摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析02280
摩托罗拉的战略与失误
摩托罗拉的战略与失误作者：张思远来源：《销售与管理》2008年第09期摩托罗拉有称雄于市场后因竞争激烈而退出的“光荣传统”，是什么导致摩托罗拉拥有这棒的传统?今年3月26日，摩托罗拉宣布将分拆为两家独立的上市公司，其中一家专注于移动通信设备业务，另一家则主要开展宽带和移动通信解决方案业务，分拆计划于2009年完成。
尽管在很多人的意料之中，但这条消息仍然是爆炸性的。
作为手机的发明者，最新的迹象显示，摩托罗拉很可能要放弃它的手机业务，如果这个令人遗憾的消息变为现实，它将退守至两个狭小的B2G、B2B市场，不再是一家B2C公司。
美财经专家分析：摩托罗拉剥离手机业务后，机顶盒、无线设备和对讲机等剩余业务的估值约为每股8美元，而摩托罗拉的股价一直在9美元左右徘徊，以此计算，手机业务的估值只有每股1美元左右。
这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步?产品战略的失误直接导致危机与溃败2007年摩托罗拉手机部门有12亿美元的亏损。
2008年第一季度，移动终端事业部运营销售额比去年同期下降39％，亏损4.18亿美元，整个季度仅卖出了2740万部手机，2007年同期为4540万部。
目前，摩托罗拉全球手机市场占有率下滑至9.5％，不到诺基亚(41％)的1／4。
是什么原因导致摩托罗拉在推出划时代的V3手机仅仅3年之后就做出了剥离手机业务的无奈决定呢?众多业内分析认为，产品战略的失误是摩托罗拉手机走向崩溃的直接导火索。
迷失了产品开发方向。
跟当年西门子的衰败一样，摩托罗拉今日的不幸也是始自于一款明星手机，只不过西门子当年的沉寂始于S55，而摩托罗拉则开始于V3光环褪去之时。
没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，在V3上市之前，摩托罗拉正处于水深火热之中，在全球陷入巨额亏损，士气低落。
正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102％，手机发货量增长40％，摩托罗拉品牌也重焕生机。
尽管V3让摩托罗拉重新复苏，然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功，在竞争者相继推出各自品牌的轻薄机型后，摩托罗拉误以为自己重新掌握了手机发展的潮流，在随后的几年里不断强化V3超薄机型的姊妹版，而不是积极研发新产品。
领导者失败案例分析四：摩托罗拉的失败之路
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对社会的影响：铱星计划的失败对社会的影响
资源浪费
铱星计划的失败导致大量资源的浪费，包括资金、技术和人 力资源。
创新挫败
铱星计划的失败使得人们对未来技术的看法变得悲观，对整 个社会的创新氛围产生了负面影响。
05
摩托罗拉失败的启 示与教训
领导者要有创新意识和适应能力
01
创新是推动企业持续发展的关键 因素，领导者需要具备创新意识 和适应能力，不断探索新的市场 机会和商业模式。
03
摩托罗拉领导者失 败的原因
缺乏创新与适应能力
摩托罗拉在市场和技术上未能保 持创新和适应能力，导致其在竞 争激烈的市场中逐渐失去优势。
未能及时推出新品，满足消费者 需求，导致市场份额被竞争对手
抢占。
在技术更新换代的过程中，摩托 罗拉未能跟上步伐，错失了发展
机遇。
过于依赖铱星计划
摩托罗拉将过多的资源和精力 投入到铱星计划中，而忽略了 其他业务的发展。
战略失误：2000年后的失误
• 尽管摩托罗拉在2000年后开始尝试改变战略，但它仍然犯了 一些重大错误。其中之一是，它过于依赖Flip翻盖手机，而 忽视了智能手机的发展趋势。此外，摩托罗拉还错失了与苹 果公司合作的机会，没有将iPhone的潜力充分挖掘出来。这 些战略失误导致摩托罗拉在全球手机市场的份额逐渐减少， 最终导致了公司的失败。
领导者失败案例分析
四：摩托罗拉的失败
之路作者：XXX
20XX-XX-XX
目录
CONTENTS
• 摩托罗拉简介 • 摩托罗拉领导者及其战略 • 摩托罗拉领导者失败的原因 • 摩托罗拉失败的影响与后果 • 摩托罗拉失败的启示与教训
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析内容提要本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。
前言摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。
为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。
