科特勒、阿姆斯特朗《市场营销学》 第16章 人员销售和销售促进

其他销售团队策略和结构问题
外部和内部销售人员：外部销售人员外出拜访顾客。
内部销售人员在公司通过电话、互联网或接待潜在顾客。
内部销售人员所做的不仅仅是提供支持。电话营销者和网络推销员利 用电话和互联网发现新销售机会、审核潜在客户吗，或者直接为客户 推销或服务。
根据产品和顾客的复杂性，一位电话营销者每天可以与20-33个决策者 接触和联系，外部销售人员只能有4次接触。一次典型的B2B人员销售 访问的费用为329美元或更多，而一次常规的企业电话营销接触只需5美 元，一次复杂的电话约为20美元。
第16章 人员销售和销售促进
第16章 人员销售和销售促进
学习 目标
○ 讨论公司的销售人员在为顾客创造价值并建立顾客关系中的作用。 ○ 确定并解释销售人员管理的六个主要步骤。 ○ 讨论人员销售过程，区分交易导向和关系导向的市场营销。 ○ 解释如何设计并实施促销活动。
第16章 人员销售和 销售促进
章节大纲
2.管理销售人员
销售人员管理（sales force management）定义为分析、计划、执行和控制销售人员 的活动，包括设计销售团队策略和结构，以及招聘、选拔、培训、激励、监督和评估销售人 员。
设计销售团队的策略和结构
销售团队结构
公司可以根据产品线来划分销售责任。
区域销售团队结构。在区域销售团队结构（territorial sales force structure）中，每个销售人员都 分配到一个专职服务的地区，并在区域内向所有顾客推销公司所有的产品或服务这种组织清洗地定义 了每个销售人员的工作，并明确了其责任和义务。也增加了销售人员与当地顾客建立关系的愿望，从 而使销售更为有效。最后，因为吗，每个销售人员只在限定的地区内活动，差旅费较低。
产品销售团队结构。在当产品种类繁多且复杂的2 时候这种结构下，销售人员根据产品线来划分，在其 主要业务的不同产品和服务事业部里，雇佣不同的销售人员。
顾客销售团队。这个结构是按照顾客或行业线来组织销售人员。依照行业的不同、是服务现有顾客还 是寻找新顾客，以及是大客户还是一般客户，分别设置不同的销售团队，甚至组建特使的销售团队来 专门处理个别大客户的需求。围绕着顾客销售力量，可帮助公司与重要的顾客建立更紧密的关系。
➢复合销售团队结构。当公司向分布很广的各类顾客销售种类不同的产品时往往会结合使 用集中类型 的销售结构。销售人员根据顾客的区域、产品的地区、产品和顾客或者地区、产品的顾客来做专业化 分工
销售团队结构
许多公司采用工作复合法（workload approach）确定其销售人员的规模。采用这种方法将根据顾客规模、交易数量以 及与保持顾客所需努力相关的其他因素分成不同的等级，然后后确定拜访这些顾客的理想次数，最终得到所需的销售 人数。
1.人员销售 2.管理销售人员 3.人员销售过程 4.销售促进
一．人员销售
罗伯特•路易斯•史蒂文森（Robert Louis Stevenson）层指出：“每个人都拷推 销某种东西来生活。” ● 人员销售的特质 • 人员销售（personal selling）常被称呼：推销员、销售代表、区域经理、客 户经理、销售顾问、销售工程师、代理人以及客户开发代表等。 • 销售人员（salesperson）包括许多不同的职务。销售人员可能主要是订单接 受者，如站在柜台后面的百货商店售货员；还可使订单获得者，他们实现产品 和服务的销售并建立关系。 ● 销售人员的作用 • 连接公司和顾客 • 销售人员在公司和顾客之间起到关键的纽带作用。很多情况下，销售人员同时 为买方与卖方同时服务。销售人员代表公司与接近顾客，同时代表顾客与公司 打交道。
协调营销和销售
最理想的情况是销售人员与公司其他营销职能紧密合作， 共同为顾客和公司创造价值。
公司可以通过通过安排联合会议和明确双方应该何时以 及和谁共同，来总价两者间的沟通。也可以为销售和营销职 能建立共同的目标和奖励制度，或者指定营销——销售联络 人（marketing-sales liaisons）——来自营销部门，能与销售团 队共同合作，并帮助协调营销和销售团队计划和熊东的人。 最后，公司可以任命一位首席收益官（chief revenue officer） （或者首席顾问官（ chief coustomer officer ）——一名更高层 的营销经理，他同时负责监督营销和销售工作。这种人能帮 助促进营销和销售以创造顾客价值为共同目标来获取价值回 报。
其他销售团队策略和结构问题
外部和内部销售人员：外销售人员在公司通过电话、互联网或接待潜在顾客。
➢复合销售团队结构。当公司向分布很广的各类顾客销售种类不同的产品时往往会结合使 用集中类型的销售结构。 销售人员根据顾客的区域、产品的地区、产品和顾客或者地区、产品的顾客来做专业化分工
销售团队结构
许多公司采用工作复合法（workload approach）确定其销售人员的规模。采用这种方法将根据顾客规模、交易 数量以及与保持顾客所需努力相关的其他因素分成不同的等级，然后后确定拜访这些顾客的理想次数，最终得到 所需的销售人数。
例：假设公司有1000个A类顾客和2000个B类顾客。A类顾客每年需要拜访36次，B类顾客每年只需拜访12次。 在这种情况下，销售人员的工作负荷，即每年必须拜访的次数为60,000次 [(1000×36)+(2000×12)=36,000+24,000=60,000]。又假设平均每个销售人员每年完成1000次销售拜访，则 该公司需要拥有60名（60,000÷1000）专职的销售人员。
例：假设公司有1000个A类顾客和2000个B类顾客。A类顾客每年需要拜访36次，B类顾客每年只需拜访12次。在这 种情况下，销售人员的工作负荷，即每年必须拜访的次数为60,000次 [(1000×36)+(2000×12)=36,000+24,000=60,000]。又假设平均每个销售人员每年完成1000次销售拜访，则该公 司需要拥有60名（60,000÷1000）专职的销售人员。