房地产计划运营管理思维与能力培训PPT
运营管理部培训方案
运营管理部培训方案一、培训背景随着市场的竞争日趋激烈，企业对于运营管理部的要求越来越高。
作为企业的核心部门之一，运营管理部在实现企业整体目标和战略方向上发挥着至关重要的作用。
因此，为了提高运营管理部门的综合素质和能力，促进企业的持续发展，我们制定了以下的培训方案。
二、培训目标1.了解运营管理部的工作职责和重要性，提高部门成员的使命感和责任感。
2. 提高运营管理部成员的专业能力，包括交流协调能力、团队协作能力、问题解决能力等。
3. 提升运营管理部成员的业务水平和管理能力，使其充分适应企业的战略发展需求。
4. 培养团队精神，提升员工的职业素养和团队合作意识。
三、培训内容1. 运营管理部工作职责和重要性运营管理部门的职责和岗位作用运营管理部对企业发展的影响2. 专业知识技能培训运营管理部门的相关知识和技能培训，包括业务流程设计、数据分析、项目管理、绩效评估等方面3. 团队管理和协作团队形成与发展团队协作与沟通冲突管理与解决4. 领导力与管理技能领导力的培训团队管理与激励绩效管理5. 战略规划和项目管理企业战略规划和执行项目管理和关键路径分析风险管理和变革管理6. 市场和客户管理市场分析和预测客户关系管理和服务技巧客户投诉处理和抱怨管理7. 持续改进和创新思维训练和创新思维持续改进的方法和工具绩效以及绩效改进方法四、培训方式1. 线上培训线上课程学习，包括录播课、直播课等在线交流与讨论2. 线下培训外部专家授课内部经验分享角色扮演与案例讨论3. 实践训练案例分析项目实践实际问题解决五、培训方式1. 专业讲师外部专家内部管理人员2. 自主学习自主学习指导自主学习计划3. 实践操作实际操作指导实际操作试验六、培训评估1. 培训前测通过调查问卷了解员工的业务水平和管理能力，为后续培训内容和形式的制定提供依据2. 培训中评培训过程中的随堂测试和讨论反馈和建议3. 培训后测通过考试或实际操作进行培训效果的测评问卷调查收集员工对于培训效果的评价七、培训效果1. 培训效果评估报告对培训效果进行全面评估汇总各项测评结果2. 培训效果运用根据评估结果进行培训效果运用，确定有效性，并做好长期的跟踪评估八、培训安排根据不同岗位、工作性质和工作年限，将员工分为不同的培训小组，进行针对性培训。
运营管理的战略思维与实践培训
运营管理的战略思维与实践培训本次培训介绍运营管理是企业成功的关键，而战略思维与实践是将运营管理提升至新高度的驱动力。
本次培训旨在帮助参与者深入理解运营管理的战略重要性，掌握策略制定的方法，并通过实用案例分析，提升运营效率，优化决策过程。
培训聚焦于运营管理与战略思维的关系，解析运营如何在企业整体战略中扮演核心角色。
随后，通过引入先进的运营管理理念，使参与者掌握如何将战略目标转化为可执行的运营计划。
培训还将深入探讨资源配置、流程优化、质量控制等关键运营实践，以此提升企业的竞争力和市场适应性。
在实践环节，培训将通过互动模拟和案例分析，让参与者亲身体验运营管理的战略思维在实际工作中的应用。
这些案例涵盖了不同行业和规模的企业，使参与者能够从多角度理解并应用所学知识。
培训还着重于培养参与者的批判性思维和创新能力，以应对不断变化的商业环境。
本次培训不仅是一次知识传递的过程，更是一次思维方式的革新和能力素质的提升。
通过本次培训，参与者将能够构建一个坚实的运营管理知识框架，并掌握将战略思维融入日常运营实践的技巧，最终实现个人与企业绩效的双重提升。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景在快速变化的商业环境中，运营管理作为企业核心竞争力的重要组成部分，正面临着前所未有的挑战。
企业对于运营管理人员的战略思维能力与实践技能有着更高的期待。
基于这样的背景，本次培训应运而生，旨在帮助运营管理人员提升自身的战略思维与实践能力，以更好地应对市场竞争。
二、培训目的培训的核心目的是通过系统的学习和实践，帮助运营管理人员建立运营管理的战略思维模式，提升其在实际工作中的应用能力。
具体而言，培训目的包括：1.深化对运营管理战略重要性的认识，理解其在企业整体战略中的角色和定位。
2.学习并掌握先进的运营管理理念和方法，提升运营效率和质量。
3.通过案例分析和模拟实践，增强解决实际运营问题的能力。
4.培养批判性思维和创新能力，以适应不断变化的市场需求。
房地产企业运营管理经典培训教程
房地产企业运营管理企业运营管理的核心要素包括土地资源、资金运作、项目策划 与开发、市场营销、品牌建设等。这些要素相互关联，共同影响企业的运营绩效 和竞争力。
房地产项目开发流程
02
管理
项目策划与决策
总结词
项目策划是房地产项目开发的首要环节，需要综合考虑市场需求、项目定位、投资回报 等因素。
详细描述
建设实施与管理包括施工招标、施工合同签 订、施工现场管理等内容。施工招标要选择 具有资质和经验的施工队伍，施工合同要明 确工期、质量、造价等方面的要求，施工现 场管理要确保安全、文明施工。建设实施与 管理需要严格控制工程变更和索赔，及时解 决施工现场出现的问题，确保工程质量和进