业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。
摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。
摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。
然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。
一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。
本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。
一、营销环境分析摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
案例分析摩托罗拉 (1)
学习资料二案例三：摩托罗拉公司摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部。
但电视机于40年代在美国发明之后，美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一员。
到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或第四位的大型电视机制造企业。
然而其收益却不尽如人意，长期以来处于维持状态。
进入20世纪70年代，美国的电视机市场的霸主地位遭到了来自日本的撼动。
大量的日本电视机以美观大方的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格纷纷涌入美国市场，一时间令所有的美国同类企业危机四伏，慌作一团。
这一切，对原本就业绩平平的摩托罗拉公司来说，无异于雪上加霜。
公司上下笼罩着一片悲哀。
财务状况每况愈下。
面对如此严峻的形势，每个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责任。
一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了：有人说，应该继续坚守我们的传统阵地，尽力扩大生产规模，提高产品质量，增加规格品种，同时尽可能地开展降低成本运动，与日本人进行面对面的竞争。
另一些人则认为，还是应当采取现实主义的态度来对待当前的窘况。
日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实。
与其花费巨额财力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场和领域。
而且与日本人缠斗电视机产品，结果也未必如愿。
两派的意见针锋相对，就在他们争的不可开交时，摩托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们的争吵，给大家讲了一个二战时期，美军指挥官麦克阿瑟将军运用“蛙跳”战术击败日本的故事。
“蛙跳”战术是指当小部队围困某一目标时，大部队则跳过这些小目标直接去进攻大的战略要地。
“蛙跳”故事的寓意是显而易见的。
总裁接着又分析：由于电视机的技术正在逐渐完善，该项产业已出现步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下降，因此，如果我们在这样一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。
我们倒不如趁现在元气还未大伤，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我们反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利。
摩托罗拉公司手机营销战略及手段分析
摩托罗拉(MOTOROLA)公司移动电话创新营销管理方案一、方案概述摩托罗拉公司是提供集成通讯解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者。
公司最早生产整流器和车载收音机，在四、五十年代得到不断的发展壮大。
六十年代，摩托罗拉开始拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。
目前，摩托罗拉在全球共有近14万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。
公司1999年的全球销售额为331亿美元，在“财富500强”中位列第34名。
摩托罗拉于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，后于1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和亚洲其它市场。
