宏观经济环境案例

案例1：

索尼公司进入欧美市场的经验教训

1946年5月，索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年，更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。目前，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。

索尼公司取得如此大的成绩，与其海外销售又很大的关系，索尼海外的成功为其它企业提供了很好的榜样。前总经理盛田昭夫在总结索尼公司进入海外市场的经验时，着重说明了下面几点体会。

一、适应各国的习惯与法律

如盛田昭夫全家移居美国，参加美国人的社会生活，把自己融入美国人的生活圈子里。其实企业和人一样，进入那个国家就要融入的该国中，要适应这个国家的习惯和法律，这样才能使得自己更好的发展。

二、让优秀的年轻人富有创造性地去干

盛田昭夫回忆道，对于索尼来说，打入欧洲市场并不是一件容易的事情。他派了公司里最优秀和、富有创造精神的年轻人去。虽然他们没享有特殊的待遇或丰厚的薪立，但公司不用那些繁琐的条条框框去约束他们，而是放手让他们工作。结果，他们干得非常出色。

三、好产品加扎根国外市场的打算

盛田昭夫说，只要你手头有适合外国市场的优质产品，又有努力“扎根”国外市场的打算，就一定能在海外出售你的产品，当然，要实现这一目标，还会遇到重重困难，还需要经过艰苦奋斗。

盛田昭夫回忆道，60年代在西德（按当时称呼，下同）销售索尼公司的产品，索尼公司面临着一个巨大挑战。西德是电子工业的鼻祖，西德人当然认为在电子产品方面自己是世界第一，因为西德一些电子企业如格兰迪赫、诺德门迪、等著名大企业往往使人们望而生畏。

索尼公司有一位叫水歧康雅的青年职员，进索尼公司之前曾在某贸易公司的海外办事处供职，在纽约工作过两年半时间。盛田昭夫将水歧康雅召回东京，命令他在四周内学会德语，然后立即着手创建索尼公司驻西德的办事处。水歧康雅二话不说，立即买了一套四周内速成德语的教科书，开始学习起来。由于工作需要，盛田昭夫不得不命令他立即出发，上飞前，一再吩咐他在飞机上将教科书中没有学完的部分学完。

西德的消费者并不轻易购买日本货。索尼经销店的生意开始不好。但水歧却干劲十足，自己掏钱，晚上跟老师学德语。他向盛田昭夫提议，应该在西德开办一个分公司。盛田昭夫欣赏他的热情，也很依赖他的才干，完全委托他制定创办索尼西德销售公司的计划，并让他负责去做说服总公司的工作。他一切都按盛田昭夫的要求去做了。

在新公司雇佣的17名职员中，应聘前就已经知道索尼这个名称的只有一人，在索尼公司工作的西德职员长年累月辛勤劳动，工作极有成效，几乎都被委以重任。如就他们的资历和学历而论，在一般的德国公司中是绝对享受不到这种“殊荣”的。

四、选择适当的经销店

好的经销店能够给企业的产品销售又很达到的提高，使得企业市场份额能够扩大，从而能够很好的提高企业的利润。

五、做好市场调查管理工作

要向各国市场提供适销产品，就必须很好地了解这些市场。盛田昭夫认为，一味模仿欧洲款式，充其量也只不过是出色的仿制品，还不如坚持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果，盛田昭夫最终下决心选择了后者。没多久，索尼公司的产品果然以其独特的款式引起了消费者的注意和兴趣，大受欢迎。很快，精巧秀丽的日本款式又给传统的欧洲款式带来了更大的冲击。

六、从寻找代理经销商发展到建立自己的销售公司

七、从建立自己的销售公司发展到直接投资建厂

在英国开办工厂时，盛田昭夫最担心的事情就是英国工人罢工，特别是害怕交通部门的罢工会给生产带来巨大损失。为此，盛田昭夫决定每天早晚都用公司的班车接送职员上下班，这样做，就可以不受交通部门罢工风潮影响了。

另外，按日本的规矩，在工厂里，不论职务和地位的高低，一视同仁，没有任何待遇上的差别，既不为干部或厂长设专用食堂，也不给他们准备特殊的停车场。厂里还向全体职工发放索尼制服。刚开始，维修部门的工程师们不接爱，因为按照英国的传统，他们一般是穿那种又长又大的工作服。索尼公司并不强迫所有的人都穿索尼制服，但没过多久，大部分职员都怀着自豪的心情开始穿上它，连那些维修服务部门的工程师也毫不例外。就这样，英国人当中的等级观念开始一步一步地消失了。

八、用日本方式进行经营管理

盛田昭夫很快发现不少新职员并没有按照流水线的顺序进行工作，而是采用跳跃性方式从事生产。在日本，如果有谁在组装流水线上漏掉哪道工序，后面的人发现后会立即补上。但是要想指望圣迭戈的美国新工人也能准确无误地发现前一道工序的错误或疏忽，则是不现实的。为此，索尼公司决定设立质量检查制度，严密把关，防止出现以上的错误。当然，这样做的目的并不在于对谁进行惩罚，而在于防止这些错误“若无其事”的进入别的生产工序，最终酿成大错。要完全避免这种问题的出现，大约需要三四个月的时间。

索尼公司还要注意日本工人的工作态度与美国工人的工作态度的区别。盛田昭夫发现一个有趣的现象；在日本的工厂里，一件产品，如果要求误差率不得超过正负百分之五的话，那么工人们总会设法将这一误差率缩小到零，并为之努力。在一种无意识的工作习惯中，目标不知不觉就像一个旋转的罗盘一样，自动朝着这一方向旋转。可是在美国的工厂里，工人们就不会这么做。规定产品误差率不超过百分之五，那好，他们就不超过百分之五，至于是否在这一基础上再加把油，将误差率缩小至零呢，对不起！甚至还会冲你来一句，不是规定不超过百分之五就行了吗，为什么非要降到零呢？索尼公司刚开始在美国设一条对策，即把美国工人的误差率降至正负百分之二，结果十分奏效，误差率真的就被严格控制在百分之二内。而且盛田昭夫相信，即使再苛刻一点，将产品误差率降至零，美国工人们一定会按这一要求去尽力的。当然，这样也许会降低生产效率。

盛田昭夫并不怀疑外国工人也和日本工人一样，都具有很高的技能和本事，但他们的国情、习惯和思维方式都与日本迥然不同。记得索尼公司开始在美国圣迭戈的工厂组装单枪三射彩色电视机的时候，盛田昭夫心里感到十分紧张。因为工人中的一大半都没有这方面的经验。当然，索尼公司已经三番五次地向美国工人说明，要求他们从事什么工作，其道理何在，等等。对于生产过程中将会遇到什么挫折，索尼公司都周密考虑过，盛田昭夫并和担任生产现场负责人的吏蒂夫•小寺、麦克森•本、伦•迪肖尼等人商议了应急措施。同时，采取开现场会的方式，将按照生产标准程序组装出来的电视机放在全体职工面前，让他们解剖，并查明电视机报废的原因，从中看到因自己所生产的机架、抽塞不合格而造成电视机报废的