度。
营销与销售管理
评估的公正性和客观性。
绩效评估实施
定期对员工进行绩效评估，收 集和分析相关数据，为员工提
供反馈和改进建议。
激励机制设计
设计有效的激励机制，包括薪 酬、奖金、晋升、荣誉等，激 发员工的积极性和创造力。
企业文化与团队建设
总结词
培育积极的企业文化，增强团队凝聚力
团队建设活动
组织多样化的团队建设活动，增进员工之间 的沟通与合作，提高团队凝聚力。
绿城集团
绿城集团凭借其高品质的住宅和优秀的客户服务，在国内房地产市场占
据了一席之地。其成功的关键在于注重产品创新、品牌塑造和客户关系
管理。
02
万科集团
万科集团是国内领先的房地产企业，其成功的秘诀在于多元化战略、精
细化管理和强大的执行力。万科在物业管理、商业地产和物流地产等领
域也取得了显著成绩。
03
碧桂园集团
房地产企业运营管理经 典培训教程
contents
房地产开发经营与管理ppt课件
(教材295～296页)
7.3.3 房地产抵押贷款
(2) 个人住房抵押贷款(教材296～297页) 以个人所购住房作为抵押担保。 个人住房贷款包括商业性住房抵押贷款和公
积金住房抵押贷款两种类型。 (3) 商业房地产抵押贷款(教材298页) (4) 在建工程的抵押贷款(教材296～297页)
目前多以在建工程已完工部分连同建筑物所 处宗地的土地使用权作为抵押担保。
7.3.3 房地产抵押贷款
(4) 房地产抵押贷款抵押物的审查确定
(教材299页)
银行在设定房地产抵押权时，通常要 对抵押物的情况，按以下几个方面的要求 进行审查确定：
1）合法设定房地产抵押权。 2）择优选择设押的房地产。 3）合理确定抵押贷款价值比率。 4）处置抵押物的渠道畅通。
货币资金和货币信用的融通。房地产金融也 可以说是以房地产为特定对象，围绕房地产 开发、经营、消费的再生产过程而展开的各 种融资活动。
7.1.2 房地产金融与项目融资的概念*
(2) 房地产项目融资(教材305页) 融资是以信用方式调节资金余缺的一种
经济活动，其基本特征是具有偿还性。 房地产项目融资是整个社会融资系统中
(1) 企业素质
(2) 资金实力
(3) 企业偿债能力 (4) 经营管理能力
(5) 获利能力
(6) 企业信誉
(7) 企业在贷款银行的资金流量
(8) 其它指标
7.4.2 开发建设项目的审查
(教材319～321页)
除对开发商进行资信等级评价外，金 融机构还会对开发商所开发的项目进行详 细的审查，以确保开发商能够凭借项目本 身的正常运作，具备充分的还款能力。
运营与管理需要具备的能力
运营与管理需要具备的能力1. 沟通协调能力作为一个运营与管理人员，良好的沟通协调能力是至关重要的能力之一。
这意味着能够与不同的团队成员、合作伙伴和客户进行有效的沟通，并建立良好的关系。
沟通协调能力包括：•有效的口头和书面沟通：能够清晰明确地表达自己的想法和意见，以及准确地传达指令和要求。
•倾听能力：能够仔细倾听他人的意见和反馈，并作出适当的回应。
倾听不仅能够建立良好的沟通关系，还能获取有价值的信息。
•跨团队合作：能够与不同部门、团队之间进行良好的协调合作，解决问题和完成任务。
2. 分析思考能力在运营与管理领域，分析思考能力是至关重要的能力之一。
通过对数据和信息进行分析思考，可以更好地理解市场趋势、客户需求以及公司的运营情况。
分析思考能力包括：•数据分析能力：能够收集和分析数据，并从中识别出有用的模式和趋势。
这样可以更好地了解客户需求和公司运营情况，并提出相应的改进措施。
•问题解决能力：能够识别问题并提出解决方案。
通过分析和思考，可以找到问题的根源，并制定相应的解决方案。
•战略思维：能够站在全局的角度来思考问题，并制定长远的战略方向。
战略思维能够帮助运营与管理人员在复杂和不确定的环境中做出明智的决策。
3. 团队管理能力作为一个运营与管理人员，团队管理能力是必不可少的能力之一。
良好的团队管理能力可以帮助提高团队绩效和达成目标。
团队管理能力包括：•团队建设：能够根据团队成员的特点和技能，合理地分配任务和资源，激励和发展团队成员。
•目标设定和绩效管理：能够为团队设定明确的目标，并制定相应的绩效指标和评估方法。
通过有效的绩效管理，可以激励团队成员，并提高团队绩效。
•冲突管理：能够有效地处理团队成员之间的冲突，并寻求解决方案。
良好的冲突管理能够维护团队的和谐氛围，并提高团队合作和效率。
4. 组织规划能力在运营与管理领域，组织规划能力是必不可少的能力之一。
良好的组织规划能力可以帮助运营与管理人员有效地安排资源和时间，并提高工作效率。
大运营：房地产运营管理体系3
后记 /293
111
第一章 什么是大运营
我背观点 1 大运营是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划 管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专 业的高效统筹经营 。