目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业和美国在华最大的投资商之一。
1999年9月，《财富》周刊把摩托罗拉列为第二家在华整体最受赞誉的公司，公司在总共11项评比中有5项排名第一。
在模拟手机时代(1995年以前)，摩托罗拉曾占据着中国手机市场80％以上的份额。
然而在从模拟时代到数字GSM时代转变的过程中，摩托罗拉公司当时把公司发展的重点业务放在了窄带CDMA上，出现了战略方向上的错误，一度被芬兰诺基亚超越。
1996年至今，爱立信、诺基亚等后进入者，抓住GSM数字网开通带来的机遇，市场份额急剧上升，直接挑战摩托罗拉、手机市场形成摩托罗拉、爱立信、诺基亚三足鼎立的局面。
为此摩托罗拉公司需要创新营销管理策略，中国市场无疑具有巨大的潜力。
二、市场分析手机于八十年代后期进入中国，1987年我国移动通信移动电话用户仅有3200户，一直到1997年用户才得以突破1000万，而其后，在1998年和1999年则分别以每年增加一倍的速度快速增长，2000年年底中国的手机用户已经超过8500万户，已经超过日本成为继美国之后的世界第2大“手机国”，预计快则2001年内迟则在2002年，中国的手机用户数将超过美国跃居世界第一。
基于摩托罗拉战略失误的SWOT分析
基于摩托罗拉战略失误的SWOT分析作者：杨晓芳来源：《消费导刊》2012年第01期摩托罗拉是世界电子行业的先行者和奠基人，拥有八十多年的发展历史，在无线和宽带通讯领域有着杰出的表现，是全球芯片制造、电子通讯的佼佼者。
然而，作为移动通讯行业的领头羊，它却在近年逐渐没落。
2011年8月15日，谷歌公司以约125亿美元的天价收购摩托罗拉移动公司，该收购价比其股价溢价63％。
巨人缘何会倒下，该项收购对摩托罗拉意味着什么，它的未来会如何?下文将对这些问题进行分析和探讨。
一、战略失误的分析“冰冻三尺，非一日之寒”，曾经的巨人走到今天是由多次战略失误导致的：(一)重技术而轻市场摩托罗拉更擅长的是技术研发，是其著名的六西格玛质量管控体系，而不是像它的竞争对手诺基亚、三星等公司的快速的市场反应能力和工业设计创新。
(二)错判行业走势摩托罗拉在CDMA和GSM标准问的错误选择使它付出了惨重的代价。
它错误地估计了形势，全力支持CDMA，对GSM标准不屑一顾，认为依托自己所占的市场份额可以左右通信业的走势。
然而“尽管CDMA标准通话质量和保密性更好，辐射更低，但是与成本低、风险小的GSM相比，在中国一类的新兴市场并没有太大优势”。
数字通信时代的来临使摩托罗拉彻底陷入被动，该错误选择最终导致摩托罗拉失去手机行业老大的宝座，诺基亚、爱立信等厂商在竞争中后来者居上。
(三)市场反应迟钝在市场份额与其他品牌出现明显差距时，摩托罗拉开始以走时尚化、平民化路线为突破口。
该战略确实取得了喜人成就，以V3为转折点，它让摩托罗拉公司一度看到了重振雄风的希望。
然而公司在迅速变化的市场前反应迟钝，没有借V3大获成功之势开发新机型，进行技术上的改进和超越，而只是换个系统，换个颜色。
这使它在竞争中变得十分被动，一旦消费者对该款机型的兴趣被更先进的操作系统所取代，摩托罗拉的竞争砝码也将就此消失。
(四)疯狂降价伤害高端用户这个老牌的通信巨人在面对不利的市场形势时，没有展现出应有的镇定和冷静。
摩托罗拉企业案例分析
四、特色创建摩托罗拉城是摩托罗拉在服务方面的又一个创新举措，它是一个集售前、售中和售后服务于一体的综合服务城。
创建摩托罗拉城的初衷是希望将公司的整体形象直接呈现在消费者面前。
多年来，由于采取的代理制销售模式，在中国市场上，摩托罗拉公司一直在幕后，直接与消费者见面沟通的机会很少，消费者能够直接了解感触到摩托罗拉公司的机会也很少。
摩托罗拉城的创建，将使它由幕后走到台前，希望通过与广大消费者的接触，学习到更多有价值的东西，并能获得更多的信息。
摩托罗拉城将向消费者展示摩托罗拉从过去到现在、再到未来的发展历程。
它既是一个展示中心，又是一个售前、售中和售后服务中心，更是一个与消费者相互了解沟通的中心。
五、摩托罗拉企业遇到的问题与解决方案过去一段时间里，摩托罗拉手机业务以提升市场份额为重点，直到2006年第3季度，增长与利润间的比例仍比较理想。
摩托罗拉承认，此前错误地判断了在激烈市场竞争环境下的定价计划，而公司的产品系列也存在一些问题。
一直以来，摩托罗拉公司随顾客的偏好和市场条件的改变而进行不断的自我转型，改变产品和生产线，它的做法是世界一流的。
通过六西格玛管理和员工培训来提高产品质量和生产率，公司取得了非常好的效果，也间接地推动了美国经济，因为其他企业学习并采纳了这些原则。
但是流程的改善仅仅是一个公司获得成功的部分原因。
摩托罗拉公司以及其他非常成功的公司所面临的挑战是：公司越来越大、越来越复杂，很难找到增长的机会，也更难找到一个统一可行的战略。
这时，每家公司都会意识到能力比任何具体产品更重要，因而也就需要为这些能力寻找有利可图的用途，或要了解是不是开发或获取新能力的时机到了。
