持续改善的六个步骤
持续改善的六个步骤ppt课件
织布机的故事
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
丰田持续改善活动背景
1950
应对危机
年 经
压缩成本，着手开展为期五年的生产设备和工具改进计划
营
危 机 1952年开
经验
培训
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
丰田持续改善活动背景
丰田戒律
1、无论在任何工作岗位，都要踏实地履行工作职 责，通过共同努力为国家的发展和福利做贡献。 2、通过永无止境的创造力，求知欲和对改善的追 求成为时代的先锋。 3、参与实践，避免虚度光阴。 4、慷慨、友善；努力创造温暖的、家一般的氛围。 5、要虔诚，对于各种思想或是行动，无论大与小 都在存有感恩之心。
小组活动、质量控制活 动、建议系统
建议系统
新系统、设备改进
改进工作程序，修改标 准
当场改进
渐近的、看得到的改进 显著升级现状
渐近的、看得到的改进
渐近的、看得到的改进
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
改善，是一种理念
实例：日本关西电力获得1984年的戴明奖 日本第二大公共事业单位关西电力，获得了1984年的戴明奖。一开始，关西电力并非那种急于改善 的公司，因为该公司一直保持全世界供电失误最少、修复时间最短的纪录，更何况在日本九大电力 公司中，它的费率最低廉。但是20世纪70年代的两次石油危机向关西电力敲响了警钟，使它产生了 获得进一步改善的愿望，尤其是在业绩、可靠性及扩充核能电厂方面，改善的需要更显得迫切。这 是电力供应业第一个“吃螃蟹”的公司，通过“思想革命”来达成TQC的实施。该公司总裁在1982年 宣布引进TQC。 关西电力成立了第一个“TQC推行办公室”，并由总裁兼任主席。公司最高主管亲自出马，推动质量 改善计划。此外，公司还成立了好几个委员会，分别负责质量保证、标准化、采购控制等任务。 截至1983年，每家分公司以及地区办事处都已经设立了自己的“TQC推行办公室”及专职人员。1984 年，更成立了一个永久性的常设单位—质量审核室来评估进度。同时，总裁负责自我质量审核的工 作。这是石川所建议的“启发”最高主管以及向员工显示其追求质量决心的做法。 在教育方面，关西电力开发出一套TQC训练计划：1982年先开设经理人课程，1984年再开发出一套适 用于一般员工的课程。过去，“质管圈”一向以安全与健康为主要议题，但从那时开始，它们分发 手册与案例研究，并以此为指南。 虽然公司对是否参与并没有硬性规定，但在强大的同事压力下，大多数人还是参加了。到1984年， 全公司共成立了2306个“质管圈”，参加人数达18 223人。检查过现有的原则及标准后，关西电力 将其中不合时宜或没有意义的予以废除，另外制定了合乎TQC要求的新规范。 环保与安全问题尤其受到重视。使用低硫燃料的情形变得普遍，植树活动也愈来愈扩大了，这些都 是这一领域的TQC活动。到1984年，供电中断及工作意外事件都减少了，而年度总开销缩减为原来的 1/3。关西电力员工的精神面貌大为改观，整个员工队伍士气高昂，空前团结，客户方面的反应也十 分良好。最终于当年赢得了戴明奖。
质量的持续改进方法
质量的持续改进方法
一、PDCA循环
PDCA是进行质量持续改进的重要工具，也是全面质量管理的重要组成部分。
PDCA指的是Plan-Do-Check-Act循环，是一个四步循环，前三个步骤是质量改进的主要环节，最后的步骤是改进的实施和确认。
它的步骤如下：
计划：检视当前的工作流程，确定质量目标，并计划达到这些目标的实现方法；
执行：采取行动，严格执行质量改进计划；
检查：检查改进的效果，对质量的变化和改进程度进行评估；
行动：根据实际情况，确定改进措施，实施质量改进行动。
实施PDCA循环，能够有效促进企业质量持续改善，改进和控制企业的工作质量，不断提升客户满意度，达到持续发展的目标。
二、六西格玛管理法
六西格玛是一种实用管理方法，它主要用于问题识别、解决和改进现有系统的质量，从而改善组织的质量管理能力。
六西格玛管理方法包括：定义、计划、实施、检查、分析和改善。
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种旨在提高组织生产和服务过程品质的方法，它注重质量持续改进的概念，通过减少不必要的浪费来加强企业的竞争力。