第四节 建标准:建立差异化的项目开发标准/ 132 一、标准之差异化开发路径图/ 132 二、标准之差异化标准工期 /140 三、标准之大运营数字标准/ 150
第五节 管动态两管两控"与经营健康体检/ 157 一、管计划:计划管理与考核/ 158
目最
二、管货值:全周期货值管理/ 163 三、利润与现金流监控:动态反映财务经营状态 /174 四 、 经营健康体检:及时知悉并防范经营风险/ 199 第六节 配机制:匹配的支撑机制 /207 一 、 会议决策机制 /207 二、激励机制 /216
二、定位指南针:前置策划与经营路演，确保精准投资与操盘 /022 三、健康体检仪 "8 阶"健康体检，洞察经营风险 /027 四、经营调节器 TVPC" 两管两控实现弹性运营/ 030
第二章房地产业核心经营逻辑 第一节什么是最佳经营/ 035 第二节 现金流与经营模式/ 038
一、现金流曲线的基本概念/ 039 二、现金流回正及影响因素/ 042 三、三类经营模式与经营定位/ 050
与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企 业组织管控的赋能升级 。 例如，计划运营时代的运营部门开始从中后 台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门;大运 营时代的运营部门要成为组织经营决策的"最强大脑"、经营策划的 "千里眼"、经营分析的"超级分析仪"和经营预警的"中枢神经" 。 这 种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能 力都提出了更高的要求 。
房地产计划运营管理思维与能力培训(PPT)
房地产企业运营是把项目开发作 为创造和提升产品和服务的过程。
房地产企业运营管理就是对房地 产企业持续进行项目开发的各个 系统的设计、运营、评价和改进。 （即是对房地产企业价值链各个 系统的设计、运行和改进）
第三节 房地产企业运营管理的主要职能
一、房地产企业运营管理的主要职能
提出内部管理机构设置及岗位设立方案---------------------------组织 组织拟订公司的业务规范和业务流程------------------------------流程 确定各管理层级的授权--------------------------------------------授权 组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划---------------------计划 确定和分解全年经营指标------------------------------------------经营 协调制定公司的全面预算------------------------------------------预算 协调各部门之间的工作关系----------------------------------------协调 主持召开日常运营会议、跟踪、检查、协调各职能部门的工作 -----监控 协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评-------------绩效 项目关键节点统筹与协调-------------------------------------------节点 项目阶段性成果-----------------------------------------------------成果
房地产计划运营管 理思维与能力培训
目录
第一章 正确理解房地产企业运营管理
第二章 搭建房地产企业运营计划系统
房地产开发与运营培训ppt
房地产开发的市场环境受到宏观经济、政策法规、市场需求等多种因素的影响。政策法 规对房地产开发的影响尤为显著，企业需要关注相关政策法规的变化，合理规避风险。
详细描述
宏观经济状况、货币政策、财政政策等都会对房地产市场产生影响。政策法规对土地供 应、房地产税收、房地产市场调控等方面都有明确规定，企业需要严格遵守相关法规， 避免违规行为。市场需求的变化也是影响房地产开发的重要因素，企业需要根据市场需
资源整合能力
有效整合内外部资源，包括资 金、人才、技术等，提升企业 的综合实力。
创新能力
不断探索新的开发模式、技术 和管理方法，保持企业在市场 上的竞争优势。
提供优质的售前、售中和售后 服务，提升客户满意度和忠诚 度。
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THANKS
房地产投资风险与收益分析
财务风险
融资成本上升、资金链断 裂等财务相关风险。
政策风险
政府对房地产市场的调控 政策变化带来的风险。
01
02
03
04
05
市场风险
由于市场需求变化、政策 调整等因素导致的收益波
