微观经济学案例分析报告

《微观经济学》期末考察作业姓名:专业：学号：日期：2011-6-14目录一、微观经济学内容小结二、案例分析案例背景各方观点专家观点个人观点措施和建议参考文献一、微观经济学内容小结微观经济学（Microeconomics），有时也被称为价格理论（Price Theory），主要研究个体消费者，企业，或者产业的经济行为，及其生产和收入分配。

微观经济学（Microeconomics）又称个体经济学，小经济学，主要以单个经济单位(单个生产者、单个消费者、单个市场经济活动)作为研究对象，分析单个生产者如何将有限资源分配在各种商品的生产上以取得最大利润；单个消费者如何将有限收入分配在各种商品消费上以获得最大满足；单个生产者的产量、成本、使用的生产要素数量和利润如何确定；生产要素供应者的收入如何决定；单个商品的效用、供给量、需求量和价格如何确定等等。

微观经济学是研究社会中单个经济单位的经济行为，以及相应的经济变量的单项数值如何决定的经济学说。

亦称市场经济学或价格理论。

微观经济学的中心理论是价格理论。

微观经济学——分析个体经济单位的经济行为,在此基础上,研究现代西方经济社会的市场机制运行及其在经济资源配置中的作用,并提出微观经济政策以纠正市场失灵。

微观经济学关心社会中的个人和各组织之间的交换过程，它研究的基本问题是资源配置的决定，其基本理论就是通过供求来决定相对价格的理论。

所以微观经济学的主要范围包括消费者选择，厂商供给和收入分配。

“微观”是希腊文“μικρο”的意译，原意是“小”。

微观经济学是研究社会中单个经济单位的经济行为，以及相应的经济变量的单项数值如何决定的经济学说。

亦称市场经济学或价格理论。

微观经济学的中心理论是价格理论。

微观经济学的一个中心思想是，自由交换往往使资源得到最充分的利用，在这种情况下，资源配置被认为是帕累托（Pareto）有效的。

二、案例分析国美案例分析背景去年年底，就在家电价格战尘埃即将落定之际，作为家电产品销售渠道的商家却由幕后走上前台，先是国美在西南重镇成都与当地的另外两家大型商场大打出手，将29寸彩电价格降到1200元，赚足了人气，接着苏宁宣称要在三年内建1500家连锁店，铸造家电销售的商业航母，并对想搞终端的空调厂家提出了警告。

实际上，这两家企业过去虽然比较低调，不像家电生产厂家那样呼风唤雨，但这几年经过市场上的摔打，他们逐步成长壮大起来了，并且在家电产业价值链上起着越来越重要的作用。

去年年中、国美就曾无视彩电价格联盟的禁令，率先打破沉寂，一石激起干层浪。

同时国美也明确自己的目标，先由北京进入天津、上海，再杀向重庆和成都。

目标是在三年内建立200家大型专业家电商场这一切都说明，在中国即将加入WTO之际，中国家电产业价值链中最薄弱的环节——商业，正在调整自己的战略，希望变被动为主动。

2001年国美的销售额已攀升至几十亿元，成为中国家用电器零售业第一品牌，其对资本市场的向往也是顺理成章的。

国美可通过至少三种途径进入资本市场。

上策是，引入国际顶尖投资机构作为战略投资者，借助后者强大的综合优势，将国美打造成国际一流的商家并成为资本市场的宠儿，以IPO方式上市；中策是，利用香港资本市场相对宽松的条件，选择一个总资产20亿港元左右的上市公司，由其以代价股收购国美部分股权，快捷完成控制权的取得及核心业务的装入—当年香港监管机构对借壳、反向收购的限制远没有2004年4月1日起实施的“新政”严格—然后以优异的业绩成长为卖点融资，为国美大举扩张提供动力；黄光裕借壳京华自动化(00493.HK，后更名为中国鹏润、现名为国美电器)属于下策：以现金认购股票只取得了控股权，而没有同步装入资产。

