内部控制如何权衡成本效益

【成本管理】
一、内部控制权衡实施成本与预期效益博弈分析
成本效益原则是经济学中一个最基本的理性概念，表现为理性的经济人总是以较小的成本去获得更大的效益，一般也被认为是经济活动中的普遍性原则和约束条件，因此也同样适用于企业的内部控制。

内部控制是企业为实现既定的经营目标而在内部建立和实施的各种控制方法、措施和程序等所形成的控制机制，这些方法、措施和程序的建立和实施需要付出一定的成本，如设计控制环节、设置岗位、配备人员，确保各控制环节的运行等都必须付出的代价，也可以理解为不建立和实施内部控制可能给企业造成的损失。

而内部控制的效益则是内部控制的方法、措施和程序在企业得到良好运行所应达到的控制目标，即：保证财务报告的真实可靠，防止舞弊行为的发生；保证企业资产的安全完整，避免因浪费、盗窃或不当经营决策而产生的损失；改善企业经营管理，提高经营效率，规避经营风险；遵守现行的法律、法规和企业内部的管理制度。

内部控制所应遵循的成本效益原则指的是只要企业建立和实施内部控制的效果大于其成本，就是经济合理的，就应当设置和运行该项控制；反之，则不应当采用该项控制。

内部控制的成本是现时的，并在一定条件下是可以估量的，而控制产生的效益是建立和实施内部控制所达到的目标，是避免或减少风险和损失的可能性，很显然这种效益是未来的、具有很大的不确定性。

在体现价值最大化的经营管理理念的环境中，企业不得不考虑内部控制的成本与效益问题，在建立和实施内部控制时，在可能获得的收益与不设置相应控制可能产生的损失之间做出理性的判断，进行权衡和取舍。

企业的最终目标是实现价值最大化，而实现价值的基础则是防范风险，这也是企业实施内部控制的主要目的。

但是，内部控制的实施需要付出人力、物力、财力，会产生大额成本。

另一方面，内部控制的有效实施可以有效防范企业风险的发生，减少企业不必要的损失。

从经济学角度来看，任何一个理性的企业如果要实施内部控制，必定会考虑其成本—效益，只有实施内部控制产生的效益大于实施成本，企业才可能实施内部控制。

因此，如何平衡好内部控制体系建立过程中的成本效益问题，是企业在实施内部控制过程需要关注的关键问题。

二、内部成本控制应遵循的目标和原则
（一）成本费用的控制应达到以下目标：保证成本费用业务会计核算资料准确可靠。

保证成本费用业务合规合法。

保证生产费用计价、产品成本计算准确。

保证在产品安全完整。

（二）成本费用控制应准遵循以下原则：全面控制的原则。

全面控制原则要求实行以下三个方面的控制:全过程原则。

成本的内部控制贯穿成本形成的全过程，使成本能最大限度的降低。

全方位原则。

指在实施内部成本控制的过程中，一方面精打细算，节约开支；另一方面，又要按照成本效益的原则实现相对的成本节约。

全员原则。

企业降低成本，充分调动公司各部门和全体员工控制成本、关心成本的积极性，加强员工的成本意识，人人有控制目标，建立成本否决制。

经济效益原则。

指因推行成本的内部控制而发生的成本不应超过缺少控制而丧失的收益。

责权利相结合原则。

实施成本的内部控制必须首先落实经济责任，赋予相关人员与其责任大小、控制范围一致的权利，同时，在定期考核评价成本实绩的基础上，实行奖惩挂钩。

目标管理原则。

指按目标管理要求把企业的目标成本层层分解，落实到各成本责任中心，分级归口管理。

（三）成本费用的控制内容。

成本费用控制的主要内容包括：产品成本的控制、期间费用的控制。

制造技术部根据产品设计和工艺要求，制定材料消耗定额、辅料消耗定额、产品工时定额等资料，制定产品的目标成本，作为产品成本计划并纳入年度事业计划。

加强物资采购的计划性,采取比质比价采购、招标采购等方式采购，制定采购成本降低目标，以降低和控制采购成本。

加强对协作成本的控制，制定协作成本的降低目标。

及时编制成本费用明细表，做到帐表及表表相符，数据真实完整，并经财务总监及财务部长审核后报出。

定期反映各归口管理部门各项费用预算的执行情况，汇总分析各费用计划指标的执行结果，发现问题，提出改善建议。

三、达到最优企业内部控制和最大成本效益机制运行的几点建议
（一）良好的运行环境。

企业应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部控制制度，这是健全企业财务内部控制体制的基础，反过来，企业财务内部控制体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部控制制度的进一步完善。

（二）培养高素质的财会人才。

高素质的财会人员必须具备以下几方面的素质：首先要有较强的法制观念；其次要具备良好的会计职业道德；然后要有较高的业务素质和较强的综合能力；最后，财会人员要有较高的风险管理能力。

（三）建立科学规范的财务业绩评价指标体系。

业绩评价既是本次财务内部控制循环的总结，又是下一次财务内部控制循环的开始，在财务内部控制循环中处于承上启下的关键环节。

（四）必须建立一套有效的激励约束机制。

在企业内部建立一套有效的激励约束机制是完善企业财务内部控制体制，解决委托——
—代理问题的必要手段。

可以说，企业财务内部控制体制的运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效。

一套有效
内部控制如何权衡成本效益
梁杏宿
(广西广播电视信息网络股份有限公司兴业分公司广西兴业县537800)摘要：企业内部控制是指企业为了保护其经济资源的安全与完整、防范管理漏洞、保证会计信息的真实可靠，利用企业内部分工而产生的相互制约、相互联系的具有控制职能的方式、措施及程序。