动。
经营风险
项目管理、营销策略等运 营环节的风险。
收益分析
通过财务模型评估项目的 预期收益，比较不同投资
求调整开发策略。
02
房地产项目策划与设计
房地产项目策划
总结词：项目策划是房地产开发与运营 的重要环节，涉及市场调研、项目定位 、目标市场分析等方面。
目标市场分析：分析目标市场的需求特 点、购买能力和消费偏好，为后续产品 设计提供指导。
项目定位：根据市场调研结果，确定项 目的目标客户、产品类型和价格定位。
战略规划制定
根据市场环境、企业资源和竞争 态势，制定符合企业发展的战略
房地产计划运营管理教材(PPT 49张)
组织编制、参与编制 调整
管
三级计划 项目专项计划 项目周计划
备案（知情）
审批，过 组织编制、 看 程监控 调整
在特殊阶段，总部需加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理
项目节点分级策划 如何确定项目的关键节点？
—— 事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是根据项目 开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的
项目计划的分级管理原则 —— 项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的成熟度有关， 但在管理思路上遵循的原则不会变，即抓一级（主导），管 一级（审批），看一级（知情） —— 某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要加强关注， 不必局限于分级管理的约束
运营管控型项目计划分级管理方式： 项目计划 总部 城市公司 编制 项目 参与编制 备注 抓
成本测算 可研版
成本测算 策划版 项目获取 后15天内 召开项目 启动地成本测算 （目标版）来自成本测算（调整更新版）
项目获取 前3天召 开评审会
项目获取 后60-75天 内召开项 目经营方 案评审交 底会
后评估会 议
房地产项目主要评价指标 财务纬度指标 收益类： 效率类： 资产类： 资金类： 净利润/结转收入/结转成本 销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 NPV 经营性现金流/资金平衡时间
客户纬度指标 项目品牌： 知名度/认知度/美誉度 客户满意度： 规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维 修等的客户满意度
经营纬度指标 进度： 质量： 安全： 专业： 关键节点的达成 设计图纸、工程质量等 是否发生重大安全事故 销售目标的达成、成本目标的达成
能力纬度指标 人员的培养、人员能力的提高 知识的贡献程度、利于后续项目管理的提升
部分：房地产计划运营管理到底管什么——目标 总部层面运营管理 利润规划与调整 综合经 营调度 现金流规划与调整 集团/项目年度运营目标 运营绩 效管理 目标的修正/调整 完成情况的跟踪/评估 可投资资源估算民投资规划 目标分解到职能/项目 财务、税务建议
地产项目运营管理(POM)课程PPT培训课件
03 地产项目策划与设计管理
项目策划的原则
市场导向原则
以市场需求和竞争态势为基础，制定项目定 位、产品设计和营销策略。
资源整合原则
有效整合内外部资源，发挥资源优势，实现 项目目标。
创新性原则
在项目策划中注重创新，包括产品创新、市 场创新和管理创新。
风险控制原则
对项目策划过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
制定安全管理制度和操作规程，对施工人员进行安全培训，确 保施工现场符合安全要求。
定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患，对违反安全规 定的行为进行严肃处理。
强化安全意识、完善安全设施、规范操作流程等。
05 地产项目营销与销售管理
营销策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确项目的目标客户群体， 分析客户需求和消费习惯， 为制定营销策略提供依据。
施工进度管理
总结词
确保项目按时完成
应对措施
在施工过程中，密切监控进度情况，及时发现并 解决延误问题，采取有效措施追赶进度。
ABCD
详细描述
制定详细的施工计划，明确各阶段的任务和时间 节点，确保项目按照预定的时间表进行。
关键因素
合理安排资源、协调各方关系、应对不可抗力因 素等。
施工质量管理
总结词
确保项目质量达标
沟通协调
进度管理
建立有效的沟通机制，确保项目策划人员 与设计人员之间的信息传递和意见交流。
制定合理的设计进度计划，确保项目策划 与设计工作的有序进行。
质量控制
成本控制
对项目策划和设计的成果进行质量评估和 审查，确保满足项目要求。