摩托罗拉公司近来低于正常水平的表现，不是一系列的错误造成的，这些错误还不至于毁掉整个公司。
其主要原因在于，这家多业务公司的不同部门中出现的战略和执行错误不幸地叠加到了一起。
虽然这些错误的类型相似，但如果它们变得系统化又不加以改正，就有可能毁掉整个公司。
管理学决策案例分析——摩托罗拉
1.注意把握市场发展趋势，根据市 场需求做出不断调整产品研发的 正确决策。同时，开发新产品时 要避免同质化 。 摩托罗拉忽略消费者的需求， 以及长周期的产品周期，因此做 出了失误决策，导致产品脱离市 场，面临品牌老化的后果。
2.不断创新，提升品牌的竞争力
配件，配置，造型，系统的 有待提高，需要不断的创新。
3.注重提高用户体验，依据用 户的体验及时更新升级产品。 摩托罗拉在推出一款产品后， 更关注下一部手机的开发 ，而 不是相应的售后服务。 因此，
“界面及软件不友好、功能和易 用性差”等抱怨声不断。
收购的影响和启示
收购已成为美国企业的一种文化
这项收购也许将成为微软与诺基亚甚至其他企业 之间合作的范本 收购是为了防御竞争 对中国的移动通讯行业的冲击
3.手机市场不再是只以技术为核 心，而是以消费者的不同消费 需求为中心开发相应的手机系 列，迎合购买者的消费心理 4.谷歌在平台、地图、应用等方 面的雄厚积累，将为摩托罗拉 手机的研发、生产甚至渠道产 生较大促进作用。
自身因素分析：
1.对技术趋势、产品需求 把握上的错误、产品更新 换代周期太长、对单一明 星产品过度依赖，摩托罗 拉的换壳等变化已无法形 成竞争力。
2.陶醉于已有成绩， 只重视硬件而忽略 售后服务、只重视 销售而忽略系统维 护的行为，以及忽 视消费者体验
3.摩托 罗 拉 的 企 业 文 化 是 “ 工 程 师 文化”，强 调技术，很少会去听客户和 消费者的声音，因此跟市场 需求有一定的脱节。
反思
在经营企业时， 我们应该怎么做 以免我们步摩托 罗拉的后尘呢？
决策的成败
----------关于摩托罗拉案例分析 组员：陶苏芳 李晨安
班级：11工业设计2
《企业管理-摩托罗拉案例分析》
案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。
摩托罗拉案例分析不被录取的原因答案
摩托罗拉案例分析不被录取的原因答案大家好,我是来自管09A-2班360度视角小组的能捷。
我是刘玉玲。
很荣幸今天能有机会站在这里代表我组成员陈诉我们的观点，首先请允许我为大家解释一下我组的组名。
我组之所以起名"360 度视角”并不是因为我们真的能将问题分析的面面俱到,而360视角代表的是我们追求目标。
作为工商管理本科在读生的我们, 希望通过努力,将人力资源管理方面的问题尽量分析地更为深入，更为完善。
下面,让我们一起进入今天的案例。
我们知道,摩托罗拉与诺基亚和爱立信并称为世界通信三巨头。
而作为世界财富百强企业之- -的摩托罗拉公司,向来因其在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。
今天我们就来探讨一下这样一家颇具影响力的公司的绩效考核系统。
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与绩效评估紧密挂钩,摩托罗拉的各个部门根据SCORE CARD质量标准,针对具体业务都制定了自己的目标。
而摩托罗拉员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量,也就是说,摩托罗拉的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展,这样-来,便使得评估目标与公司战路密切配合在了- -起。
摩托罗拉绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡积分卡的方法。
根据考核标准,摩托罗拉公司将员工进行了排序。
人力资源部在工作表现前25名和后25名员工身.上花了很多精力。
这主要出于两个原因。
其一是为了确定考核结果是否符合被考核人的真实情况,力求做到避免由于主观性指标受考核者个人因素的影响所产生的误差。
是为了留下合适的人并让其得到发展,培训不合适的人以改进他们的绩效,并为不适合其岗位的人重新安排工作。
绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织的文化,取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的,针对于不同的关注重点，考核的内容各有侧重。
摩托罗拉公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相结合,对每个员工的目标完成,工作业绩,业务能力和工作态度等情况进行综合考核。
对摩托罗拉运营管理的分析
兴领域，寻求新的增长点
02.
