绩效管理评估方法

评估尺度法

也可以设计为员工”自评”&主管”复评”的综合评估表格

加权检核表法

的客观性，评估者并不知道哪个构面对成功的绩效影响最大，也因此无法提供员工可以改进的地方。另外在题目加权数的设计上，也需要相当的投入，才能有客观公正的评比依据.

强迫选择法评估表

减少评估者的偏差.在评分上面,每个问题都有不同的加权分数,但是为了求公平,评估着并不知道其加权比重.如同检核表法,在设计问题的加权比重上面需要相当程度的投入.

关键事例法

此法不会单独使用,需注意的事件分十六类:

物质环境/工作/检查与视导/数字计算/工作程序学习与记录/综合判断/机械的了解与维护/改良设备与发明/生产量/独立性/接受指导/报告正确性/反应敏捷性/人际关系/主动性/责任

行为定锚法

与评估尺度法的优点.

行为定锚法发展的五个步骤:

1.产生特殊事例:了解工作任务的人,描绘出绩效好坏的特定重要事件

2.发展绩效构面:将这些事件分成若干层面,然后定义每个层面

3.重新分派事例:由另一群熟悉工作内容的人,重新将最初的重要事件加以

分类,他们事先知道各组层面的定义与重要事件,然后依自己的看法将事件重新配置到各层面上,若两群人对某件事情的归类某种比例相同(通常是50%到80%),则该事件的归类与以保留,这个步骤是要确保事件分配更客观.

4.决定各事项的得分尺度:通常由第二群人就各事件(通常是六或七件),决

定适当的分数来代表绩效的好坏

5.发展最后的量表:每一层面使用一组事件(六或七件)作为行为的批注

▲.行为定锚法的量表设计需要花费许多人力与时间,因为每一项工作具有不同的BARS,也因为是以实际工作事件来制定BARS,所以此法在法律上经得起考验.

短文法/评语法

此法仅摘要员工绩效,强调较特别的表现而非例行公事的记录,评语的内容可包括被考评人的业绩/表现/优缺点和需要努力的地方.

排列法

低定出成绩优劣,最后将每位成员每项排名的数字相加,数字越小表示评估越好.

交替排序法

员工排序简单,因而此法相当受欢迎.首先列出评估对象的名单,接着删除自己不是十分熟悉的名单,然后再在表格中记录下最好和最差的员工.

配对比较法

意等),将每位部属与其他人一一进行比较,不过进行比较的次数较多,所以在使用此法时受评员工不宜过多,范围在五至十名即可,配对次数公式:N(N-1)/2

强制百分比分配法

用

目标管理法

此法就是部属根据上级主管所要求的工作项目,就本身的权责范围与上级主管以沟通方式共同制定在一定时间内的工作内容/步骤以及衡量绩效的标准.

自我评估法

此法是让员工对于自己能力和潜能设定未来的目标,自我要求,自我发展的方法. 自我评估的内容应该设定在”工作能力”、”工作贡献程度”、”优缺点”之后再是”自身兴趣”、”职业需求”等向度.可使用回答或选择的方式让员工回答.

心理评估法

此法是由专业的工商心理学家与员工做深入的交谈,并通过一些心理测验,同时参考其他评估,针对员工的智力、情绪、动机与其他有关的工作特质做详细的评价,用以确定员工的发展潜能与未来表现.

评量中心法