在项目策划和设计过程中，注重成本控制 ，合理分配资源，降低项目成本。
大运营：房地产运营管理体系3
提升房地产行业管理水平，促进房地产企业发展，是赛普管理咨 询的使命。 赛普管理咨询将继续秉承"尊重、责任、分享、价值"的 核心价值观，持续为行业发展助力 。
赛普管理咨询 2019 年 2 月
V
-
目录
第一章什么是大运营 第一节 大运营的定义与核心理念 /004
一、从计划运营到大运营 /005 二、大运营管理体系的核心理念 /014 第二节 大运营的价值 /019 一、管理新势能:升级管理角色，助力经营战略 /019
第四节 建标准:建立差异化的项目开发标准/ 132 一、标准之差异化开发路径图/ 132 二、标准之差异化标准工期 /140 三、标准之大运营数字标准/ 150
第五节 管动态两管两控"与经营健康体检/ 157 一、管计划:计划管理与考核/ 158
目最
二、管货值:全周期货值管理/ 163 三、利润与现金流监控:动态反映财务经营状态 /174 四 、 经营健康体检:及时知悉并防范经营风险/ 199 第六节 配机制:匹配的支撑机制 /207 一 、 会议决策机制 /207 二、激励机制 /216
与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企 业组织管控的赋能升级 。 例如，计划运营时代的运营部门开始从中后 台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门;大运 营时代的运营部门要成为组织经营决策的"最强大脑"、经营策划的 "千里眼"、经营分析的"超级分析仪"和经营预警的"中枢神经" 。 这 种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能 力都提出了更高的要求 。
房地产企业管理项目运营培训讲义教程课件PPT模板
第二章、融资战略
企业没有几个钱，照样盖楼一大片。钱从哪里来？银行贷款和股 市圈钱。
企业有了大把的钱，风光了几年就玩儿完。钱哪里去了？以前“圈” 别人，今天却被别人“圈”
一、买壳上市的策略 1）案例
2）地产上市公司遇“劫”（1997年前的市场低迷、地产公司 的投资策略失误）。
二、资金合作策略
•
择其开发方向、上市时机、价格策略、销售节
•
奏和营销手段及可持续发展问题等。
• 二、市场板块：主要是根据市场细分而游离出来的跨片区跨产
•
品的板块，包括通常所说的白领市场与蓝领市
•
场、做区域市场还是做外销市场等。
•
三、产品板块：与片区板块和市场板块有一定的关联性，主要
•
包括做高档物业还是做普通物业，做写字间、
•
带动了在布吉地区开发多个项目顺水推舟。
•
注： 地产商开发的多项楼盘你中有我，我中有你抱成团的
•
做法，无形中成了某一片区众多地产商的营销合力，
•
这种ห้องสมุดไป่ตู้象成为“片区联动”。
•联合推广案例
• 广州市“临江豪宅”的联合行动。
•
在同一区域里，相邻的楼盘不仅互
为对方的外在环境，而且大家的共同
表现构成了该区域的总的特征。由广
城集团、华强、中航等圈得了大量的土地）。 • 反例：深圳的兰光集团如果在九十年代初多划几块地，今天可就发了。 • 实例：潘石屹与任志强钱与地的交换。
• 2、圈地的得失：海南一些发展商圈地如今几家欢乐几家愁。
• 3、“土地资源是有限”不是绝对的（市场供求关系、大片闲置土地、旧房改造） • 4、拿地的途径和理由（A：政府行政划拨；协议地价；招标拍卖。B：城市景
运营管理-房地产企业运营管理培训课程(PPT249页)
2012年9月15日
房地产企业运营管理
——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进
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一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述
房地产企业运营管理
——前言
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房地产企业运营管理
运营管理（OM）就是企业价值链上的各个系统 的设计、运行和改造
Page 18
前言
——运营管理的概念与内容
二、运营管理的基本概念
3、基于企业价值链的运营管理 企业的运营管理（OM）就是通过企业价值链上各项活动进行分析
和设计，强化主要业务流程，协调企业活动并不断优化，从而创 造和提供增值的产品和服务，在满足客户价值需求的同时降低产 品和服务成本，获得和提高企业竞争优势
运营管理的执行者 首席运营官（Chief Operating Officer,缩写COO，又称营运 长），主要负责企业的日常营运，辅助CEO（Chief Executive Officer）的工作；负责企业的运营管理，对CEO负责，不对企 业的发展趋势负责。COO在某些公司中同时任职总裁，但他们 通常是常务或资深的副总裁