总结来说，摩托罗拉的运营管理经历了曲折的发展历程。尽管面临诸多挑战，
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但凭借其深厚的技术积累和市场经验，摩托罗拉有望在未来重拾辉煌
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恳请各位导师批评指正
感谢您的聆听
汇报人：XXXX
指导老师：XXX
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同时，摩托罗拉还建立了完善 的供应链管理体系，与全球各 地的供应商建立紧密的合作关 系，确保原材料的稳定供应
公司采用精益生产方式，降低 成本、提高效率
然而，在产品多元化和快速更 新的市场环境下，摩托罗拉的 供应链管理面临较大挑战
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人力资源管理
人力资源管理
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摩托罗拉重视员工 培训和职业发展， 致力于打造一个多
对摩托罗拉运营管理的分析
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目录
CONTENTS
01 发展历程 02 战略决策 03 生产与供应链管理 04 人力资源管理 05 面临的挑战与未来发展
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对摩托罗拉运营管理的分析
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摩托罗拉，作为一家曾经的通讯行 业领导者，拥有丰富的运营管理经 验和业务范围
元化的工作团队
公司推出了一系列 激励措施，鼓励员 工创新和提出合理
化建议
此外，为了应对全 球化和市场竞争， 摩托罗拉不断优化 组织结构和人才配 置，提高员工的工 作效率和满意度
然而，在裁员和重 组过程中，摩托罗 拉也面临一些人力 资源管理的挑战， 如沟通不畅、员工
士气低落等问题
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面临的挑战与未来发展
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析内容提要本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。
前言摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。
为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。
业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。
摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。
摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。
然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。
一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。
本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。
一、营销环境分析摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
MBA课程战略管理心得：摩托罗拉V3战略得失
MBA课程战略管理心得：摩托罗拉V3战略得失战略愿景与市场目标之惑——摩托罗拉V3手机战略失误的得与失一、摩托罗拉V3手机业务市场情况简介2004年，处于业务滞涨期的摩托罗拉手机部门一举推出多款新型手机，其中包括了此后成为手机史上一代里程碑的RAZR V3超薄手机。
取决于经典的外观设计，V3成为摩托罗拉手机产品史上最好卖的手机，也为摩托罗拉带来丰厚的超额利润。
为此，摩托罗拉的高官们信心爆棚，在坐稳全球手机销售第二的交椅后，提出1000天夺回全球市场第一的口号，而当时，摩托罗拉全球市场份额15%，市场份额第一的诺基亚公司为30%。
在此后的两年中，通过不断推出V3的改进版本，以及大力降价促销，在2006年年中，摩托罗拉一度将市场份额做到23%，逼近诺基亚的31%。
