平衡计分卡

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无形资产的价值创造是间接的 无形资产的价值是潜在的，并且与战略环境有关
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资产是相互配套的
一般来讲，企业市值的75％以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
平衡计分卡的发展
传统bsc时期
（施乐 Xerox）
bsc+map＋sfo bsc+map （strategy map，战略图）时期 （strategy－focused organization， 战略中心型组织）时期
平衡计分卡：何为平衡
客户层面
提供客户 满意的服务 让下游企业获益
财务层面
C D
满足股东期望 满足社会期望
学习和成长 层面
管理平台 提供组织效能 员工能力和态度
A
B
内部流程 层面
组织高效灵活 流程高效畅捷
财务与非财务 组织内部和外部
结果与驱动 长期目标和短期目标
为了实 现蓝图， 对顾客 应当如 何表现？
顾客
愿景 与 战略
为了满 足顾客 和股东， 哪些过 程必须 卓越？
过程
为了实 现蓝图， 如何维 持变革 和改进 的能力？
学习与成长
平衡计分卡示意图
四种战略执行障碍:制定战略与实施战略之间存在差距
视野障碍
只有5%的员工能理解公司 的战略
员工障碍
只有25%的经理将战略执 行与激励机制挂钩
HBR The Balanced Score card －Measures that Dr ive Performance
平衡计分卡－能够推动 业绩表现的测量工具 哈佛商业评论，1992
哈佛大学教授Robert Kapla n与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行 长David Norton 1990年提 出
目标值
1亿美元 30％（A） 70％（B） 300美元 75美元 90％ 50％ 90％ 0.1％ 小于24小时 30％ 40％ 2.5 50％ 1.0
财务层面
提高单位客户收入 降低单位客户收入 成为可信赖的金融顾问
客户层面
提供卓越的服务 提高和维持客户保持率
运营管理
问题最小化 提供快速反应 了解细分客户
已上升为战略性绩效管理体系，做 为战略执行工具来使用，并突出bs c实施原则和实施过程。它要求企 业围绕战略蓝图设计核心指标，并 建立基于平衡计分卡的战略管理体 系，以避免漫无目的的战略行动， 同时把指标集中于正确焦点上，通 过沟通、协调平衡各指标的资源匹 配与战略执行，集中调动人力、物 力和财力，协调一致地去达成企业 的战略目标。
•向客户分销产品和服务
•管理风险（财务/运营/技术）
创新流程
开发新产品、服务、流程和关系。 •识别新产品和服务的机会 •管理研发组合
法规和社会流程
改善社区和环境的流程，如遵章守法、 满足社会期望和建立繁荣的社区等。 •环境业绩（能源/资源消耗）
•设计和开发新产品和服务
•将新产品和服务推向市场
•安全和健康业绩
100％
100％ 70％ 90％ 100％ 100％ 100％
学习与成长层面
组织资本
组织协调一致 共享最佳实践
平衡计分卡强调因果关系的重要性
战略 财务角度
我们如何对股东负责？
客户角度
客户如何看待我们？
四个层面的绩效目标连接 为一条因果关系链，使无 形资产与战略协调一致， 改善流程业绩，进而驱动 客户和股东成功。
内部流程角度
为使客户满意，我们应该 注意哪些营运流程？
学习与成长角度
我们的组织应如何学习和 自我改善以获得成功？
十有八九的公 司执行战略时 遭遇失败
管理障碍
85%的管理层每月讨论战 略所用的时间低于1小时
资源障碍
60%的组织未将战略与预 算挂钩
平衡计分卡使组织对战略达成了共识，并将其转化成四个层面的目标、指标和目标值。愿景和 战略的转化会使管理组和员工认真思考这些愿景和战略意味着什么，所有员工都清楚的知道自 己的工作对战略实现的意义。通过建立各个层次的平衡计分卡，使员工在一套评价指标的引导 下努力工作，从而实现战略目标。
平衡计分卡是一种沟通的工具
董事会：战略展望与回顾 总裁咨询 Internet
新闻媒介
业务研讨会议 财务 客户 战略 内部 宣传板报 平衡计分卡摘要 多媒体 学习 地区会议
平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。
内部流程层面：向客户传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进
运营管理流程
生产和交付产品/服务的流程。 •开发并保持供应商关系 •生产产品和服务
客户管理流程
建立并利用客户关系以提高客户价值 的流程，为组织选择、获得、保留和 培育于目标客户的业务提供了能力。
•选择目标客户
•获得目标客户 •保留目标客户 •培育客户关系
平衡计分卡提出背景
20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显。信息技术的出现和全球市场 的开放改变了现代企业经营的基本前提。世界经济正在从工业经济向知识经 济过渡。组织成员的理念、客户和供应商的关系、关键信息的数据库、革新 和文化在价值创造中的作用越来越显著。企业无形资产的开发和利用能力已 经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。但是，无形资产 的价值创造过程与有形资产的价值创造过程截然不同。二者的区别如下：