“项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、 预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指 在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计 划、引导和控制工作。” ----美国项目管理学会<项目管理知识体系纲要>
Page 35
前言 ——房地产企业运营管理综述
Page 19
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理的对象和内容 运营管理的目标 运营管理的原则 运营管理的执行者
运营管理策略课程培训
运营管理策略课程培训本次培训介绍运营管理策略课程培训是一次针对运营管理人员进行的实用技能培训。
培训旨在帮助运营管理人员掌握运营管理的基本概念，了解运营管理中的关键环节，提升运营管理效率，从而推动企业的发展。
培训内容主要包括运营管理的基本概念、运营计划与控制、运营流程设计、运营组织管理、运营质量管理、运营成本管理、运营风险管理等方面的内容。
通过理论讲解与案例分析相结合的方式，使学员能够深入了解运营管理的重要性和实际操作方法。
在培训过程中，将深入讲解运营管理的基本概念，帮助学员建立正确的运营管理思维方式。
通过案例分析，让学员了解运营管理在实际工作中的应用，提升运营管理的实际操作能力。
培训还将重点讲解运营计划与控制、运营流程设计、运营组织管理等方面的内容。
通过理论讲解与案例分析相结合的方式，使学员能够深入了解运营管理的关键环节，掌握运营管理的实际操作方法。
在培训的将对运营质量管理、运营成本管理、运营风险管理等方面的内容进行讲解。
通过讲解相关理论和案例，使学员能够了解运营质量管理的重要性，掌握运营成本管理的实际操作方法，提高运营风险管理的意识和能力。
通过本次培训，运营管理人员将能够掌握运营管理的基本概念和关键环节，提升运营管理效率，提高企业的竞争力。
培训将帮助运营管理人员建立起正确的运营管理思维方式，提高运营管理的实际操作能力，为企业的持续发展打下坚实的基础。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景运营管理策略课程培训是在当前企业竞争日益激烈，运营管理日益重要的背景下，为企业运营管理人员量身定制的实用技能培训。
随着市场环境的变化和客户需求的多样化，企业运营管理面临着越来越多的挑战。
运营管理不仅是企业内部管理的重点，也是企业竞争优势的重要来源。
然而，许多企业在运营管理方面存在一定的不足，如运营效率不高、运营成本控制不力、运营风险管理等。
因此，本次培训旨在帮助企业运营管理人员提升运营管理能力，提高企业的竞争力。
房地产项目定位与策划分析课件
项目策划的原则和步骤
01
原则
• 市场导向：以市场需求为导向，紧跟市场趋势。
02
• 创新驱动：注重产品、服务、营销等方面的创新，提高项目
03
附加值。
项目策划的原则和步骤
• 资源整合
充分利用内外部资源，实现资源优化配置。
• 风险可控
对项目风险进行识别和评估，制定相应的风险应对措施。
项目策划的原则和步骤
结合市场调研结果，打造高品质、高舒适 度、高附加值的高端住宅产品，满足目标 客户需求。
品牌推广
售后服务
通过精准营销、品质展示、圈层活动等方 式，提升项目品牌知名度，吸引目标客户 群体。
提供高品质、全方位的售后服务，增强客 户忠诚度，树立良好口碑。
案例二：商业地产项目定位与策划
01
商业环境分析
调研区域商业环境，分析商业发 展趋势、竞争格局及目标客户需
识别项目存在的内部劣势，如 土地成本较高、周边配套设施 不完善等，需在策划过程中加 以改进。
分析外部环境为项目带来的机 会，如政策扶持、市场需求增 长等，以抓住市场机遇。
预测外部环境可能对项目造成 的威胁，如政策调控、竞争对 手压力等，以便提前应对。
竞争对比分析
01
02
03
竞品项目分析
深入研究区域内竞品项目 的产品特点、价格策略、 销售策略等，为项目策划 提供参考。
文化资源挖掘 旅游市场分析
产品创新 品牌推广与合作
深入挖掘项目所在地的文化资源，如历史、民俗、自然风光等 ，为项目提供独特的文化底蕴。
分析旅游市场发展趋势，了解游客需求，为项目定位提供市场 依据。
结合文化资源和市场分析结果，打造独具特色的文旅地产产品 ，如主题酒店、文化街区、度假村等。
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公司年度经营目标
公司经营计划 部门计划 月计划
第三节 搭建房地产企业营运计划系统 二、多层级项目计划
计划级别 一级计划 二级计划 三级计划
计划内容
即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排
