上海通用平衡计分卡培训

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什么是平衡计分卡
什么是平衡？
平衡计分卡 使领导者可以综合考虑
各类目标间的平衡
管理
过程 财务 内部 长期
经营
结果 非财务
外部 短期
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什么是平衡计分卡
我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中 的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾 驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息 ，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地 ，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只 依赖一种仪器可能是致命的。
实施项目 我们需要做什么？ 把资源用在什么地方？
个人目标 员工应该做些什么以支持公司战略的实现?
有效执行战略最终达成的结果
满意的股东
愉悦的顾客
高效的内部运作
卓越的绩效
平衡计分卡能够帮助企业实现运营流程上下一致，横向协同
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为什么导入平衡计分卡
市场 利润 品牌
企业战略
财务
客户
内部流程 学习成长
平衡计分卡
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为什么导入平衡计分卡
大部分企业在战略执行上存在问题
有效制定的战略只有不到 10%得到了有效的执行。
回顾2005财年，794个项目计 划中只有15％被评为是有效
的。
- 财富杂志
- Barron’s
我们的问题不在于战略本身，而在于战略执行。
- Tony Hayward, CEO, 英国石油
我宁愿要一个执行到位的普通战略，也不要一个执行糟糕的宏伟战略。 - Jamie Dimon, CEO, 摩根大通
两者之间存在脱节
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为什么导入平衡计分卡
经销商当前绩效管理的困惑 制定的战略为什么没办法实现 财务指标为什么没有办法达成 设定的服务流程为什么做不好
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为什么导入平衡计分卡
平衡计分卡帮助企业进行战略管理
平衡计分卡 将战略目标与
战略实施 有机的联结起来
战略 如何实现企业的发展目标？
平衡计分卡 战略沟通、战略聚焦、组织协同
上海通用平衡计分卡战略管理体系全面贯彻
上海通用平衡计分卡战略管理体系实施以来，得到上海通用高层和各级管理层的 高度重视和广泛认同。通过体系的贯彻，公司建立了有效的战略管理平台和机制， 形成了以战略为中心的组织管理模式。
别克事业部推进平衡计分卡体系建设
别克事业部高度重视与经销商之间结成的战略合作伙伴关系, 未来将与经销商共 同打造面对市场的整体价值链竞争力。 别克事业部从2011年开始在经销商体系推进平衡计分卡管理体系建设。
企业战略&愿景
–学 习 与 成长指 标
• 关键岗位配置率 • 关键岗位流失率 • 关键岗位认证率 • 经销商上线率
–内 部 流 程 指 标
• 单车市场投入 • 展厅成交率 • 订单准确率 • 季度市场计划完成率 • 一次修复率
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什么是平衡计分卡—目标值
设定工作目标要符合
SMART原则
（具体Specific、可度量Measurable、可实现Attainable 、 现实性Realistic 、有时限Time-based）
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务
业务增长 • 低制度化机会带来的额收益 • 商业机会优化 • 创新性服务开发 • 引入联盟和合资项目 • 跨事业部研发协调
• 确保市场驱动能力 • 行业领先的雇员满意度 • 世界级的有效领导力
内
及时提供 合适的理
财服务
提供个性 化的产品
服务
提高对目标 客户服务的
质量
投入新的产品 和服务
使业务运作的
部
建立客户
效率最大化
流 程
交叉销售
对客户进行细分 ，发现新的业务
机会
管理流程
发展战略伙伴 开发新产品
学
人力资产
习
与 成
吸引和保留核 心员工
加强客户经理
长
的能力
无形资产整合 IT 资产
维进成 提高资本
收入新 增加客
本结构 利用率
来源 户价值
客户角度
客户价值定位
价格 质量 有效率 选择 功能 服务 合作关系 品牌
产品/服务属性
关系
形象
内部流程 角度
运作管理流程
供应 生产 销售 服务 风险管理
客户管理流程
选择 收益 保留 成长
创新流程
机会 R&D 设计/发展 合作关系/合资 Ramp-Up
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什么是平衡计分卡
• 美国化学银行实施平衡计分卡后， 1998年比1993年的盈利增加20 倍