各方观点：有关研究表明，中国进入WTO之后，受冲击最大的不是农业、也不是机械制造、家电和电子产业，而是服务业尤其是商业。

90年代以来，国外大型零售超市的进入，对中国传统商业企业产生了巨大的冲击、迫使过去传统的百货业态逐渐分化，走上专业化、规模化和特色化的道路，而专业家电销售企业正是在中国市场上商业业态逐步演化的过程中，随家电产业的发展而逐步壮大起来的。

在这一过程中，由于家电产业的日趋规范成熟，经营家电的商家也日益成熟，急于扩大规模。

在稳住自己根据地的基础上，这些企业首先选择地域扩张来扩大自己的规模，以进一步降低自己的采购成本，以便在商业竞争中进一步获取优势，实际上是明智的选择，也在情理之中。

但在商业企业进行地域扩张的历史上，前有中原商战的霸主仟村百货兵败京沪，后有家电批发的明星郑百文功亏一篑。

尽管经历了商场风雨的新兴家电销售企业无论是企业实力、管理水平、销售网络等都要优于仟村和郑百文，但在这些企业吹响规模扩张的号角，并向业界投掷一枚枚炸弹、宣布一个个举措时，在他们前进的道路上也存在着各种误区和陷阱。

如果这些企业处理不好，也有可能深陷泥沼，难以自拔。

专家观点：一是要认清规模与竞争优势的关系许多企业都误以为规模大是竞争优势的来源，因此把追求规模当成自己的战略目标，这是极大的误解。

实际上，企业之所以规模能上去，是因为这个企业有竞争优势，否则规模就不可能上去。

这几年家电产业竞争格局的演变实际上证明了这一点。

有些企业追求规模，但规模增长之后却削弱了自己的竞争优势。

如果我们考察沃玛特的成长史，也可以发现，其竞争优势主要来源于公司的连接供应商和销售点的信息系统、一、体化的物流系统和以顾客为中心的独特公司文化。

但是许多人看到的是它的连锁和规模，但那只是表象，而不是实质。

二、要协调树立品牌与刻意炒作的关系商场不可能没有炒作，但如果企业热衷于炒作，就会顾此失被。

一个流通企业，如果不树立自己的品牌，不通过自己的形象、信誉、服务和保证逐步建立顾客忠诚；即使一开始客流如潮，最终结果也可能像仟村百货那样成为昨日黄花。

三、要平衡低价格与服务水平的关系目前几家大的家电销售企业都将低价作为自己的杀手锏，而其中又以国美为甚。

几乎是无往不胜，从天津到上海，再到重庆和成都，都在当地引起震动。

然而低价格可以吸引人流，但留不住人心。

因此当同行也以此手段作反击时，企业就有面临四面楚歌的风险。

实际上，之所以近几年来价格战如此遭人青睐，是因为近几年来通货紧缩，老百姓对价格比较敏感，因此价格战总是能解一时之急。

但从长远来看，也许就是饮鸩止渴。

随着宏观经济的转暖和消费者日益成熟，大部分消费者将更关注商家的服务、信誉、保证等能为消费者增加价值的要素。

因此企业如何适时调整自己的策略方向，将对自己的未来发展产生重要影响。

四、要明确自己在产业价值链中的定位家电分销商由于处于产业价值链的终端，在家电市场竞争日益激烈的今天，实际上处于相对有利的地位。

但如果商家自私地或错误地利用这一有利地位，不仅不会为自己带来好处，还可能导致整个产业价值链的萎缩。

表面上看，许多厂家现在都要听商家的，而且厂家还不敢违背商家的意志，商家可以对厂家说三道四，有些商家甚至采取买断厂家生产线的做法。

但是如果商家在整个价值链中只是一个中转站，不以服务、信誉、保证和创新来增加顾客价值，最终的主导权将仍会回到厂家手中。

尤其是当家电厂家的集中度提高和其营销水平提高之后，家电商家在与厂家的博奕中将处于相对不利的位置。

除非商家在管理水平上超过厂家。

五、要处理好扩张速度与管理水平之间的关系最近几年来企业都时兴低成本扩张，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。