这种方法的执行需要六步骤，包括了诊断、测量、分析、改进、控制和标准化。
这六个步骤是相互关联的，需要有严格的执行顺序。
第一步：诊断诊断是六西格玛的第一步，其目的是评估生产或服务过程的风险和机会。
这个过程需要识别问题并确定潜在的影响。
这个过程可能需要收集数据，开发调查问卷，进行设施检查等等。
诊断的目标是确定需要接下来解决的问题，这样才能迅速开始六西格玛过程的下一步。
第二步：测量测量是第二步，其目的是定义生产或服务过程的输出变量，并确定这些变量的测量方法。
这个过程可能涉及制定一份测量计划，使测量过程尽可能准确，以便为进一步的分析提供有效的数据。
在这个阶段，可能需要使用一些测量工具，例如直方图、控制图、散点图等，以帮助收集数据和标准化测量过程。
第三步：分析分析是第三步，其目的是识别生产或服务过程的主要问题。
这个过程通常涉及数据分析和模型构建。
数据分析技术可能包括直方图、控制图、散点图、相关分析、回归分析等等。
模型构建的技术可能包括流程图、因果图、模式识别等等。
这个过程有助于了解问题的根本原因和与问题相关的因素，并确定解决方案以及改进活动的下一步。
第四步：改进改进是第四步，其目的是实施解决方案，并提高生产或服务过程的效率。
这个过程可能包括制定并测试改进方法，评估效果，并确定哪些方法最好实施。
在这个阶段，可能需要使用一些改进工具和技术，例如拟合设计、应用设计、波动设计等等，以帮助改善生产和服务过程。
第五步：控制控制是第五步，其目的是维护和持续改进生产或服务过程。
这个过程可能涉及执行控制计划，识别和纠正问题，并监控生产和服务的效率。
在这个阶段，可能需要使用一些控制工具和技术，例如表格、控制图、8D报告等等，以帮助掌控质量和监控生产和服务过程。
第六步：标准化标准化是最后一步，其目的是确立一个标准，使生产和服务过程保持可持续且可重复。
持续改善的实施步骤
持续改善的实施步骤1. 确定改善的目标和范围•确定改善的目标：明确想要改善的问题或目标，例如提高产品质量、优化生产效率等。
•确定改善的范围：确定改善的范围是整个组织、部门还是某个特定的流程或活动。
2. 收集和分析数据•收集与改善目标相关的数据：根据改善目标，收集与之相关的数据，例如质量指标、生产数据、客户反馈等。
•分析数据：对收集到的数据进行分析，找出问题的根本原因和改善的机会。
3. 制定改善计划•确定改善的重点：根据数据分析的结果，确定需要重点改善的领域和问题。
•制定改善目标：为每个改善领域制定具体的目标，确保目标是可量化和可衡量的。
•制定具体的改善措施：为实现改善目标，制定具体的改善措施和行动计划。
•确定改善的时间框架：为每个改善措施设定时间限制，确保按计划实施改善。
4. 实施改善措施•沟通和培训：将改善计划和措施与相关员工和团队共享，确保每个人都理解并参与到改善中来。
•实施改善措施：按照制定的计划和时间框架，逐步实施改善措施。
•监控和跟踪进展：定期监控和评估改善措施的进展，确保按照计划达到预期的改善效果。
5. 评估和总结改善效果•收集反馈和数据：收集与改善措施相关的反馈和数据，包括员工意见、客户满意度等。
•分析和评估效果：对收集到的反馈和数据进行分析和评估，判断改善措施的效果和成效。
•总结和分享经验：总结改善经验和教训，分享给其他团队或部门，以促进整个组织的持续改善能力。
6. 持续改进•建立持续改进文化：将持续改进视为组织的核心价值和文化，激励和鼓励员工不断寻找改善的机会和方法。
•定期评估和更新改善计划：定期进行评估，根据实际情况更新改善计划，以适应变化的需求和挑战。
•持续学习和改进：通过培训和学习活动，提高员工的改善能力和意识，不断追求卓越和创新。
以上是持续改善的实施步骤，通过对问题的分析和实施改善措施，不断优化和提升组织的绩效和效益。
持续改善需要全员参与和支持，建立起良好的改进文化，以持续改进的精神推动组织的发展和成长。
PDCA循环的四个阶段八个步骤
PDCA循环的四个阶段八个步骤PDCA循环是一种质量管理方法，也称为Deming循环，它由日本著名质量管理专家广岛少校所提出。
PDCA循环被广泛应用于组织的持续改进过程中。
该循环由四个阶段和八个步骤组成。
下面将详细介绍PDCA循环的各个阶段及步骤。
第一阶段：计划（Plan）计划阶段是PDCA循环的第一步，其目的是确定改进的目标和方法。
1.确定问题或目标：识别当前存在的问题或需要改进的领域。
确保问题或目标是具体、明确且可衡量的。
2.收集和分析数据：收集相关的数据和信息，分析其关联性和趋势，从而更好地理解问题的本质。
