从创业者到职业领导者

从创业者到职业领导者
明白职业经理人和职业领导人的区别吗？王石和众多读者的“脑力激荡”擦出了星星“火花”，揭示了两者不同的素养要求
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编者按：成功企业家中最引人注目的是那些白手起家，以一种开创性姿势显现而最终成功的人。

他们总是远在他人意识到之前就把握了时代进展的方向，从而用正确的战略把企业带向辉煌。

因此，在他们身上，除了高瞻远瞩、远见卓识之外，往往还能见到一些专门强烈的个人气质，正是这些颇具魅力的人文因素阻碍了企业文化的核心。

然而，当企业进展到一定规模，面临着从爆炸性增长到稳固连续性增长的转变时，企业的领导者也面临着转型：从叱咤风云的开拓者向专业的领导者转变。

那个咨询题正为越来越多的中国新显现企业的领导者们所关注。

因此，讨论一个真正的职业领导者所具有的特质，正当其时。

在这种情形下，我们采取了电子邮件、专访等形式，并邀请万科企业股份有限公司董事长王石作为网上治理论坛的主持人，从中听取了各种中国企业经理人的观点，同时也得到了美国哈佛商学院道德领导模式和企业文化研究的专家、曾经针对海尔做过案例研究的L.S.Paine教授的看法。

我们把这些观点和意见编辑成文，相信对你会有所启发。

领导者与企业文化和制度
王石：企业的创始人往往具有鲜亮的个性和强烈的个人魅力。

由于他在企业生存和进展中起着决定性的作用，因此经常是只要靠威信就能坚持企业的正常运作。

然而，作为职业领导者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。

专门是关于现时期的中国企业，这专门必要。

我们能够看到，有的企业领导
者本人确实是企业制度的化身。

然而要想更长远地进展，就必须建立和执行成熟的企业运行机制。

在这方面，我认为领导者必须把握三个内容：一是企业理念，也确实是企业文化；二是治理队伍，企业应该具备完善和稳固的治理队伍；三是企业制度，这不仅意味着建立一套完整的企业规章制度，更关键的是执行这些制度。

哲为（中正公司）：企业在不同时期需要不同类型的领导者，而这些领导者都各有特点。

我们之因此崇拜创业型的企业家，是因为这类领导人的特点强烈而明显：成熟企业领导者的特点是缜密、警觉，他这些特点是运行于日常治理事务中的，不象创业型企业家那样壮怀猛烈，而是显得平淡，但他们同样重要。

洪云：我觉得弱化领导者个人作用是一种专门理想的情形。

往往企业的创始人要成为职业领导者都会通过一个较为漫长的时期，那个时期中创始人对职业概念可不能一开始就有清晰的意识，而是一个逐步认识的过程。

其间公司的许多治理制度、企业文化差不多在潜移默化之中建立起来了，因此这些制度和企业文化必定带有领导者的个人色彩。

王石：是的。

企业文化的核心一定体现了领导者的价值观。

你所讲的领导者个人色彩，也确实是他的个人信念和价值观，确信阻碍着企业文化的形成。

苏跃峰（苏竣丰药业）：领导者的个人色彩和企业文化的核心是相互关联，但并不是因果的关系。

我认为，企业文化的核心不一定体现的是领导者的价值观，它体现的应该是企业所能向社会提供的价值和服务，这种价值和服务应该建立在整个企业人的思想和行为基础之上，是能被企业人同意或认定的东西。

哲为：人类制造了历史也制造了文化，但留下来的差不多上强势
者的文化。

而在一个强调团队力量的时代，企业文化应该体现的是集体的意志和共识，所以也包括领导者，但不仅仅是领导者。

因此，一个企业的企业文化和制度体现的应该是该企业领导者的治理思维而不是价值观。

因为，要构造如何样的企业文化和制度，差不多上围绕着“企业利润”那个目标。

所谓好的企业文化和制度，不外是让职员自动自觉地持续地挖掘自己的潜能，让企业“剥削”而心存感激，而职员也在那个“剥削”的过程中进展成长了自己。

这是一个典型的“双赢”策略。

因此一个有效的企业文化体现的应该是被鼓舞者的价值观而不是领导者的价值观。

金林立（GE中国）：一个企业在其成长历程中要逐步建立自己的企业文化，并成为共同认可共同遵守的价值体系。

我们看到并认为，一个真正成熟的企业，其核心价值观应该是一致的：
1．持续满足并超越顾客的需求；
2．追求复杂竞争下的可连续进展；
3．为职员、企业、社会和股东制造价值；
4．置身全球市场。