• 加拿大AT&T公司1995年亏损3亿 美金，1998年客户基数增长一 倍
• 英国电信运用平衡计分卡成功实 施其全球扩张战略，从一家英国 本土电信运营商成为全球组织
• 美国布朗工程公司1993年还处于 亏损状态，1996年其增长和盈利 都跃至行业第一
绩效
运作 目标
战略
平衡计分卡是一个框架，它帮助组织将战略 转变为运作目标，从而驱动绩效。
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为什么导入平衡计分卡
推进背景
1. 汽车市场的自然增长减缓，同业竞争性增长成为趋势 2. 经销商开始关注员工管理和顾客管理并重的流程绩效 3. 上海通用采用平衡计分卡管理体系，帮助企业提高战略执
行力
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为什么导入平衡计分卡
• 73% • 82% • 83% • 88%
• 87% • 74% • 72%
以计分卡的形式制 将公司战略图和平
定指标和行动方案， 衡计分卡向部门与
进行精细化管理
个人分解，确保战
略得到执行
以动态的流程跟 踪和管理战略执 行状况
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平衡计分卡的实施
平衡计分卡帮助企业在战略执行中实施
行动 (Do)
• 通过日常工作和实施项目达 成指标的目标值, 并完成实 施项目的各项里程碑
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什么是平衡计分卡
Kaplan
Norton
创立者为哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 （Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、 美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴 维·诺顿（David Norton）。
平衡计分卡（ BSC-Balanced Score Card ）源 自20世纪90年代名为“未来组织绩效衡量 方法”的绩效评价体系。
调整＆社会流程
环境 安全与健康 雇主 社团
学习＆成 长角度
文化
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
以战略图的形式清 晰战略，制定战略 目标，并体现目标 之间的因果关系
学习 和成长
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
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什么是平衡计分卡
平衡计分卡发展三个阶段:
平衡计分卡
平衡计分卡+战略地图
评价与报告
战略管理系统
战略图
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织
有效应用 无形资产
战略管理 办公室
战略主题的 协同
1992
1993
1996
2000
2004
2005
2006
《财富》全球1000强中约75％的企业采用它进行管理。 被《哈佛商业评论》誉为近75年来世界上最具影响力的战略管理工具。
• 员工产量提高度 • 成本降低 • 停产成本 和 计划 • 系统恢复时间
• 战略能力覆盖率 • 雇员满意度 • 领导力有效度
衡量指标 的最后的 得分
• 84% • 75% • 85% • 87% • 89%
• 90% • 69% • 82% • 81%
• 82% • 83% • 85% • 77% • 66% • 74%
西门子ICM实施平衡计分卡后 2000年接到的订单比前一年增长 93%，2001年行业排名从第7位上 升至第2 位，运营成本降低50%
联合包裹快递（UPS）1999年实施 平衡计分卡后，运营利润比1998 年增长了23%，营业收入增长 9.1%，达到240亿美金，净收入17 亿美金
什么是平衡计分卡
• 品牌 • 服务 • 市场份额
• 品牌 • 销售 • 售后
• 人力资本 • 文化资本 • 信息资本
衡量指标
目标值
实施项目
战略聚焦 内部协同 层层承接
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什么是平衡计分卡—衡量指标
–客户指标
•市场占有率 •客户满意度
（SSI/CSI） •客户忠诚度
–财务 指 标
• 单车息税前利润率 • 销量 • 售后产值增长率 • 应收帐款周期
• CIGNA财产和伤亡保险公司： 1993年每年亏损2.75亿美金，实 施平衡计分卡后，1998年行内排 名跃至前25名
来源：平衡计分卡协会
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美孚石油1993年盈利率行业倒数 第一，从1995年其盈利率连续四 年保持行业第一
国际知名零售公司SEARS1992年 每年亏损30亿美金，1999年被 《财富》杂志评为全球最具创造 力的零售公司
把平衡计分卡 作为战略执行
工具来实施
组织准备
营造客户第一 的文化
对战略目标运用因果关系分析其间的策略路径，并绘制出平衡
计分卡战略图。
