摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析02280

摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析

内容提要

本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。

前言

摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。

摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。

摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。

然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。

本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。

一、营销环境分析

摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。

而在2008年5月，市场调研厂商IDC 和战略分析公司StrategyAnalytics 表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。

摩托罗拉公司市场环境swot 分析图

二、营销策略方案及实施失败

优势：手机制造技术成熟，品牌形象良好，知名度高。

机会：中国人民生活水平的提高导致智能手机的高度普及

劣势：产品开发方向的迷失，推广的产品没有卖点。

威胁：各国国内新兴手机公司的崛起以及三星苹果的强大竞争力

败于“铱星计划”

为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。

铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。

谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。

三、风险问题识别与分析

3.1问题概括：

让用户从世界上任何地方都可以打电话的技术，并没有得到足够用户青睐，摩托罗拉铱星计划最后破产。其原因在于，产业利润区的预测不准，没有把握顾客需求、产品本身缺陷。

3.2问题分析：

铱星计划是一个曾经让许多摩托罗拉人兴奋不已的想法。

对于摩托罗拉的工程师巴里·伯蒂格来说，铱星计划这一革命性的想法来自于他妻子在加勒比海度假时的抱怨，说她无法用手机联系到她的客户。回到家以后，巴里和摩托罗拉的卫星通信小组的另外两名工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。

然而就是这么一个看似充满商机的战略计划最终却依旧失败，其主要问题有以下三个。

3.2.1对产业利润区的预测不准

铱星计划虽然发现了通讯卫星产业链上存在问题，并针对通讯卫星产业链的缺陷制订了铱星计划，但是铱星计划还是没有充分分析潜在竞争的产业链：移动通讯产业链，对移动通讯发展潜力缺乏正确的判断，使铱星计划误入歧途。

按照铱星复杂的科技，从构想到推广的时间是11年。在这期间，手机已经覆盖了几乎整个欧洲，甚至还进入了发展中国家如中国和巴西。

3.2.2对顾客需求的判断盲目乐观

虽然铱星计划来自于客户的抱怨，或者说是客户的需求，但是对于顾客的需求，必须进行客观的分析，不是所有的顾客需求都意味着商机，如果顾客需求规模较小，或者顾客需求得不到顾客购买能力的支撑，这样的顾客需求是不值得开发的。

铱星知道它的电话相对于手机来说是太大了，也太贵了，于是他们不得不在手机服务无法到达的领域内谋求发展。由于有了这一限制，铱星把它的市场目标锁定在跨国商务人士身上，因为他们经常会去到手机服务无法到达的偏远地区。虽然这一市场计划的制定是在手机兴起之前，铱星也从未把服务目标从他们身上移开过。1998年，首席执行官斯坦阿诺就预言到1999年底，铱星将会有50万用户。

而事实上，铱星的市场目标——商务旅行者的要求却日益被服务优越得多的手机所满足。手机的发展大大削减了市场对铱星服务的需求。

3.2.3技术限制和它的设计扼杀了它的前途

由于铱星的技术是基于看得见的天线和轨道上的卫星，因此用户在车里、室内和市区的许多地方都无法使用电话。甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号。正如一位高级商业顾问所说：“你无法想像一个出差到曼谷的首席执行官走出大楼，走到街角，然后掏出一部3000美元的电话来打。”就连摩托罗拉的前首席执行官乔治·费希尔在一次采访中也承认：“无法做到小型，无法在室内使用绝非是我们的最初构想，无论是什么原因，它都大大损害了这一项目。”

此外，一些技术上的缺陷也无法弥补。铱星能够传输的数据量有限，而这对于商业人士来说恰恰越来越重要。更令人头痛的是，在偏远地区必须找到一些特殊的太阳能设备才能给电池充电。这些限制让铱星在它锁定的长期出行的商业人士的市场上销售得十分艰难。

3.3原因分析：

对行业发展预测不准确；对顾客需求把握不准确，高估顾客的购买力；当时技术不成熟；营销战略风险管理不当，没有修改战略方针降低公司损失。

根本原因：公司决策层对未来市场预期不准；风险管理不当；盲目依赖高科技。

四、风险管理建议

4.1方案设计

4.1.1 风险识别

钵星计划存在以下风险：

1.开发费用高昂，维护卫星设备费用高，对公司造成经济负担的影响。

2.对市场评估可能不准确，对产品销量产生影响。

3.对产品把握不准确，对顾客使用产生影响。