在这种共同的核心价值观下，各企业按照自身的特点，其企业文化的理念与运作模式不尽相同。

例如海尔“真诚到永久”，TCL“为顾客制造价值”，又例如美国GE追求“简单，速度，自信”等。

企业文化的主体是人。

那个地点的人，既指企业内的人包括决策者，又指企业外的人，包括顾客和社会。

一个成熟的企业，要注重企业文
化的建设，其文化必须为顾客群（职员和外部顾客）所认可，同意，并推广。

企业要连续进展，治理和经营模式不尽相同，但其核心价值追求是一致的。

我们认为，作为领导者核心的思想不能背离上述四条。

确实是讲，领导者的价值观应与顾客群保持一致。

因此，我认为，成熟的企业，就其文化而言，必须是共同的团体达成一致的价值取向，是企业的职员和企业面对的市场及顾客共同认可，同意并推广的观念和价值。

而作为领导者，其重要责任之一确实是引导企业文化的建构。

王石：事实上我的意思和你们并不矛盾。

你们讲的差不多上领导者价值观的组成部分。

但重要的是，正如金先生所讲，领导者有责任引导企业文化核心的建立。

而且，我所讲的“企业文化核心体现了领导者的价值观”，指的是领导者价值观与企业价值观的一致。

企业文化所体现的一定是领导者的原则和信念，同时这种原则和信念为大多数职员所了解和同意。

可能没有一个领导者会大力推行自己都不相信其核心价值观的企业文
化。

王宪平（小天鹅周密有限公司）：好的领导者应该是成功经营理念的缔造者。

经营理念是一个企业的灵魂，是繁育出优秀企业文化的母体，是数百年成功的国际闻名企业长盛不衰、连续至今的全然所在。

L.S.Paine教授：我认为企业文化确实是指企业领导者行为所体现的价值观和信条，确实是驱动企业的差不多原则。

也许有些人认为这太虚幻和捉摸不定，但文化的确实实在在地阻碍着企业经营活动的各个方面，不管是对市场、对职员，依旧对变革创新等等。

职业经理人与职业领导者
邓庆安（通用电气塑料中国公司）：职业领导者和职业经理人在现
代，事实上差不多无法明确的区分开来。

因为不管是在哪一个层次上的职业经理人，都必须具备有优秀的领导能力(Leadership)。

这当中包括：
1、有能力为整个团队决定和指明清晰明了的方向和目标，并将此传递给团队的每一位成员，使他们领会了解。

那个地点的团队能够是指整个公司，也能够是指某一小的部门。

2、能够发动和鼓舞所有的团队成员，鼓舞他们承担责任，包括在困难的情形下作出决定的责任。

3、善于学习、同意和吸取新的观念和事物，关于任何新的事物和变化专门敏捷，有能力洞悉新事物和新变化可能带来的阻碍。

4、永不满足现状，敢于迎接甚至发起挑战。

因此，职业经理人，不管其处在哪一个层次上，差不多上决策者。

一个业务部门的经理，必须为本部门决定业务的进展方向和战略，一个职能部门的经理，也必须为本部门决定工作的方向和战略。

所以他们的决策都必须和整个公司的方向和战略相一致。

但决不意味他们只是一个执行者。

其次，不管哪一层次的经理人，都必须敢于承担在困难的情形下作出决定的责任。

公司的领导人也要鼓舞他们承担那个责任。

所以，一个职业经理人如果能够持续地培养自己的领导能力，猎取更多的体会，通过磨炼，是能够成为职业领导人的。

王石：我认为，职业经理人与职业领导者是有区分的。

一个优秀的职业经理人不一定能成为好的职业领导者。

好的职业领导者第一必须是决策者。

他决定的是企业的进展方向和进展战略，他必须做出决定，并有
足够的心理承担力和责任感来承担责任。

而一个优秀的职业经理人第一要是好的执行者，他只有在同意了足够的锤炼，拥有了领导者必备的眼光和素养后，才有可能成为优秀的职业领导者。

哲为：关于“领导者”与“经理人”这两个称谓，我个人认为，“领导者”是个“自然人”，他的本色能够是多彩斑斓的，那是个人魅力，专门吸引人；“经理人”是个“职位”，他的本色是黑色，那确实是权力，没有吸引力，但有威逼力。

我同意“领导者”与“经理人”有区别，但不能够此分工。

在人力资源治理中，可按照人的能力将治理人才分为四个层次：决策、治理、执行和操作。

我觉得一个好的经理人一定是一个好的领导者，而一个成功的良性运作的企业，一定是一个每位职员差不多上一个优秀的治理者、领导者的企业。

金林立：一个职业领导者，第一要有全局观，一方面不仅要意识到企业文化的建设并亲力亲为，还要意识到其它不可或缺的重要要素，如资源、市场、团体结构等，并正确决策；另一方面，在今天，全局观还表现在全球观，即立足全球市场考虑企业的进展。