3.制定计划：基于问题和数据分析结果，制定改进计划，包括目标、策略、资源需求、时间安排等。
第二阶段：执行（Do）执行阶段是实施计划的阶段。
在这个阶段，计划中提出的行动被执行和实施。
1.实施计划：按照计划的要求，执行任务和行动。
确保资源充足，各项任务按时完成，并进行适当的记录和跟踪。
2.收集数据：在执行过程中，收集相关的数据和信息，以评估行动的有效性和目标的实现进度。
3.沟通与协调：保持团队之间的良好沟通和协调合作，确保计划的执行顺利进行。
第三阶段：检查（Check）检查阶段是对实施结果的评估和分析，以确定是否达到预期目标。
1.收集数据和信息：收集与执行阶段有关的数据和信息，包括行动的结果、目标的完成进度等。
2.分析数据：对收集到的数据进行分析，评估行动的效果、实现情况和达到目标的程度。
3.比较结果：将目标和实际结果进行比较，确定差距和不足之处。
分析造成差距的原因。
第四阶段：行动（Act）行动阶段是对结果进行修正和改进，并制定下一轮改进计划。
1.提出改善措施：根据对结果的评估和分析，提出改善行动的具体措施和建议。
2.实施改善措施：将改善措施转化为行动计划，确保改进措施的有效实施。
3.规划下一次循环：在实施改进措施的同时，制定下一轮PDCA循环的计划，包括目标和时间表。
PDCA循环是一个持续改进的过程，每一轮循环都会反复进行。
精益生产——持续改善7步骤
设备的闲置，设备的空转，计划外 的停机，不必要的测试，不正确的 操作……
过度搬运，过度库存，过量文案工 作，损坏或丢失物品……
04
加工本身的浪费
05
库存的浪费
06
动作的浪费
07
不良品生产的浪费
没完没了的修饰，额外的加工 工序，生产效率降低，较长的 制造周期……
额外大量返工，额外仓储与搬 运，过量文案工作，信息流程 阻塞，盘点困难……
什么是根本原因？
根本原因，又可以分为系统原因和执行原因两种，系统原因即流程、标准
的问题；执行原因即解决问题是在能力范围之内但不作为。我们应该先解
决系统原因，再解决执行原因，系统出现问题，就建立、完善标准或改善 流程；执行出现问题则需通过防呆措施来解决，防呆措施又包括两方面： 做错比做对难，做错很容易被发现。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行 一个循环完了，解决了一些问题，未解决的问题进入下一个循环。
THANK YOU
参与5S，享受5S
7
追求卓越
A-Action处理
对检查的结果进行处理，并标准化 总结失败的教训，归纳没有解决的问题
P
P-Plan计划
包括方针和目标的确定， 以及活动规划的制定。
A
20%
D
D-Do执行
根据已知信息，设计具体方案 再根据设计的方案，进行具体运作
C-Check检查
总结执行计划的结果 明确效果，找出问题
C
02
SECOND
为何要持续改善
狮子和羚羊的故事
在非洲大草原上生活着狮子和羚羊，每天早
上醒来，羚羊想的第一件事就是：我必须跑
得比最快的狮子还要快，否则我就会被吃掉。 而狮子也同时在想：我必须跑得比最慢的羚 羊快，否则我会被饿死。弱肉强食、优胜劣
管理在企业持续改善六大要点
管理在企业持续改善六大要点引言在现代企业中，持续改善是一项关键的管理战略，旨在不断提高业务流程、产品质量和组织绩效。
本文将介绍企业持续改善的六大要点，帮助企业管理者更好地规划和实施持续改善策略。
第一要点：明确目标和愿景企业持续改善的首要任务是明确目标和愿景。
管理者应该与团队共同制定明确的目标，确保每个人都理解和认同企业的长期愿景。
明确的目标和愿景能够激励团队成员，推动他们在持续改善过程中保持动力和专注。
行动步骤： - 制定明确的目标并将其与团队沟通。
- 确保每个团队成员都理解并接受企业的愿景。
- 鼓励团队成员参与目标制定的过程，增加他们的参与感。
第二要点：建立合理的绩效指标为了确保企业持续改善的有效实施，管理者需要建立合理的绩效指标。
绩效指标可以帮助团队监测和评估改善进展，并为团队成员提供明确的反馈和奖励机制。
通过建立合理的绩效指标，企业能够更好地了解自身的优势和改进空间，并进行相应的调整和改善。
行动步骤： - 定义与企业目标相匹配的关键绩效指标。
- 确定绩效指标的度量方式和评估周期。
- 为团队成员提供明确的绩效反馈和奖励机制。
第三要点：持续监控和改进流程流程监控和改进是企业持续改善的核心环节。
管理者需要实施有效的流程监控机制，及时发现问题和瓶颈，并采取相应的改进措施。
