进先进的管理软件ERP。利用ERP能够实现全面高效的集中管理,目前有很多企业实施ERP取得了成功,比如沃尔玛、海尔集团等,也有一些企业在引进ERP时并不成功,如哈药集团。所以企业在引进ERP 时要根据自身的实际要求,借鉴一些成功企业引进ERP的关键因素,从而使企业的存货管理上一个新的台阶。 总而言之,在市场竞争激烈的环境下,企业必须不断加强对存货的管理,采用科学的管理方法,加强存货的内部控制,积极实现电算化,积极探究存货成本和存货效益最佳结合的方法,以期提高存货的日常管理水平,提高流动资产的周转率,最终使企业在竞争中立于不败之地。 作者单位:胜利石油管理局胜东社区管理中心参考文献: [1]刘骏.ERP系统及其对存货管理的影响.会计之友.2007.3. [2]张淑云.企业应如何确定存货保险储备量.中国管理信息化.2007.10. [3]小波.存货管理.消费导刊.2007.3. [4]郑雪莹.浅析中小企业存货管理.经营管理者.2009.9. [5]刘玉平.财务管理学.北京:中国人民大学出版社.2006. 2011.12 73

中小企业存货管理问题和对策研究

中小企业存货管理问题和对策研究 来源:中国论文下载中心 [ 11-09-01 11:57:00 ] 作者:吴小栋编辑:studa110711 摘要:一个企业若想要保持较高的盈利能力,就应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下,企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法,来降低企业的平均资金占用水平,提高存货周转率,才能最终提高企业的经济效益。在中小企业中,管理者认为按时交货才是最重要的,如果延期有可能要支付违约金等责任,与其这样倒不如多进货来保证按时交货。因此要如何才能保证能按时交货又能够提高存货周转速度就显得尤为重要。 关键词:中小企业;存货管理;存货周转;库存成本 健全的存货管理制度可以帮助存货管理人员对库存存货进行全面的控制和管理,有助于库存会计进行存货的核算并且能够及时提供各种存货的报表数据,如果存货占用了大量资金会导致中小企业资产周转速度偏低,因此要合理管理存货以此来实现库存最小化,对采购部门和生产部门进行一个良好的链接作用。但是这其中又有很多问题导致链接失败停滞,所以要解决问题就要想到解决问题的方法,要加强存货控制科学合理进行存货管理,这样才能保证企业经营活动顺利运行。 1 存货管理概述 1.1 存货管理的概念 存货管理就是对企业的存货进行管理,主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析,最后进行有效控制,达到存货管理的最终目的提高经济效益。 1.2 存货管理的重要性 传统的狭义观点认为,库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等,通过执行防腐、温湿度控制等手段,达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式,或者可以定义为实物库存控制。那么,如何从广义的角度去理解库存控制呢?库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标,特别是现金流运作,从而实现在保证及时交货的前提下,尽可能降低库存水平,减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲,实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段,或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节;实物库存控制主要是仓储管理部门的责任,而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门,乃至整个公司的责任。但是在现在的绝大多数中小企业中,管理者对存货管理的概念仅限于狭义的概念。 2 华益公司存货管理的现状 2.1 华益公司简介 华益公司是专业生产A级锅炉承压部件的电力配件制造公司。现占地面积14100平方米,生产面积9600平方米,固定资产2000多万元。在编员工115人,工程技术人员14人,其中中级以上职称人员9人,持证焊工26人,中级无损探伤人员2人,焊接专业4人,锅炉专业3人,材料专业1人;公司设置了采购、技术、质量、销售等七个管理部门和准备、管子、膜式壁三个生产车间。公司以“着眼产品质量、严格过程控制、关注顾客期望”为宗旨,竭诚为用户服务,满足用户需求;为锅炉行业、电力行业作出新的贡献。 2.2 华益公司存货管理中存在的问题

