对农行“三农”金融事业部制改革的探索

对农行“三农”金融事业部制改革的探索商业银行的组织结构是其经营战略、经营目标和经营理念的集中体现，也是商业银行核心竞争力的决定性因素之一。当前，银行事业部制作为欧美商业银行主流管理体制，在专业化和独立核算激励方面发挥越来明显的优势，国内商业银行随着流程银行改革推进和经营管理体制创新深化，开始逐步引入这种先进的经营管理体制，增强应对金融全球化的竞争能力。农行正值股改上市的关键阶段，为切实解决大型商业银行服务“三农”历史性难题，农总行毅然决定推行三农金融事业部制改革，这是农行面向“三农”、商业运作的全新尝试，也是落实科学发展、深化股份制改革的重要实践。

农行推行“三农”金融事业部制改革的战略意义

（一）提升农行竞争力的内在需要。随着国家对外开放程度的不断提高，传统的总分行管理体制逐渐出现了一些弊端，为适应市场需要，调整农业银行组织结构已显得必要：一是业务发展的需要。经过多年的发展，农行已发展成为产品多样、网点众多，经营实力大幅增强的特大网络型企业。总分行制模式难以保证全行业务有效运转，客观上需要调整组织结构，以保证一级法人意志，实现全行业务的高效率运作。二是绩效管理的需要。目前绩效管理总体还比较粗放，离精细化管理还相差较远。管理链条过长，业绩评价以分支行为主体，缺乏对部门、岗位、产品等方面精细的成本收益核算，造成经营责任行长一肩挑的现象，对各业务职能部门缺少有效的绩效考评和激励机制，使员工缺乏工作的压力和动力。三是专业化经营的需要。对于市场前景好，有竞争

力的产品和服务需要实施专化业经营，农行产品众多，有必要对特色业务进行专业化经营。

（二）加快农行股份制改革的战略需要。在工、中、建相继完成股份制改革之后，作为国有商业银行股份制改革“收官之战”的农行改革已经进入了关键时期。推进农行股份制改革工作，必须要在坚持商业运作原则下，把服务好“三农”放在改革的重要位置，构建面向“三农”的有效治理机制和运行体系。当前，农总行正在实施县域金融事业部制改革，选择浙江分行作为改革试点，依托浙江分行在人才队伍、管理水平上的领先优势，积极探索农行统筹城乡、发展县域、服务“三农”的有效模式，逐步构建发展县域和“三农”业务的组织机构、政策制度体系，对全行推行事业部改革具有重要的战略意义。

我省农行“三农”金融事业部制改革的基本情况

按照总行事业部改革总体部署，农行浙江省分行于2008年6月选择金华分行启动了“三农”金融事业部制改革试点，并于10月份在全省铺开。目前全省事业部组织架构基本搭建，运行规则进一步明确，业务和管理边界逐步厘清，单独核算体系初步建立，精度和准度不断提高，资源配置和激励约束机制建设加快实施，信贷和风险管理体系进一步健全，县支行综合改革加快推进，事业分部整体运行有序、顺畅、高效。

（一）建立事业部组织架构，理顺业务管理关系。

1、搭建组织架构。组织体系建设是事业部制改革的基础工作。为保证试点工作取得预期效果，我行首先从组织机构改革入手，进一步理顺关系、明确定位。按照“管理委员会+事业分部+

支持中心”的模式，分步搭建了“分层管理、权责清晰”的事业分部组织架构。省分行成立试点工作领导小组、成立三农金融事业分部管理委员会，成立农村产业金融部、农户金融部，同时在有关职能部门设立“三农”人力资源管理、“三农”考核评价、“三农”信贷管理、“三农”会计核算、“三农”风险监控5个中后台管理中心。各市分行参照省分行成立“三农”前台部门和中后台支持中心，将全省53家建制县、市支行纳入事业分部，作为事业分部的基本经营单元，形成了以管理委员会为决策主体、以农村产业金融部和农户金融部为营销管理主体、以县域支行为基本经营单元、以中后台部门为支撑的经营管理模式。

2、理顺管理关系。事业分部组织架构建立后，我行按照事业分部管理和流程银行要求，实施“条线管理、单元经营、重心下沉、单独核算、正向激励、有效约束”的运作模式，按照“体现股改方针、利于明确职责、便于核算考核、符合战略导向”的原则，以地域为界，对事业部业务管理边界进行细化划分。一是将53个县支行纳入三农金融部管理，将17家贫困县转区和县域经济特征明显的县转区支行比照事业部管理，允许享受事业部信贷等政策，承担服务"三农"工作任务。二是总行、省行直管的大客户，以及省辖市直属集团在县域的全资子公司或控股公司客户，由公司大客户部门牵头营销。三是房地产开发，包括经营性物业贷款业务实行专业化管理，由房信部门牵头营销。四是垂直管理的系统性事业单位，由机构部门牵头营销。其余由三农对公部门负责营销管理。五是个人业务按地域分别由个人金融部和农户金融部承担营销管理。六是其它业务：如国际业务、银行卡、电子银行等，由相关产品部门按照全行一盘棋、本外币一体化经营的

原则，根据原有模式由产品部门对三农金融部分支机构提供服务，并开展产品交叉销售。七是在城市的涉农企业，由三农部门确定名单牵头营销。无论牵头在县域还是城市，按属地原则分别做好功能落地、客户关系维护。

3、明确议事规则。厘清业务边界的基础上，明确部门职责，落实责任人员，明晰报告关系，推进事业分部组织体系高效运作。在金华试点中先后探索并制订了《“三农”金融分部管理委员会议事规则》和《“三农”金融事业分部业务管理办法》，突出“三农”金融管理委员会作为决策主体的职能发挥，并实行全体成员议事制度，明确了议事原则、范围、程序等内容。同时，理顺和明晰了事业分部业务管理流程，并对“三农”业务的经营目标制订、费用管理、计划管理、资金管理、考核激励、报告和督办等作了规定。

（二）构建独立核算体系，完善单独考核机制。

1、建立财务核算体系。我行依托业绩价值系统、运用成本分摊还原等方法，对事业分部的独立核算体系进行了有益的探索。在现行的财务会计制度框架内，通过制定还原规则和分摊规则，实施“统一还原、二次分摊、多级汇总”的事业部独立核算模式。在支行层面，把县支行作为完整的利润中心，财务成果核算以业绩价值管理系统（PVMS）数据为基础，并把应由支行承担但集中在二级分行核算的财务数据和不良资产数据，统一还原到支行核算。在省、市分行本级层面，财务成果核算通过系统计价，将前台部门和中后台支持部门内部收益和成本实行内部分成和二次分摊，即中后台支持性部门向前台经营性部门分摊，前台经营性部门再向网点具体产品分摊，最后按照产品条线逐级汇总部门和