美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。

管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。

这一点已有许多前车之鉴。

中国由于整个市场环境、法律环境、人员素质和管理手段的限制，跨地区的快速扩张成功者寥寥。

有些企业强调速度第一，这是危险的。

只有管理水平上去了，企业的快速扩张才有保证。

但目前来看，家电分销商的管理水平还有待于提高。

六、要协调全国网络与区域化特色问题目前大型家电经销企业都企图建立全国分销网络，这个方向是绝对正确的。

但另一方面，由于商业企业的特殊性，任何一家家电销售企业，又必须扎根于当地具体的市场环境。

因此如何在扩张的过程中与当地政府、同行、相关社会团体和消费者建立良性的沟通关系，是目前这些有志于建立全国销售网络的商家需要认真考虑的。

个人观点：由于恶性竞争造成的种种后果，相当严重。

市场需要进行开放，对社会资源才能有效配置。

才能实现共赢。

家电行业门槛比较高，而且市场较大，在短时间内不会饱和，国美是一个在厂商和消费者中间的中间商，利益较大，而且股东急于套现，对市场规律的无视造成如今的局面。

我国各种企业应该在充分竞争的情况下，对自己的管理方法和经营模式进行调整，充分适应市场发展。

市场是无形的手他指挥着经济的发展，只有充分的掌握和运用好市场规律才能够充分发展自己的企业。

中国产生一个企业家不容易，是应为市场尚未完善。

还有待跟多的人来参与来完善，同时政府在市场机制的建立和完善其重要作用，但是某些官员以权谋私，扰乱了市场的正常发展。

措施和建议：参与未来竞争靠什么?综合考虑以上诸多方面，这些有远大目标的家电经销企业一定要认识到未来的竞争是信息的竞争、知识的竞争、管理的竞争、服务的竞争，归根到底是人才的竞争。

如果这些企业不重视专业人才的吸引和培养，没有一个健全的管理体系和现代的管理理念，这些企业尽管有志于同国外同类商家同场竞争，将来还有可能力不从心。

从长远来看，家电经销企业若要在未来三五年构造自己的竞争优势，能够对抗国外同类企业的竞争，需要在如下几个方面做文章：选择自己战略上的独特定位就目前来看，我国的家电销售企业可以走以下几条路：一是通过规模实现成本领先优势，这是许多企业梦寐以求的。

但许多企业一提规模扩张，就想到降价竞争。

实际上，一个商业企业若要真正实现成本领先，必须向中小城市切入，并通过中小城市辐射农村中小城镇市场，否则难以实现规模的突破。

因为大城市同类商业企业太强大，竞争大激烈，弄不好会功败垂成。

而越是小城市，商业越是不发达，越需要有规模、有品牌、信誉的企业。

如果能抓住中小城市，并扎下根基，就会在战略上占有比国外同类企业更大的优势。

二是通过服务进行增值，实现服务扩张。

我国家电销售和服务模式目前相对简单，既没有电话、目录销售，网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供。

这实际上为商家提供了机会。

如果商家能够针对消费者的特殊需要，提供有特色的服务，一定会获得消费者的认可。

海尔就是靠服务立牌。

国外商家也有靠服务获得成功的案例。

三是占领更特殊的家电细分市场，例如高端影音产品市场，高品质家电产品市场等。

高端市场是未来中国景有潜力的家电市场。

这一市场目前还未有效开发，很可能成为外国家电销售厂家进入中国的突破口，强化自己在整个产业价值链上的地位，即由原来简单的搬运工变成真正的增值服务商。

在市场发展的初期，商家在产业价值链上的功能是以简单的销售为主，实际上就像搬运工，此后则侧重于促销，商场既是大展台，又是广告牌，成为厂家争夺的对象，最后商家的功能则侧重于信息和知识。