企业全面预算管理分析

企业全面预算管理分析 【摘要】全面预算管理在企业的管理中发挥着越来越重要的作用,本文对全面预算管理的含义、目标、存在的问题及其对策进行了分析。 【关键词】全面预算;问题;对策 全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。 1 全面预算管理的含义 全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲,全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。 2 全面预算管理的目标 (1)控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核,对企业生产经营的全过程进行控制。 (2)降低成本。通过预算管理引入成本控制环节,降低经营成本。 (3)实现资金集中管理。

3 企业全面预算管理存在的问题 预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式,但是由于种种原因,在预算编制的实务工作中,仍然存在很多问题: 3.1 预算与财务混淆 全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于有些人认为全面预算是单纯的财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。 3.2 全面预算管理不“全面” 主要表现为:1)全员参与“不全面”。没有真正做到各责任部门共同参与,没有真正做到全员参与,预算编制的全员参与度不高。2)全面预算“不全面”,没有真正做到包括所有收支。3)全面管理“不全面”,特别是在预算评价与考核方面,预算考核不力或预算考核不公平。 3.3 预算执行和分析力度不够 预算执行过程中,预算调整过松或过紧,表现出预算执行过程中的简单化和不严肃,反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。 在做预算分析时,很多企业只停留在财务数据的表面

企业全面预算管理及治理方法研究

企业全面预算管理及治理方法研究 全面预算管理作为企业管理系统中的一种全方位及全员参与的预算管理,对企业发展与成熟起到了巨大的推动作用。本文以提高全面预算管理的有效性为目的,对其管理中存在的問题进行了初步分析与讨论,并提出了具有针对性的治理措施,为广大企业及其经营者建言献策。 标签:企业;全面预算;治理方法 一、企业实施全面预算管理的必要性 (一)使企业的计划更加全面 企业是一个处于动态环境的盈利性组织,计划是非常重要的,而计划财务显得尤为重要。全面预算管理从组织的战略目标出发,是一种全过程、全方位的管理方法,可以使企业的计划更加周密与全面,使得计划安排与实际现状更加吻合,更好应对外部环境变化的冲击,提高计划的弹性与适应性。 (二)可以使企业的考核标准更加客观 一切计划还有过程的实施,都需要最终的考核,来评价过程的有效性,而全面预算管理可以作为考核和评价业绩的标准与尺度,以预算执行结果作为企业各部门业绩评价的基础,并建立合理的奖惩制度,可以激励员工的积极性,促进企业的持续健康发展。 (三)实施全面预算管理是企业发展和经营的需要 企业成功发展运营的需要有合理的战略目标指引。企业的所有业务和财务活动都是围绕发展战略来进行的。实行全面预算管理是以发展战略为导向和目标,通过事先确定的一系列经营目标、财务目标、发展目标为依据,实现过程控制和管理,并根据预算目标对结果进行控制和评价,通过不断修正过程以确保其战略目标的实现。 二、全面预算管理中存在的问题 (一)预算管理工作的组织结构不健全 预算管理目标的实现须在完善预算组织体系下进行。全面预算管理组织是基础,企业全面预算管理实施的前提是企业的组织体制必须完善,只有完善的组织,全面预算管理就才可有效实施。当前我国全面预算之所无法实施很大原因在于组织结构不完善。 (二)预算编制方法过时