内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

成本效益原则要求企业内部控制建设必顺统筹考虑投入成本和产出效益之比。

对成本效益原则的判断需用从企业整体利益出发，尽管某些控制会影响工作效率，但可能会避免整个企业面临更大损失，此时仍应实施相应控制。

本文重点研究内部控制如何权衡成本效益。

关键词：内部控制；成本效益；博弈研究
作者简介：梁杏宿（1967-），女，广西德保人，会计师，研究方向：成本效率。

梁杏宿：内部控制如何权衡成本效益
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第12期2011年6月
企业研究Business research
No.12JUN.2011
的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子公司的企业意识，促使其坚持以企业整体利益为重。

（五）树立新观念，培育企业文化。

各企业均有自己的特殊性，如何走出适合自己发展的新路，一方面取决于外部宏观环境，另一方面要有符合本企业发展战略和适合企业财务内部控制体制的企业文化氛围。

（六）注重内部控制环境建设。

控制环境是指建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，包括人员的品德操守与素质、管理者的经营风格与经营理念、组织结构和人力资源政策与程序等内容，它决定内部控制的基调和企业文化的氛围，直接影响着企业员工的控制意识和实施控制的自觉性，是内部控制建设的基础。

（七）建立良好的信息与沟通系统。

一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。

管理层利用信息系统内部
生成的经营、
财务等信息和来自外部的市场份额、法规要求和客户投诉等信息，及时发现业务运行过程中的问题，有效地控制各项业务活动；沟通是使每一个员工都能了解内部控制的相关内容，知道自己的角色和责任，以便顺利履行其职责，建立信息传递与反馈中的保护条款，保护和鼓励对违反内部控制规定的检举揭发行
为。

作为有效的信息与沟通系统，
不仅要设立向下的沟通渠道，还要设立向上的、横向的以及对外界的信息沟通渠道。

四、结束语
内部控制效益包括直接控制收益和间接控制收益。

直接控制
收益是指该项控制措施本身能够防止、发现和纠正的错误与舞弊金额；间接控制收益是指该项控制措施设置并运行后，使整个企业内部控制系统的控制力得到加强，从而使企业整个内部控制系统的其它控制措施所能增加防止、发现和纠正的错误与舞弊金额面临激烈的市场竞争环境，企业必须从各方面提升自身创值价值的能力，而价值与风险总是交叉在一起，有效防范风险是创造价值
的基础。

因此，
内部控制体系应当成为企业风险防范的首选工具，而其承担的成本和效益就必须引起我们的关注。

应当认识到，内部控制的成本和效益在不同阶段会呈现出不同的特征，应该根据不同阶段、综合地进行考察和评估；而且企业的内部控制体系也不是一天就可以建立起来的，它的效益是以长期投入为基础的。

因此，我们应当在内部控制体系建立的整体过程及其后的实施过程，持续的保持成本效益原则，使其真正成为企业发展的推动力。

参考文献：
[1]陈红玲，《中小企业内部控制的成本—效益分析》，中国乡镇企业会计，2007.8
[2]程昔武、
纪纲，《基于成本效益视角的会计信息化建设研究》，上海立信会计学院学报，2007.1
[3]付君，
《成本效益原则在小企业内部控制中的运用》，商场现代化，2007.9
[4]隋玉明.公允价值计量和金融资产减值相关理论研究。

[J].广西财经学院学报2010（01）
成本管理是企业管理的永恒主题。

作为企业管理的一个重要组成部分，它在企业的经济活动中具有非常重要的作用，是企业抵抗内外压力，求得生丰存的主要保障；是企业增加利润的根本途径，是提升企业竞争能力的关键。

在市场经济条件下，企业的竞争就是产品的竞争，产品的竞争主要是价格的竞争，价格的竞争归根到底还是成本的竞争。

现代企业要生存、发展和获利就必须进行更科学、
更严格和更精细的成本管理。

但是目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱，成本意识淡薄，成本管理观念后，造成资源流失、
浪费、积压、费用超标等一系列问题，严重制约着企业的生存和发展。

为此，加强企业成本管理成为各企业亟待解决的主要问题。

一、我国企业成本管理中存在的问题
纵观我国企业各的成本管理工作，虽然以了解了成本管理的重要性，但与国外企业相比还存在以下误区：
第一，成本管理意识淡薄。

长期以来，成本管理多为企业的领
导和财务人员操心，职工只为完成成本控制目标而工作，职工缺乏成本意识，企业资源浪费现象严重。

第二成本管理观念落后，因而常常为了减少支出，孤立地隆低成本，且降低成本的手段也主要依靠节约，较少从效益角度看成本的效用，未能应用成本—效益权衡原则；同时，企业成本管理侧重于企业的短期经济效益国，忽视了竞争战略的实现与核心竞争力的培育，使得企业的战略无法获得在成本管理方面的支持，因而难以适应目前竞争日益激烈的市场经济环境。

第三，成本管理内容片面。

企业成本管理生点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、
业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被
“看见”的成本降低则很少考虑。

第四，强调产品数量，忽视成本动因。

企业成本管理往往将产品数量作为主要的成本动因，只重视企业生产过程中的成本控制
与节约，并以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，而忽视了企业的产品研发、设计、市场开拓等活动对企业成本的影响，从而未能考虑诸如的规模、
资源的整合情况、地!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
浅议企业成本管理
叶利明
(浙江省盛洋科技股份有限公司浙江绍兴312400)
作者简介：叶利明（1959-），男，浙江绍兴市人，浙江省盛洋科技股份有限公司董事长兼总经理。

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