但是令行家跌碎眼镜的是，2006年4季度，摩托罗拉推出的V3的接班人版本K1遭遇市场冷遇，在V3销售其势已衰的情况下，带动了几乎全线手机产品的大溃败，直接导致了整个公司的利润，从3季度的大赚，到4季度的大亏，以至于此后一直到2009年摩托罗拉推出基于Android平台的手机，才有复苏的迹象。
而整个手机部门多年的巨亏，也直接导致了公司的被迫分拆，以及部分主营业务被挥泪出售的恶果。
整个公司一蹶不振。
二、 V3市场战略的深度剖析是企业市场战略的问题吗,从形式来看，似乎并没有什么问题。
首先有良好的愿景。
就是做大手机市场份额，为股东创造更大的价值。
从战略目标上看，也很清晰，在一款产品成功并带来大量的利润与现金流后，及时提出了1000天夺回市场第一的目标，回首过去，摩托罗拉也曾是手机市场第一，目标不可谓不现实，看看现在，手中兵精粮足，实施也不可谓不靠谱。
从市场策略看，放大成功产品V3的产品家族，并通过降价获取更大的市场份额，并且在2004到2006年间，也确实获得了应有的成功。
但是为什么会兵败如山倒,学习了《企业战略管理》之后，回过头来看看摩托罗拉当年发生的事情，我认为造成这个结果的原因，主要有两点:(一) 愿景的偏差(二) 市场竞争策略的失误先来看愿景。
摩托罗拉公司手机产品营销战略及手段分析[2]
![摩托罗拉公司手机产品营销战略及手段分析[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/b1c97928cc22bcd126ff0ccf.png)
《营销管理》课程报告摩托罗拉(MOTOROLA)公司移动电话新世纪创新营销管理指导教师：胡佐浩（博士）作者：MBA2000P2班李韶军（009151）王东（009152）何小平（009153）白秋富（009155）宋崝（009156）完成时间：2000．4．28目录一、前言二、摩托罗拉公司在移动通信市场上营销战略浅析2.1摩托罗拉公司的发展历程2.2摩托罗拉公司在中国的经营战略2.3摩托罗拉公司在中国移动通信市场上的营销战略三、世纪初中国移动通信市场分析3.1 中国移动通信市场分析3.2、中国移动通信市场竞争状况分析四、中国移动通信市场消费者购买行为分析4.1、职员、工人、服务人员这一社会主力成为重度消费群，学生消费群在迅速崛起。
4.2、低收入的工薪层成为主流消费群4.3、个性化渐成时尚4.4、20—30岁是重度消费群，30—40岁成为中坚力量4.5、手机主力消费群的教育在中等学历及以上4.6、厂商在市场上欲取得成功的关键因素之一是迅速、细致地了解消费者的需求五、摩托罗拉公司提供产品的多元化和服务的差异化5.1、摩托罗拉移动通信产品的多元化5.2、摩托罗拉公司的营销品牌策略5.3、摩托罗拉公司的技术质量服务体系六、摩托罗拉公司建立起有中国特色的营销渠道七、摩托罗拉公司手机定价策略及手段八、摩托罗拉公司的营销传播策略及组合8.1、别出心裁的广告8.1.1 公司整体形象的广告宣传8.1.2摩托罗拉公司手机产品的广告宣传8.2、形式多样的销售促进方式8.2.1 促销手段之一：“信心保证—7天零风险购机”市场推广活动8.2.2 促销手段之二---“金秋献礼”市场推广活动8.3灵活多变公共关系的确定九、参考文献一、前言本文通过对自2000年来摩托罗拉公司在中国移动通信市场上推出新型号手机时营销策略的制定及具体实施活动的分析，探讨摩托罗拉公司在推出新产品时在营销战略制定、消费者购买行为分析、目标顾客的确定、产品和服务提供、分销渠道、价格制定、促销手段采用等方面采取的措施，并结合在《营销管理》课程中学到的知识进行分析。
摩托罗拉衰败分析
摩托罗拉衰败分析第一篇：摩托罗拉衰败分析摩托罗拉衰败分析摩托罗拉是20 世纪信息产业领域的领导者，拥有众多全球第一的技术发明，尤其是在移动通信领域，摩托罗拉领导了移动通信的第一波浪潮，是模拟移动通信时代的绝对霸主。
但是现在的摩托罗拉已经遗失移动市场王座证逐渐走向没落。
是什么原因致使摩托罗拉衰败？以下是我在搜集整理资料后的几点分析。
一是内在因素。
这就不得不提到摩托罗拉的企业文化。
摩托罗拉的企业文化是工程师文化。
工程师文化的严谨务实，讲技术，求创新，在创业和发展初期，工程师文化的积极面是拉动摩托罗拉快速奔跑的马车。
随着摩托罗拉功成名就，机构变得臃肿庞大，消极面就开始显露出来，成为摩托罗拉负重前行的羁绊。
工程师文化过于注重细节而导致过分拘泥于细节，过分重视技术而忽略市场运作，过于讲究程序而导致手续复杂，效率低下等原因，成为摩托罗拉的“致命内伤”。
其中表现最明显的是新品推出速度缓慢，产品缺乏连贯性。
二是战略上的失误。