项目制与优化绩效管理

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/652283554.html, 项目制与优化绩效管理 作者:缪华良 来源:《教育家》2020年第04期 追溯—— 项目制,国内的实践运用起于20世纪末,主要在公共服务领域中实行。项目制作为一种运行机制,在中国经济与社会发展中日益受到人们的重视与关注。“项目”一词最早见于20世纪50年代的汉语中,原指一种事本主义的动员或组织方式,即依照事情本身的内在逻辑,在限定时间和资源约束的条件下,利用特定组织形式完成有明确预期目标的一次性任务。从管理视角而言,应对项目启动、计划、实施和评估等过程和技术进行监控与评测,以促进项目管理的最优化。国内对项目制的研究起于20世纪90年代。项目制不单指某种项目的运行过程,也不单指项目管理的各类制度,而是指能让一种制度运行起来的机制,是一种工作的思维模式,决定着一个单位、部门乃至个人构建决策和行动的策略。因而将公共服务资金通过项目化方式运作,有利于实现高效、技术化和标准化的公共服务供给。 从区域或学校层面推行项目制,这是近几年教育治理走向现代化的有益尝试。如从2015年起,上海市静安区借助项目制治理模式,通过区域教育的落实与整合,强化政府对区域教育改革与发展的指导,形成了以重大项目引领,凝聚区域教育力量、促进整体发展和质量提升的机制与格局。这是一种鼓励自主参与的新型治理模式,也是一种突破常规问题的治理模式,对地方和学校的教育治理有借鉴意义。 破题—— 当前公办中小学办学面临的问题主要有三:一是公平均衡的问题;二是质量问题;三是活力问题——学校办学缺少自主权,绩效工资等考核机制缺乏灵活性,教师活力不足,工作积极性难以调动。 自2017年起,我校所在的杭州市上城区教育局探索优化绩效考核,促进自主办学的治理改革,在原有绩效工资保持不变的基础上,专设一项校长统筹奖。此奖项直接由区教育局拨付给学校校长,人均约7000元左右。校长只需经“三重一大”流程自主决定奖励发放的方式。一时间,上城校长有了“零花钱”成为众多外区县到访校长最羡慕的一件事。每年有了这笔数额较大的统筹奖,既丰富了绩效工资的内涵与形式,又让校长有了更大的自主权,对校长而言的确是促进教师工作考核奖优奖勤的锐器。我区的校长统筹奖主要方式是以年度为时限,对区域内中小学按照人均7000元左右发放到学校,由学校校长自主支配这笔奖励金的发放,无需通过教代会等烦琐的程序,校长有较大的自主裁量权。校长怎么用好这笔可观的零花钱?仍然像一般性绩效一样平均发下去肯定行不通,由此,项目制在学校应时而生,以一种新颖的管理方式促进学校治理现代化,使公办学校焕发出了新的生机与活力。

正文:企业存货管理存在的问题及对策分析

目录 1:题目 2:摘要 3:关健字 4:正文 一、加强存货管理的必要性 (2) 二、企业存货管理的现状及问题 (3) 1、存货资金占用量大、周转速度慢 (3) 2、忽视存货价值形态的管理 (4) 3、存货管理制度残缺,管理不到位 (4) 4、存货管理信息化建设缓慢 (4) 三、企业存货管理问题的解决对策 (5) 1、正确树立存货管理观念 (5) 2、结合实际加强存货控制 (5) 3、严格执行新会计准则,加强存货核算管理 (6) 4、完善存货内部控制制度 (7) 5、加强存货管理信息化建设 (8) 6、利用外部物流资源,提高存货管理水平 (9) 7、加强企业人员的业务及素质的培养 (9) 五、结束语 (10) 参考文献 (11)

企业存货管理存在的问题及对策分析 摘要: 存货作为企业流动资产中流动性较弱、金额较大的资产,存货资产周转速度的快慢直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。同时存货贯穿于供产销三个环节,保持合理的库存水平是维持企业的经营通畅和降低成本的重要因素。目前,许多企业往往从最初忽略存货的管理,不在乎库存占用资金的多少,最终发展到存货积压,资金大量沉淀,影响企业的经营业绩和正常运转。由此可见存货管理的好坏企业管理中不可忽视的一部分。存货管理是企业内部控制的重要环节,是企业实现经营目标,贯彻经营方针和决策,维护流动资产的安全与完整,保证财务收支合法、会计信息真实性的一种内部自我协调、制约和监督的控制系统。加强存货管理不仅有助于控制存货业务的错误记录和舞弊行为的发生,还能使企业加强成本控制,实施低成本战略。本文通过阐述企业存货管理的现状与问题,并深入分析导致其问题的一些原因,从整体上提出改善企业存货管理中存在具体问题的对策。 关键词:存货;必要性;存货管理;解决对策 一、加强存货管理的必要性 存货管理指存货的信息管理和在此基础上的决策分析,进行有效控制,最终达到提高企业经济效益,增强企业综合实力和竞争力,以最低的成本提供维持生产经营活动所需的存货的目的。加强存货管理,对于满足市场需要、保证正常生产经营、降低存货成本、增加企业获利能力具有十分重要的作用: 有利于供产销结合,保证生产经营正常进行。只有企业生产所需要的原材料能够得到及时的供应,企业生产的产品才能够正常地满足市场的需求。这要求企业加强存货管理,以满足生产和销售过程中对原材料和产成品的需要。如果企业生产或销售所需物资短缺的话,就会导致生产经营停顿,给企业带来损失,轻则损失了本次生产经营停顿的收益,重则会导致企业信誉受损,失去企业客户的信任。因此,