通过持续监控和改进流程，企业能够提高效率和质量，降低成本，并逐步实现持续改善的目标。
行动步骤： - 设立流程监控机制，确保及时发现问题和瓶颈。
- 制定改进计划，并与团队成员共同实施。
- 定期评估改进措施的效果，并进行相应调整。
第四要点：培养团队合作和沟通能力团队合作和沟通能力是企业持续改善不可或缺的要素。
管理者需要培养团队成员的合作意识和沟通技巧，建立良好的团队协作氛围。
通过团队合作和沟通，企业能够更好地利用各种资源和知识，推动持续改善的实施。
行动步骤： - 鼓励团队成员分享经验和知识，促进团队协作。
- 提供培训和工具，帮助团队成员提升沟通技巧。
持续改进方法论
持续改进方法论前言持续改进是指在组织或个人的活动中不断寻找和实施改善措施的过程。
它具有长期性和系统性，致力于提高工作效率、质量和创新能力。
本文将介绍一些常用的持续改进方法论，帮助读者了解并应用于实际情境中。
1. PDCA循环PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）是持续改进最基本的方法之一。
它包括以下步骤：•Plan（计划）：明确目标、制定计划，并确定关键要素。
•Do（实施）：根据计划执行，收集相关数据和信息。
•Check（检查）：分析收集到的数据和信息，评估结果与目标的差距。
•Act（行动）：根据检查结果采取相应行动，进行调整和改进。
PDCA循环通过不断反馈、纠正和优化过程来推动持续改进。
2. 六西格玛六西格玛是一个以减少缺陷、提高质量为目标的管理体系。
它基于统计学方法，通过收集和分析数据来识别和消除问题，并降低过程的变异性。
六西格玛方法论包括以下步骤：•Define（定义）：明确改进的目标和范围。
•Measure（测量）：收集并分析相关数据，了解当前状态。
•Analyse（分析）：对数据进行深入分析，找出问题根因。
•Improve（改进）：制定并实施改进方案，消除问题。
•Control（控制）：建立控制机制，确保改进效果稳定。
六西格玛方法注重数据分析和过程管理，可以提高组织的效率和质量水平。
3. 敏捷开发敏捷开发是一种以迭代、增量方式进行软件开发的方法论。
它强调快速交付客户价值、灵活应对变化和持续反馈。
敏捷开发方法论包括以下特点：•用户故事：将功能需求以简洁、可理解的方式描述。
•迭代开发：每个迭代周期内完成一部分功能，并及时反馈客户。
•自组织团队：团队成员具有较高自主性和决策权。
•持续集成：频繁地将代码合并到主线，并持续测试和反馈。
敏捷开发方法论可以提高开发效率、满足客户需求并降低风险。
4. Kaizen（改善）Kaizen是一种源于日本的企业管理理念，意为持续不断地进行小步改进。
推行6S管理的个关键步骤
推行6S管理的个关键步骤6S管理是一种以改善工作环境为核心的管理方法，它通过整顿（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养化（Shitsuke）和持续改善（Shikari）这六个步骤来提高工作效率和质量。
以下是推行6S管理的11个关键步骤：第一步：制定目标第二步：培训研讨在推行6S管理之前，必须对员工进行培训，使其了解6S管理的意义、步骤和工作要求。
培训的内容可以包括6S的概念、具体的实施步骤、工具和技术等。
第三步：整顿（Seiri）整顿是指对工作场所的物品进行评估和分类，将不必要的物品进行清理和整理，只保留必要的物品。
这样可以减少浪费，提高工作效率。
第四步：整顿（Seiton）整顿是指对工作场所的物品进行整齐划一的布置，使得物品易于取用和归还。
正确的整顿可以减少物品的丢失和损坏，提高工作效率。
第五步：清扫（Seiso）清扫是指对工作场所进行彻底的清洁，包括地板、墙壁、设备、工具等。
清扫可以改善工作环境，提高员工的工作积极性和注意力。
第六步：清洁（Seiketsu）清洁是指对工作场所进行持续的清理和维护，保持良好的工作环境。
清洁可以提高工作效率和品质，减少浪费和事故的发生。
第七步：素养化（Shitsuke）素养化是指培养员工养成良好的工作习惯和行为，使其始终遵守6S管理的要求。
素养化是6S持续发展的基础，只有员工自觉遵守6S要求，才能够保证6S管理的有效实施。
第八步：建立绩效评估机制为了推动6S管理的持续改进，需要建立绩效评估机制，对员工的绩效进行评估，并进行激励和奖励。
通过建立绩效评估机制，可以激发员工的积极性和提高工作效率。