即项目开发各阶段、各专项业务计划，确定各阶段、各专项 业务全部工作计划安排 即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工作的全部工作 计划安排，细化到从准备工作开始，到工作完成结束的全过 程。
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运营TTEE管XXTT理HHEERREE
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项目开发
运营体系
第二节 正确理解运营管理
运营（Operations）是创造和 提供产品和提供服务的过程，是 一切组织的最基本职能之一。
运营管理（OM）就是对创造和 提供公司基本产品和服务的各个 系统的设计、运行和改进。 《 Operations Management for Competitive Advantage》 （即是对企业价值链各个系统的 设计、运行和改进）
（一）、杜邦分析（ROE）
净资产回报率（Retrun of Equity） =净利润/净资产 =（净利润/销售收入）×（销售收入/净资产） = （净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/净资产） =净利率×周转率×1/（1-负债率）
（二）、财务公式分析（EBIT等）
（三）、经济增加值分析（EVA） （Economic Value Added） =税后净营业利润－资本成本 =销售额营运费用－税收－资本成本
第一节 确立和分解房地产企业战略和经营 目标 第二节 确定计划
第三节搭建房地产企业运营计划系统
第一节 确立和分解房地产企业战略和经营目标
一、财务业绩评价指标的确立与分解 二、平衡积分卡业绩评价指标的确立与分解 三、基于企业经营目标分解的组织单元业绩指标
第一节 确立和分解房地产企业战略和经营目标
一、财务业绩评价指标的确立与分解
问题：在公司管理和项目管理中，遇到哪些运营管理 问题？
第三节 房地产企业运营管理的主要职能
一、房地产企业运营管理职能选择
经营计划管理 资金预算管理 投资决策管理 项目计划统筹 流程规范管理 阶段规范管理 关键节点协调 经营成果分析 运营绩效管理 会议平台管理 信息与知识管理
第二章
第二章 搭建房地产企业运营计划系统
第三节 项目计划活动的逻辑匹配与各部门工作协同 一、建立如下逻辑关系是计划成功的关键
分项计划 招标 名称 方式
铝合金门 窗工程招 标计划
考察时间
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
计划 开始
计划 完成
出图时间
计划 开始
计划 完成
招标时间
计划 开始
计划 完成
签约 时间
进场（开工）时间 计划 实际
第三节 项目计划活动的逻辑匹配与各部门工作协同
执行部门 责任人
对于作业层级，控制的每一个关键节点都应分解为更 细的工作节点，形成细化节点，落实到人和行动。
第一节 保证计划执行的基本方法 二、计划节点跟踪及结果反馈
业务作业计划的规范化工作要求
执行部门 责任人
完成时间和完成质量的跟踪与评估
第二节 常见的几种计划监控方式 一、各类计划管理报告
土地储备量、员工满意度、关键 员工流失率、人均培训人时、创 新成果
第二节 计划与计划管理的一般概念
一、计划与计划管理的一般概念
计划是管理的首要职能，要求围绕着企业的既定
目标，对未来的活动进行预先的行动安排
计划管理
计划的形成：---事前控制 计划的跟踪与监控---事中控制 计划的调整：---事后控制
第四章
第四章 房地产企业多层级经营计划要
点分析
第一节 公司年度经营计划要点分析
第二节 部门年度经营计划要点分析
第三节 部门月度经营计划要点分析
第一节 公司年度经营计划要点分析
一、公司年度经营目标
财务类、资源类、开发类、客户类、组织类
二、公司年度经营目标的分解
销售回款、现金流、土地储备、有效房源、开复工面积、交房面积、关键岗位
部门主责的平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及目标的分解和行动计划
四、各项目计划（一级职能节点和二级主责节点）及汇总
第三节 部门月度工作计划要点分析
一、各项目计划（二级职能节点和三级主责节点）及汇总。 二、部门月度的目标分解和行动计划
部门主责的平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及目标的分解和行动计划的月度 体现
（估算完成各计划活动所需工时单位数。）
5、制定计划表
（分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。）
6、计划执行与控制
（控制项目进度表变更。）
第三节 搭建房地产企业营运计划系统 一、房地产企业运营计划系统 公司战略与经营目标