企业存货管理存在的问题及其对策讲解

摘要 存货管理是企业内部控制的重要环节,存货的管理不仅有助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生,还能使企业加强成本控制,实施低成本战略。本文通过分析企业在存货管理方面存在的不足,得出企业在存货管理中存在人员素质不高、内部控制薄弱、存货管理方法混乱、存货核算不够准确、存货管理模式落后等问题,进而提出改善这些问题的对策:提高人员素质,定期对存货管理人员进行业务和道德素质培训;加强内部控制,明确存货岗位职责和权限,不得未经授权的人员处理存货业务;加强存货的核算管理,划清成本与费用的核算,正确选择低值易耗品的摊销方法;建立适合企业自身发展的管理信息系统,实现存货管理的科学化、现代化。 关键词:存货,存货管理,内部控制

Abstract Inventory management is an important part of internal control. Inventory management not only helps to prevent the occurrence of the error inventory records and fraud, but also enable enterprises to strengthen cost control and maintain low-cost strategy.By analyzing the shortcomings of enterprises in inventory management, I found there are many problems in inventory management,such as personnel quality is not high,intern al controls are too weak,inventory management methods are confusing and inventory accounting is not accurate enough.Then countermeasures were put to improve these issues:Improving the quality of personnel,training the moral quality of employees on a regular basis;Strengthen internal controls,defined job responsibilities and authorities of inventory.Those persons who are unauthorized shall not deal with the business of inventories;Drawing a clear accounting of costs and expenses,choosing amortization methods and then establishing a management information system for their own development to achieve modern scientific inventory management. Keywords: Inventory, Inventory Management, Internal Control

制造业企业存货管理问题研究

目录 中文摘要(关键词) (1) 摘要 (1) 前言 (3) 1制造业企业存货管理概述 (4) 1.1制造业企业概述 (4) 1.2制造业企业存货及其管理特点 (4) 1.3制造业企业存货管理的方法 (4) 1.4制造业企业存货管理的意义 (5) 2制造业企业存货管理中存在的问题 (6) 2.1存货无恰当的采购计划 (6) 2.2未按规定进行存货的核算 (6) 2.3存货管理制度不健全,内部控制薄弱 (6) 2.4存货储量不合理,资金利用率不高 (6) 2.5信息化建设相对滞后,影响各部门之间联系 (7) 2.6企业外部资源利用少,第三方的物流未能充分利用 (7) 3加强制造业企业存货管理的对策 (8) 3.1 加强存货采购管理,正确确定存货采购计划 (8) 3.2 严格执行相关规定,建立健全存货的会计核算制度 (8) 3.3加强制造业企业存货管理基础工作,健全存货管理制度 (8) 3.4 合理利用资源,提高资金利用率 (9) 3.5 加强各部门之间联系,提高信息化 (9) 3.6充分利用企业外部物流资源,提高存货管理水平 (9) 4案例分析 (10) 4.1企业概况 (10) 4.2企业存货的管理模式 (10) 4.2.1管理模式概述 (10) 4.2.2存货的分类 (10) 4.3当前企业存货管理中存在的问题 (11) 4.3.1存货管理制度不完善,形同虚设 (11) 4.3.2 存货管理人员的整体综合素质不高 (11) 4.3.3 各部门之间缺少及时的沟通、联系 (11) 4.3.4 没有充分利用第三方物流及外部资源 (12) 4.3.5 对存货采购环节的忽视 (12)

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