首先是技术战略上的失误，“铱星”计划的美丽的泡沫，在GSM与CDMA两种数字标准争夺市场的阶段，押宝CDMA,摩托罗拉失去了和诺基亚在数字通信时代竞争的最佳时机。
其次是市场战略上的失误，产品研发路线与市场客观情况相脱节，不重视市场定位、市场偏好等“非技术竞争因素”，长期倚重技术实力和技术优势使摩托罗拉没有将市场定位放到公司发展的战略性高度新产品开发时未能以市场偏好为导向，新产品的研发速度未能紧跟市场需求变动速度。
正式这些忽视市场的表现导致摩托罗拉在手机业务逐渐步入衰落。
三是错误的营销方式。
其一是忽视用户体验，重销售轻服务。
像摩托罗拉最近推出的Defy产品，由于系统升级带来了很多问题。
像H T C、苹果无论是在系统升级、售后服务都会有照应，但摩托罗拉在推出一款产品后，更关注下一部手机的开发。
卖一件产品不是一次性的交易行为，而是应当以一生的客户去服务。
其二是价格“跳水”也给消费者带来极差的体验。
摩托罗拉案例分析
手机业陷入战略迷途造成案例：摩托罗拉因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。
摩托罗拉公司和诺基亚，爱立信并称为世界通讯三巨头。
摩托罗拉是世界财富百强企业之一，拥有全球性的业务和影响力，2006年的销售额为428亿美元。
作为一家老牌通信巨头，摩托罗拉在通信业的地位毋庸置疑，摩托罗拉发明第一款手机开始，摩托罗拉鉴证了迄今为止的整个手机发展史，摩托罗拉无线电应答器被用于阿波罗11号宇宙飞船，摩托罗拉在对讲机的江湖地位更是不可动摇，摩托罗拉对讲机一直引领行业风向标，并成了它最赚钱的一项业务。
摩托罗拉一直引导时代的进步从发明了无线电应答器，全球首款商用手机，全球第一款GSM数字手机，全球第一款双向式寻呼机，第一款智能手机，全球第一个无线路由器等，著名的铱星计划摩托罗拉是一家写进历史的公司。
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!2007年第三季度国内手机市场上，摩托罗拉市场份额持续走低，其手机销量环比下降21.1%，仅为13.6%，与以35.1%的市场份额稳居第一的诺基亚的差距进一步拉大。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
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摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析
内容提要
本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。
前言
摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。
为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。
业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。
摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。
摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。
然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。
一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。
本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。
一、营销环境分析
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC 和战略分析公司StrategyAnalytics 表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
摩托罗拉公司市场环境swot 分析图
二、营销策略方案及实施失败
优势：手机制造技术成熟，品牌形象良好，知名度高。
机会：中国人民生活水平的提高导致智能手机的高度普及
劣势：产品开发方向的迷失，推广的产品没有卖点。
威胁：各国国内新兴手机公司的崛起以及三星苹果的强大竞争力
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
三、风险问题识别与分析
3.1问题概括：
让用户从世界上任何地方都可以打电话的技术，并没有得到足够用户青睐，摩托罗拉铱星计划最后破产。