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什么是平衡计分卡—战略图
战略图的价值
1. 聚焦和共识： 战略图帮助组织对战略目标形成聚焦和共识
2. 关联性： 战略图提供了战略组成部分相互间的关联 不同层级之间的战略图能够反映战略目标相互间
上海通用别克 平衡计分卡导入与实施培训
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日程安排
时间安排
辅导内容
9:00~11:30 • 经销商BSC导入与实施基础培训
一天
13:00~15:00
• 经销商BSC衡量指标详解 （可根据区域需求进行内容上的调整）
15:00~17:00
• BSC绩效反馈管理（月度报告及季度汇告） 流程培训
目录
1. 为什么导入平衡计分卡 2. 什么是平衡计分卡 3. 平衡计分卡的实施 ４. 经销商的战略图和计分卡
计划 (Plan)
• 用战略图描述企业战略 • 将战略图细化为战略目
标、衡量指标、目标值 和实施项目
纵向和横向的关联性和整合性
3. 目视化：
战略图清晰地描绘组织各层级的战略目标
（战略目标和衡量指标的状态）
战略图帮助对全体员工进行战略沟通
（BSC可视化墙面）
**战略图是对目前SGM的BPD体系的加强。
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什么是平衡计分卡
企业战略
财务
结 果
客户
内部流程
驱 动
学习与成长
战略目标
• 增长 • 生产力 • 股东价值
企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60％… 超过三分之一的受访管理者认为其实真正的数字还不到 50％
- 哈佛商业评论
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为什么导入平衡计分卡
大多数企业不知道如何执行战略
不能清晰地描述和聚焦战略
不能衡量和有效分解战略
不能持续地管理战略
企业高层关注企业的使命、愿景和战略 基层员工和中层经理则关注运营性的工作
经销商导入平衡计分卡体系的目的：
实现上海通用与经销商战略目标的高度一致性，提高整体战略执行力； 帮助别克经销商搭建高效的内部战略和绩效管理体系，使其在市场能力、销
售能力、服务能力及管理能力等方面超越竞争对手，实现可持续发展。
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目录
1. 为什么导入平衡计分卡 2. 什么是平衡计分卡 3. 平衡计分卡的实施 ４.经销商的战略图和计分卡
增加来自核心 客户的收入
减少对 净收入利息的
依靠
生产力战略
降低坏账率
降低储蓄和资产 （管理）成本
“向客户提供最好的整体服务方案 ”
客 户
在理财服务方面提 高客户的信心
增加每个客户购买 产品 /服务的种类
增加和保留高价 值和高潜力目标
客户
提高在 对私业务 的品牌知名度
“营销”
“客户关系”
“创新”
“营运”
同样道理，今天，管理一个组织的复杂性 ，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。
罗伯特. 卡普兰
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什么是平衡计分卡
平衡计分卡区别于传统的绩效评价模式
企业战略
财务
结 果
客户
驱 动
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内部流程 学习与成长
什么是平衡计分卡—战略图
平衡计分卡如何描述战略？
增加股东价值
增长战略
财
务
增加来自对 私业务的收
入
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什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组
织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系，
平衡计分卡能够统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素。 绩效评价系统：所有绩效从战略作为出发点； 战略管理系统：可检验战略是否成立，是否正确； 沟通的工具：能够实现企业与员工良好的沟通。
衡量指标
• 资产回报率 • 收入增长 • 资产利用率 • 运营成本 • 客户满意度
• 低标准化产品/服务带来的收益 • 收益 • 提供新服务收入 • 通过联盟以及合资公司提供服务
• 客户/合作伙伴满意度 • 可靠指数 • 沟通/培训覆盖面 • 及时的市场调研项目比例 (D)
• 客户满意度 • 问题解决周期
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目标值可能是 如下的形式
绝对值 名次排序
周期频率
指数
评分等级
百分比%/比率ratio
目录
1. 为什么导入平衡计分卡 2. 什么是平衡计分卡 3. 平衡计分卡的实施 ４.经销商的战略图和计分卡
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平衡计分卡的实施
描述战略
+
衡量和分解战略
+
管理战略
战略图
计分卡
纵横分解与协同 动态战略管理流程
生产力战略 长期股东 增长战略