第九步：持续改善（Shikari）持续改善是6S管理的核心，通过持续改进工作环境和工作方法，来提高工作效率和品质。
持续改善可以通过员工的建议、问题解决和定期的评估来实现。
第十步：制定计划在推行6S管理过程中，需要制定详细的计划，包括实施6S的时间表、分工和责任等。
持续改善方案
持续改善方案在现代商业环境中，持续改善是所有企业必须意识到的重要组成部分。
不断发展的技术和全球市场的挑战，以及不断变化的消费者需求和态度，要求企业不仅保持竞争力，而且要有一种可持续发展的方法。
这就是为什么企业需要不断地改进他们的业务和流程以适应新环境的最基本原因。
持续改善的定义如何定义持续改善？持续改善代表一个连续的过程，企业在这个过程中通过不断的改进来提高他们的业务和流程效率。
这可以包括产品、技术、流程以及各种资源的改进。
持续改善的目标是让企业更加高效和灵活，这种方法不仅在企业内部被认为是至关重要的，同时也和客户以及市场的需求紧密相连。
持续改善的步骤为了实施一个良好的持续改善计划，需要确定一个明确的步骤，并使其能够适应企业的具体情况。
步骤1: 评估现状这是持续改善成功的关键步骤，企业需要清楚地了解自己的现状以及所要解决的问题。
评估现状需要详细了解企业的业务、技术、流程、人员、资源等方面的情况，并确定需要改进的目标。
步骤2: 制定计划一旦企业确定了需要改进的目标，就可以列出一个详细的计划和步骤。
计划应该包括改善的目标、时间表、成本预算、关键指标和责任人等。
步骤3: 实施计划实施计划是持续改善的最重要的步骤。
在这个过程中，企业需要执行计划中的步骤并监测关键指标和进度，以确保目标能够实现。
步骤4: 持续改进这个步骤是指企业需要不断地衡量自己的业务和流程，以及市场和客户需求的变化，通过不断的改进来提高效率和灵活性。
持续改善的关键指标持续改善的关键指标是评估企业持续改善计划成功与否的指标。
这些指标可以反映企业的业务、流程、人员、资源等各方面的情况。
以下是一些常用的关键指标：1.改进业务流程的时间和成本；2.增加客户数和客户满意度；3.提高员工的效率和满意度；4.减少产品缺陷率；5.增加产品销售量和市场份额。
持续改善的工具持续改善需要一些有效的工具来辅助实施。
以下是一些企业可以使用的工具：过程改进图过程改进图是一个描述企业业务流程的图表。
持续改善的六个步骤课件
加大技术投入，引进优秀人才，与高校、科研机 构等开展合作，提升企业的技术实力。
02 管理挑战
建立科学的管理体系，确保持续改善的顺利进行 。
03 • 应对策略
完善管理制度，明确各部门、各岗位的职责和权 限，建立有效的监督机制，确保改善措施的落地 实施。
持续改善面临的挑战和应对策略
01
这些核心理念构成了持 续改善的基础，并为组 织实施持续改善提供了 指导。在实际应用中， 组织可以根据自身的情 况和需求，灵活运用这 些理念来推动持续改进 工作。
02
持续改善的六个步骤
第一步：识别改善机会
敏锐洞察 明确目标
在这一步，需要通过对工作流程、业务需求、客 户反馈等方面进行全面的观察和分析，敏锐地识 别出存在改善机会的环节和方面。只有准确找到 问题所在，才能有针对性地进行后续改善工作。
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持续改善的六个步骤 课件
目录
• 持续改善概述 • 持续改善的六个步骤 • 持续改善的应用案例 • 持续改善的未来趋势和挑战 • 结束语
01
持续改善概述
持续改善的定义
01 持续改进是一个不断寻求提高过程、产品、服务 等方面性能和效率的过程。
02 它是一个长期、持续的努力，而不是一次性的项 目。
02 持续改善注重细节和小的改变，通过积累这些小 改变，实现整体的显著提升。
化。
强调员工参与
员工的积极参与将成为持续改善的重 要因素，员工的创新和建议将为企业
带来巨大的改善潜力。
跨部门协同
企业将更加注重跨部门、跨领域的协 同改善，打破部门壁垒，促进整体效 率提升。
可持续性和环保
持续改善将更加注重企业的可持续性 和环保，通过减少浪费、降低能耗等 手段，实现企业的长期稳定发展。
持续改进工作“七步法”
图2 PDCA小循环
第一步: 现状把握的方法。
现状把握------找出问题所在点
（1）根据问题意识, 从“实际值”与“期待值”的差异中敏 锐洞察问题点。（图3）
计划完成率
★ 20%的差异
期待值: 100%
90% 85%
实际值: 80%
80% 时间
图3 从“实际值”与“期望值”的差异中把握现 状