其原因在于，产业利润区的预测不准，没有把握顾客需求、产品本身缺陷。
3.2问题分析：
铱星计划是一个曾经让许多摩托罗拉人兴奋不已的想法。
对于摩托罗拉的工程师巴里·伯蒂格来说，铱星计划这一革命性的想法来自于他妻子在加勒比海度假时的抱怨，说她无法用手机联系到她的客户。
回到家以后，巴里和摩托罗拉的卫星通信小组的另外两名工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。
然而就是这么一个看似充满商机的战略计划最终却依旧失败，其主要问题有以下三个。
3.2.1对产业利润区的预测不准
铱星计划虽然发现了通讯卫星产业链上存在问题，并针对通讯卫星产业链的缺陷制订了铱星计划，但是铱星计划还是没有充分分析潜在竞争的产业链：移动通讯产业链，对移动通讯发展潜力缺乏正确的判断，使铱星计划误入歧途。
按照铱星复杂的科技，从构想到推广的时间是11年。
在这期间，手机已经覆盖了几乎整个欧洲，甚至还进入了发展中国家如中国和巴西。
3.2.2对顾客需求的判断盲目乐观
虽然铱星计划来自于客户的抱怨，或者说是客户的需求，但是对于顾客的需求，必须进行客观的分析，不是所有的顾客需求都意味着商机，如果顾客需求规模较小，或者顾客需求得不到顾客购买能力的支撑，这样的顾客需求是不值得开发的。
铱星知道它的电话相对于手机来说是太大了，也太贵了，于是他们不得不在手机服务无法到达的领域内谋求发展。
由于有了这一限制，铱星把它的市场目标锁定在跨国商务人士身上，因为他们经常会去到手机服务无法到达的偏远地区。
虽然这一市场计划的制定是在手机兴起之前，铱星也从未把服务目标从他们身上移开过。
1998年，首席执行官斯坦阿诺就预言到1999年底，铱星将会有50万用户。
而事实上，铱星的市场目标——商务旅行者的要求却日益被服务优越得多的手机所满足。
手机的发展大大削减了市场对铱星服务的需求。
3.2.3技术限制和它的设计扼杀了它的前途
由于铱星的技术是基于看得见的天线和轨道上的卫星，因此用户在车里、室内和市区的许多地方都无法使用电话。
甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号。
正如一位高级商业顾问所说：“你无法想像一个出差到曼谷的首席执行官走出大楼，走到街角，然后掏出一部3000美元的电话来打。
”就连摩托罗拉的前首席执行官乔治·费希尔在一次采访中也承认：“无法做到小型，无法在室内使用绝非是我们的最初构想，无论是什么原因，它都大大损害了这一项目。
”
此外，一些技术上的缺陷也无法弥补。
铱星能够传输的数据量有限，而这对于商业人士来说恰恰越来越重要。
更令人头痛的是，在偏远地区必须找到一些特殊的太阳能设备才能给电池充电。
这些限制让铱星在它锁定的长期出行的商业人士的市场上销售得十分艰难。
3.3原因分析：
对行业发展预测不准确；对顾客需求把握不准确，高估顾客的购买力；当时技术不成熟；营销战略风险管理不当，没有修改战略方针降低公司损失。
根本原因：公司决策层对未来市场预期不准；风险管理不当；盲目依赖高科技。
四、风险管理建议
4.1方案设计
4.1.1 风险识别
钵星计划存在以下风险：
1.开发费用高昂，维护卫星设备费用高，对公司造成经济负担的影响。
2.对市场评估可能不准确，对产品销量产生影响。
3.对产品把握不准确，对顾客使用产生影响。
4.1.2 风险应对
1.估算卫星设备维护费用，公司经济负担，确定钵星计划是否可行。
2.充分做好市场调查，充分了解目标客户的购买力，预测顾客数量。
3.了解自家产品情况，能否通过技术改进让顾客得到较好的用户体验。
4.2 实施措施
1、令钵星公司提供详细的卫星开发及维护费用数据。
2、令公司财务部门对卫星费用经行估算，测评是否在公司经济承受能力范围之内。
3、令市场销售部门在世界各国针对目标客户做出详细的市场调查以及市场分析，判断用户数量以及顾客的购买力。
4、令研发部门对未来产出样品做各项测试，分析产品实用便捷性。
5、令管理部门对钵星计划进行实时分析评估，一旦超出预期给予计划调整甚至终止计划。
总结语
铱星事件给了我们很多思考，高技术带来的高风险即使在摩托罗拉这种跨国巨人面前也显得这样残酷无情，任何产品最终都要接受市场的检验，盲目发展以及对市场错误估计的代价是惨重的。
同时告诫人们应当注意对营销风险的管理，对风险应当做出理性正确的评估，并实时控制风险，将风险降到最低。
参考文献
[1]王周伟.风险管理[M].机械工业出版社，2012.
[2][美]菲利普·科特勒著，洪瑞云等译.市场营销管理(亚洲版)[M].北京:中国人民大学出版社，
2010.
[3]钵星计划失败案例分析.百度文库，2013
*。