项目目标
一级计划（项目发展计划） 二级计划（项目各阶段和分项业务计划） 三级计划（项目单项工作计划）
第一节 确立和分解房地产企业战略和经营目标
二、平衡积分卡业绩评价指标的确立与分解
（一）、卡普兰和诺顿 的平衡计分卡
Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩 评价系统，主要从以下四个战略层面评价企业的业绩：
1、财务层面； 2、客户导向层面； 3、内部营运与技术层面； 4、学习、创新与成长层面。
第一章
第一章 正确理解房地产企业运营管理
第一节 房地产企业管理的三个方面 第二节 正确理解运营管理 第三节 房地产企业运营管理的主要职能
第一节 房地产企业管理的三个方面
发展目标
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战略管理
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第三节 搭建房地产企业营运计划系统 三、多层级企业经营计划
计划级别 公司经营计划
计划内容
指公司的年度经营计划，是公司战略的具体化和表现形式， 是公司预算编制的基础。
部门工作计划
根据公司年度经营计划指定的职能部门工作计划
月计划
职能部门制定的每月工作计划
第三章
第三章 编制高质量的项目计划
第一节 项目计划编制的基础---WBS
S=Start=开始，F=Finish=结束
第四节 项目计划编制的资源与时间估算 一、项目计划编制的资源估算
1、拿地筹划 2、项目资金流分析与资金平衡 3、项目采购合约规划
4、项目人力资源配置
第三节 项目计划编制的资源与时间估算 二、项目计划编制的时间估算
1、标准工程工期 2、标准设计工期 3、标准采购工期
房地产计划运营管 理思维与能力培训
目录
第一章 正确理解房地产企业运营管理
第二章 搭建房地产企业运营计划系统
第三章 第四章
编制高质量的项目计划明确业务协同 房地产企业多层级经营计划要点分析
第五章 第六章 第七章
企业运营计划的执行与责任落实 开展不同层级的计划考核与激励 提高效率实现高效运营的典型方式
1、工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内容之和要 100%反应上一层的范围
2、把项目可交付成果分成较小的，便于管理的工作和可交付成果，既 不能太粗，也不能太细。
3、直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算费用和持续 时间。
第二节 房地产项目工作分解结构
一、论证阶段 二、策划阶段 三、设计阶段 四、施工阶段 五、营销阶段 六、入住及维修阶段
第一节 计划与计划管理的一般概念
二、项目计划管理的六个基本过程
1、活动定义
（确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动（依据是WBS）。）
2、活动排序
（识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。）
3、活动资源估算
（估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。）
4、活动持续时间估算
二、准确表示逻辑关系的方法
充分考虑加入时间提前与滞后量的依赖关系，利用网络图的4种紧前关系，准确表达计 划活动之间的逻辑关系。 （FS）完成对开始（FS+nd或FS-nd） （FF）完成对完成（FF+nd或FF-nd） （SS）开始对开始（SS+nd或SS-nd） （SF）开始对完成（SF+nd或SF-nd）
提高市场占有率 提高客户满意度 提高品牌知名度
提高产品质量 提高生产效率 提高管理效率
增加战略资源储备 提高员工能力 提高员工满意度 提升企业文化
衡量指标
营业收入、工程成本、管理费用、 营销费用、财务费用、资金回笼
市场占有率、销售率、客户满意 度、行业排名
项目建设周期、工程质量、开工 面积、竣工面积、项目建设形象 进度、综合管理满意度
财务指标与非财务指标之间的平衡；领先指标与落后指标之间的平衡； 长期指标与短期指标之间的平衡。
第二节 确立和分解房地产企业战略和经营目标
三、平衡积分卡在过程上保证企业战略目标的实现
财务
提高净资产收益率
增加利润 降低成本利润
增加收入
市场和客户 内部管理
缩短生产周期 提高管理效率
提高市场占有率 提高客户满意度
提高服务水平
提高产品质量
创新和成长
提高员工凝聚力
提高员工能力
提高公司文化
员工培训
鼓励创新
增加优质土地储备
第二节 确立和分解房地产企业战略和经营目标
四、房地产企业平衡计分卡的指标内容
战略层面 财务层面 客户层面 内部运营与技术层面 学习、创新与成长层面
目标
提高收入和利润 降低成本和费用 提高财产收益率
第三节 搭建房地产企业营运计划系统 二、多层级项目计划