（2）依据公司的方针目标, 以及本部门职责、本岗位的要 求, 对比现状找出问题点。（见图4）
4 对定位孔彻底清扫，确保 孔中无灰尘
◎
【冲压车间前端盖铆接不合格的改进案例】
一、现状把握
（1）近期冲压车间前端盖板铆接不合格件数上升。（见图16） （2）因前盖板铆接不合格, 组装线多次停线, 而且前盖板采购 单价高, 发生不合格后无法修复, 报废金额大。（见图17）
不合格
41 15
8
停线（分）
16
55 28
5月 6月 7月 图16
5月 6月 7月 图17
停机时间126分钟，具体停 机原因:
60 40 15 11
故障 物料 准备 其他
图13 柏拉图工具
（5）针对问题的类型不同, 展开对应分析。（见图14）
突发异常
慢性不良
（上限） （下限）
周期异常 图14 突发异常、周期异常和慢性不良
第四步: 研讨对策的办法
研讨对策------研究问题解决措施的办法
16 8
28 15
5月 6月
改进前 55
41
改进后
3 0
7月
8月
图23 效果确认
2 0
9月
2 0
10月
七、效果巩固
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种以数据为基础的管理方法，通过对业务流程中存在的问题进行分析和改进，以提高效率和质量。
它起源于日本的制造业，并在全球范围内得到了广泛应用。
六西格玛管理方法包括六个步骤，即定义、测量、分析、改进、控制和持续改善。
本文将详细介绍六西格玛管理的六个步骤及其在实践中的应用。
第一步：定义六西格玛管理的第一步是定义。
在这一步中，我们需要明确业务流程中的目标，并将其具体化。
目标的具体性对于后续的数据分析和改进至关重要。
通过定义阶段，管理团队能够明确公司的战略目标和团队的使命，以便更好地与后续的步骤进行配合。
第二步：测量在六西格玛管理的第二步中，我们需要测量业务流程的性能。
这包括收集和分析与流程相关的数据。
通过数据的收集和分析，管理团队能够了解当前业务流程的状况，发现存在的问题并识别改进的机会。
测量阶段还可以帮助管理团队了解流程中的变异性，以便在后续的分析和改进中进行针对性的调整。
第三步：分析六西格玛管理的第三步是分析。
在这一步中，我们需要对收集到的数据进行分析，并找出造成业务流程问题的根本原因。
通过分析阶段，管理团队可以深入了解问题的本质，以便在后续的改进中提出有效的解决方案。
分析过程中常用的工具包括因果图、过程图和数据图表等。
第四步：改进改进是六西格玛管理的核心步骤之一。
在这一步中，管理团队需要针对问题的根本原因提出改进方案，并实施这些方案。
这可能涉及到流程的重新设计、培训的开展、设备的更新等。
改进阶段的目标是通过系统性的改变来提高业务流程的效率和质量，以便更好地满足客户的需求。
第五步：控制在六西格玛管理的第五步，我们需要制定控制措施以确保改进的效果能够长期持续。
在控制阶段，管理团队需要建立一套业务流程监控机制，并制定指标评估流程的性能。
通过对流程的监控，管理团队能够及时发现问题并采取措施解决，以确保流程的稳定性和可持续性。
第六步：持续改善六西格玛管理的最后一步是持续改善。
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8
9 10
由两个日文单词组成，意思 分别为“改变”和“更好”
Kaizen
来源于中文，可追溯到中国 的清朝时期
“改进”
Improvement
日本进行改善活动
日本战败后最初几 年里，许多公司存 在许多问题？？ 54年7月，邀请朱 兰参加关于质量控 制管理研讨班，日 本第一次从管理全 局的视角审视质量 控制 62年日本科技联盟发行 了《工长质量控制》杂 志，首个质量控制小组 于同年成立（QC小组）
改善与创新
创新的实验发展模式
创新+改善
改善，是一种理念