海东（深圳某银行）：职业领导者往往是一个富有人格魅力的角色。

实际上也只有领导者才能散发出其专门的个人魅力。

职业经理人囿于位置与角色的关系，其个人魅力常被掩盖或自我内敛，但这也是职业经理人应该做到的。

正面的职业领导者个人魅力具有专门强的阻碍力和传播性，是全公司凝聚力的核心。

SONY公司的董事长提出的“再创辉煌”和“数码妄图”即成为公司的目标和进展方向。

接班人的培养
王石：我认为，弱化个人作用也表现在接班人的培养上。

这种培养不应该靠领导者本身的魅力，而是，一靠他们的躯体力行，二要靠公司系统的培训，三要靠成熟而完善的企业制度，这种制度既包括职业经理的制度，也包括能力考核制度。

洪云：从企业内培养接班人是一个不短的过程，专门是对企业文化色彩较为浓厚的企业，浓厚的企业文化的主流与支流都有着各自的感情和价值取向共存于企业中，没有外力的推动是专门难有所创新的。

邓庆安：取得外力的推动有两种方法：
1.企业本身致力于成为学习型的企业。

从企业内部相互取长补短，从自己的竞争对手学习，也从其他行业中领先的企业学习。

所谓“他山之石，能够攻玉”；
2.企业的领导人的选用，不应只局限于内部的人选，同样能够从外部去挖掘人才，将新观念，新思维带入企业。

前段时刻较轰动的前微软中国公司总裁吴士宏加入TCL便是一例。

专门期望国内的公司也能够更多的引入在外企的人员，能够促进企业内部的人才竞争。

哲为：关于接班人的培养，王石先生认为要靠制度而不是领导者，对此，我个人有这么一个看法：我觉得人的培养依旧要靠领导。

关于一个企业，人才的培养不外两个咨询题：一个是发觉“材料”，因材施教；另外确实是放到合适的位置。

人才身上的专门多才能并不是靠制度能够调测出来的，这一切差不多上要领导者花心思去做的。

另一方面，人才的培养是一个双向互动的过程。

一方面领导发觉人才，培养人才；另一方面人才也在选择领导，同意培养，配合培养。

那个时候，领导者的个人魅力就体现了无可替代的作用。

因为“领导者”的一个功能确实是榜样的作用，只有同意了那个领导，才有可能同意他的阻碍、他的训导。

金林立：我认为，接班人的培养不仅仅靠制度。

事实上那个咨询题体现了企业的人力资源治理的思路与观念。

而人力资源治理恰恰可能是国内企业包括一些知名大公司普遍存在的薄弱所在之一。

国内企业，大多停留在“相马”时期，前进一步的是“赛马不相马”。

都有局限性。

我专门认同海尔所提的“人人是人才”；“有多大的能耐就搭多大的舞台”。

但我期望能更进一步，即：要“赛马”，也要“相马”，还要“养马”，若有可能，应该承诺“借马”。

1．要建立公平、健康和主动的机制让人才脱颖而出；这种机制决不是单一的，即“赛马”的标准要适合企业多样化人才的需要，就如同马，有的短距离速度快，有的长距离耐力好，不能只是一个人才模式；
2．也要一定程度的“相马”，那个地点的“相”，决不是过去那种上级的喜恶，而是要关注职员的先天性因素或差不多素养等；
3．关于“养马”，确实是要“量体裁衣，因才施教”，要连续地给不同的职员以不同的、适合企业和职员共同需要的培养。

而培养要有明确的目标。

不能“又要马儿不吃草，又要马儿跑得好”。

这方面恰好是国内企业典型的不足；
4．所谓借马，确实是要“引智”。

我们可喜地看到，李汉生“空降”方正，吴士宏加盟TCL，这表明有些国内企业已有了观念变革。

一个企业可能拥有的最大资源确实是人力资源。

一个现代企业在人力资源治理上要舍得下大投入，否则会有至少是潜在的危机。

我专门赞同王先生讲的“必须弱化个人作用”，但我期望接班人的确定，应与人力资源治理一起作为系统工程对待，体现在其培养上，不仅仅依靠制度——因为制度往往是个框框，会某种程度上束缚人的思维——还要培养接班人超越制度的创新与扬弃精神。

在这一点上，美国GE公司极其强调“变革”，是专门值得国内企业学习的。