我们为什么需要平衡计分卡？
平衡计分卡的主要特点
平衡计分卡是一种绩效评价系统 平衡计分卡是一种战略管理系统 平衡计分卡是一种沟通的工具 平衡计分卡强调平衡的重要性 平衡计分卡强调因果关系的重要 性
平衡计分卡是一种绩效评价系统
财 务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么？
客 户
为了达到愿景，我们应对 客户展示什么？
内部流程层面
客户管理 创新 负责的企业公民
转向合适的销售渠道 交叉销售产品 开发新产品 建设反映多元化的社区
人力资本
信息资本
保证战略工作准备就绪
保证战略信息的可利用性 创造以客户为中心的文化 组建领导班子
战略工作准备度
信息组合准备度 客户调查 360度调查（领导力模型） 战略意识调查 个人目标与BSC目标协调一致（％） KMS利用率
客户层面：企业应当确定特殊的细分客户，即为企业带来收入增长和盈利的目标客户
不同的目标客户需要不同的产品/服务特征、关系和形象的组合。在明确目标客户之后， 企业应当明确如何为目标客户创造差异化、可持续的价值，通过设定目标和指标来反 映它想要提供的价值主张。企业应当关注目标客户而不是所有客户的满意度。
丰田Toyota 麦当劳McDonald s 西南航空Southw est Airlines 沃尔玛Wal-Mart
苹果Apple 奔驰Mercedes Merck, Johnson & Johnson 英特尔Intel
IBM（1960～19 微软Windows eBay 80） 高盛Goldman Sac hs 美孚
人力资本 无形资产
•价值
•数据库 •信息系统
•技术基础设施
信息资本
组织资本
•文化 •领导力
•协调一致
•团队工作
实例：消费者银行平衡计分卡
层面 战略目标
提高每股收益 增加和保留价值客户
战略指标
净利润增长（与计划比） 收入组合（按目标群体） 单位客户收入 单位客户成本 客户满意度（调查） 荷包份额 目标客户保持率 服务差错率 要求完成时间 客户份额 渠道组合变革 交叉销售比率 新产品收入（百分比） 多元化组合vs.社区
认为单纯依靠财务指标衡量企业经 营的好坏存在问题，并提出四个角 度（即财务角度、客户角度、内部 流程角度和员工学习与成长角度） 框架，建议多方位评估企业，既要 看结果，更要注重过程，设置均衡 的衡量指标体系。
运用了战略图工具来解 决如何筛选和归类衡量 指标的问题，提出衡量 指标要与企业特有的战 略意图结合，企业应根 据自身价值设置具有战 略意义的衡量指标体系。
总成本最低战略 产品领先战略 全面客户解决方案 系统锁定战略
提供高竞争性价 提供客户看重并 格与稳定的质量， 愿意支付更高价 便于购买和良好 格的特征与功能。 的产品选择。 建立与客户的长 期关系，为客户 提供最好的全面 解决方案，提供 满足客户需要的 产品和服务。 为客户创造了较 高的转换成本， 从而产生了长期 的可持续性价值。
•员工雇佣（员工多样性/创新） •社区投资（基金）
学习与成长层面：无形资产是持续创造价值的最终源泉
无形资产的价值源于它们如何与战略优先任 务协调一致，而不是源于它们的开发成本或 它们在独立情况下价值多少。如果无形资产 与战略紧密切合它们将为企业带来更大的价 值；反之，将不会创造更多的价值。
•知识
•技能
愿 景 与 战 略
内 部 流 程
为了满足客户和股东，哪 些流程必须表现卓越？
学 习 与 成 长
为了达到愿景，我们如何 维持变革和改进的能力？
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和考核指标， 从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。
平衡计分卡主要内容
为了财 务成功， 对股东 应当如 何表现？ 财务
个人文档
平衡计分卡
2014.11.18
目
录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点
• 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
• 发展成为75年来最伟大的战略管理工具 翻译成20多种语言 被超过70%的财富1000强企业采用 哈佛商业评论“名誉殿堂” 超过50,000的平衡计分卡在线会 员（WWW.BSCOL.COM）
财务层面的最终目标是利润最大化
长期股东价值
生产率战略
增长战略
（降低成本） 改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•减少现金支出 •减少缺陷 提高成品率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
•新收入来源（新的 •改善现有客户的盈利性 产品、市场、客户）
收入增长通常比生产率改进花费更长的时间，处于向股东展示财务成果的压力， 企业倾向于支持短期行动而非长期行动。平衡计分卡的财务层面必须有长期 （收入增长）和短期（生产率）两个维度，以使企业在长期目标和短期目标之 间保持平衡。