戴明奖简介 戴明奖是世界三大质量奖项之一，是日本质量管理的最高奖。世界范围内影响较大的质量奖 中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是为了纪念已故的威廉·爱德华 兹·戴明博士，他为日本二战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本业界认为，他的 教诲帮助日本建立了一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被 世界广泛承认的水平。 自从1951年创办至今50余年来，已经有超过160个日本企业获得戴明应用奖，这些获奖者的 产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明应用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世 界的质量奖项。 戴明奖的种类 戴明奖共分三类： (1)戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织： ①在全面质量管理的研究上取得杰出成绩； ②在用于全面质量管理的统计方法的研究上取得杰出成绩； ③在传播全面质量管理方面做出杰出贡献。 (2)戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的 年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。 (3)质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制 和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。
部门经理
中层管理者
政策 （目的）
措施 （手段）
低层管理者
政策 （目的）
措施 （手段）
改善与创新
改善 效果 步伐 时间框架 改变 涉及人员 方式 模式 动因 实际需求 努力方向 评价标准 优势 长远的、持续的、平和的 小步伐 连续的、积累的 渐变的、连贯的 每个人 集体主义、团体努力、系统方式 维护和改进 传统的行业知识与技术 投入少、维护成本高 人 为得到更好结果而付出努力的过程 对慢速增加的经济有效 短期、剧烈的 大步伐 断断续续、非累积的 突然的、不稳定的 精挑细选的少数精英 严格的个人主义、个人想法和努力 废弃与重建 技术创新、新发明、新理论 投入多、维护成本低 技术 实现利润的结果 更适合快速增加的经济 创新
8பைடு நூலகம்
7.5 7
标准=95% 平均绩效=83%
标准=5.8PPH 平均绩效=6.2PPH 新标准=8PPH
6.5 6
解决问题 定义问题 分析原因
持续改善的步骤 识别改善的机会 分析现有的方法
设定目标
实施纠正活动 检查结果 跟进/标准化
产生新的创意
制定实施计划 实施计划 评价结果/标准化
一、发现改善机会（持续改善的心态） 丘吉尔 “态度决定一切” 一个出租车司机的态度
丰田持续改善活动背景 1、无论在任何工作岗位，都要踏实地履行工作职 责，通过共同努力为国家的发展和福利做贡献。 2、通过永无止境的创造力，求知欲和对改善的追 求成为时代的先锋。 3、参与实践，避免虚度光阴。 4、慷慨、友善；努力创造温暖的、家一般的氛围。 5、要虔诚，对于各种思想或是行动，无论大与小 都在存有感恩之心。
织布机的故事
丰田持续改善活动背景 1950
年 经 营 危 机
应对危机
压缩成本，着手开展为期五年的生产设备和工具改进计划
1952年开 始提出概念， 花了10年 时间被所有 工厂接受采 纳
经验 推广 到丰 田分 包商
培训
准时制 （看板）
一线主 管技能 培训的 三种课 程
1、时间分析 2、操作分析 3、动作分析 4、流程分析
改善具备的理念
七种典型的浪费
1、生产过剩 2、存货过剩 3、不良品和返工 4、等待 5、过多的搬运
6、过多的动作
7、过度加工
改善具备的理念 5、成本削减原则
利润=（销售价格-成本）×销售量
降低成本并非仅仅意味着缩减成本和 工作，降低成本意味消除那些生产中 不能为顾客增加价值的浪费。 更少的库存、量少的不良品、更少的 等待时间等都是提高生产率的因素。 这是真正持续改善的精神
1、从源头获得事实
2、不要被先入之见所动摇 3、进行全面的观察
4、冷静的态度
一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法） 将业绩同标准进行比较
6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415 8.1 8 7.9 7.8 7.7 7.6 7.5 7.4 7.3 7.2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415 目标=7.5PPH 实际=7.75PPH 目标=1.0% 实际=4.09%
改善，是一种理念
管理者主导的改善 工具 涉及人员 目标
七种统计工具，七种新 统计工具、专业技能
经理及专家
团队主导的改善
七种统计工具，七种新 统计工具
质量控制小组成员
个人主导的改善
常识、七种统计工具
每个人
集中在系统和程序上
在本车间内
在个人工作范围内
成就
支持系统 结果 方向
经理决定
每年2-3个
小组活动、质量控制活 动、建议系统 改进工作程序，修改标 准 渐近的、看得到的改进
改善，是一种理念
实例：日本关西电力获得1984年的戴明奖 日本第二大公共事业单位关西电力，获得了1984年的戴明奖。一开始，关西电力并非那种急于改善 的公司，因为该公司一直保持全世界供电失误最少、修复时间最短的纪录，更何况在日本九大电力 公司中，它的费率最低廉。但是20世纪70年代的两次石油危机向关西电力敲响了警钟，使它产生了 获得进一步改善的愿望，尤其是在业绩、可靠性及扩充核能电厂方面，改善的需要更显得迫切。这 是电力供应业第一个“吃螃蟹”的公司，通过“思想革命”来达成TQC的实施。该公司总裁在1982年 宣布引进TQC。 关西电力成立了第一个“TQC推行办公室”，并由总裁兼任主席。公司最高主管亲自出马，推动质量 改善计划。此外，公司还成立了好几个委员会，分别负责质量保证、标准化、采购控制等任务。 截至1983年，每家分公司以及地区办事处都已经设立了自己的“TQC推行办公室”及专职人员。1984 年，更成立了一个永久性的常设单位—质量审核室来评估进度。同时，总裁负责自我质量审核的工 作。这是石川所建议的“启发”最高主管以及向员工显示其追求质量决心的做法。 在教育方面，关西电力开发出一套TQC训练计划：1982年先开设经理人课程，1984年再开发出一套适 用于一般员工的课程。过去，“质管圈”一向以安全与健康为主要议题，但从那时开始，它们分发 手册与案例研究，并以此为指南。 虽然公司对是否参与并没有硬性规定，但在强大的同事压力下，大多数人还是参加了。到1984年， 全公司共成立了2306个“质管圈”，参加人数达18 223人。检查过现有的原则及标准后，关西电力 将其中不合时宜或没有意义的予以废除，另外制定了合乎TQC要求的新规范。 环保与安全问题尤其受到重视。使用低硫燃料的情形变得普遍，植树活动也愈来愈扩大了，这些都 是这一领域的TQC活动。到1984年，供电中断及工作意外事件都减少了，而年度总开销缩减为原来的 1/3。关西电力员工的精神面貌大为改观，整个员工队伍士气高昂，空前团结，客户方面的反应也十 分良好。最终于当年赢得了戴明奖。
TOYOTA KAIZEN METHODS SIX STEPS TO IMPROVEMENT
持续改善的六个步骤
Content
1 2 3 4 5
“改善”介绍
6 7
步骤二：分析现有方法
简介日本开展改善活动
丰田持续改善活动背景 改善具备的理念 步骤一：发现改善机会
步骤三：产生新的创意
步骤四：制定实施计划 步骤五：实施计划 步骤六：评价新方法
“ P” 课 程
1966年，丰田以其卓越的质量控制系统闻名于世，成为第一个获 得日本质量控制奖的公司
改善具备的理念 1、领导者的角色
对领导者的五项基本要求
1、熟悉工作 2、熟知责任 3、指导的技能 4、改善的技能 5、与人合作的技能
2、提高产量的五种方法
1、更多的工人
如 何 提 高 生 产 效 率 ？
缺陷率
120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
交货期的业绩
目标=100% 实际=87.78%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
生产率
60 55 50 45 40 35 30 25 20
换模的业绩
目标=30 实际=49
许多
直线职能与职员项目组
建议系统
新系统、设备改进 渐近的、看得到的改进 显著升级现状
当场改进
渐近的、看得到的改进
改善，是一种理念
改善性管理
维护性管理
改善
维护
政策部署 跨职能管理
常规管理工作
质量
成本 进度 小组活动 个人建议
改善，是一种理念
政策部署 高层管理者 政策 （目的） 措施 （手段） 政策 （目的） 措施 （手段）
40年代末，成立日 本科技联盟；日本 规格协会开始组织 关于统计质量控制 的研讨班
56年广播电台在其 教育节目中加入一 套质量控制课程
质量控制定位于一种重 要管理工具，质量控制 （QC）在管理绩效中既 指质量控制，也用做全 面改进的工具
50年3月，日本科 技联盟开始发行 《统计质量控制》 杂志。同年7月邀请 戴明，讲授统计质 量控制