人才发展PPT

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人才发展体系建设方案.pptx

岗位评估
选人评估标准
意愿和人动力整力资合本
吸引人才
胜任素质模型
职业公生平涯的管激理励文化
能力文化人整的合绩效
内部培养人才发展系统
“练内功” 战略的执行
紧缩性战略
缩减开支
良好的职业绩效管理体系接班人计划发展平台
培训体系岗位薪酬管理体系
人才梯队供给
评估科与学发合展理的薪酬体系
外部招人聘员调整岗位、薪酬体系整合
础
建
体系体系行业行业优化优化对标对标
设
层
面
岗位
工作岗评估位分析
绩效管理体系
目标设定
过程管理
反馈改进
考核
胜任力评价体系
目标设定
工具筛选
反馈应用
能力测评
战略目标的科学分解与评估
核心价值观
经理人素质模型
个人特质
动机
能力
知识经历
10
岗位薪酬管理体系
11
应用与实践
绩效管理体系
15
胜任力评价体系应用的后台基础
管理潜质的构成：
年度个人绩效总分
基本潜质管理催化剂
动力
认知能力
个性素质
职业价值观、兴趣
管理经验、技能
再增加绩效评估维度
高
高
中
中
低低
低
低中高
低
中
基本潜质（加权分数）
中
高
低中高高
管理催化剂（加权分数）
对管理潜质的评价，绿色为理想区域
16
胜任力评价体系应用的后台基础
• 梳理现有素质模型，优化模型内容； • 胜任力评价体系搭建完成。

实施人才强国战略建设人力资源强国.pptx

知识革命的内涵
• 内涵 1、知识结构体系：OECD认为，知识分为，关于事实和现象的知识（know—what);关于规律和原理的知识（know—why);关于技能和诀窍的知识（know—how);关于人力资源的知识（know—who)。 2、知识呈现方式：从印刷界面向数字界面转变 3知识传播方式：从单一媒体向多媒体转变
2、历史经验：三次成功的赶超
美国赶超英国：根据麦迪森提供的数据，1820年，美国人
均GDP相当于英国人均GDP的73.3%，到 1913年，美国人均GDP已超过英国的5.5个百分点。美国在1820年人均受教育年限相当于英国的87.5％，1870年提高到的88.3％，1913 年则进一步提高到91.2％。
实施人才强国战略建设人力资源强国
谈松华
主要内容
建设人力资源强国：发展的战略目标实施人才强国战略：发展的战略重点加快人才培养模式变革：人力资源能力建设推进教育制度创新：发展的制度保证
一、建设人力资源强国：发展的战略目标
“我们必须坚定不移地实施科教兴国战略和人才强国战略,切实把教育摆在优先发展的战略地位, 推动我国教育事业全面协调可持续发展,努力把我国建设成为人力资源强国,为全面建设小康社会、实现中华民族的伟大复兴提供有力的人才和人力资源保证。”——胡锦涛在政治局学习会上的讲
狭义：指劳动年龄人口或经济人口，一般指16——65岁年龄段的人口，既包括在业劳动者，也包括正在形成或待业的劳动力。
总之，人力资源是指在一定的时间空间条件下，现存和正在形成的劳动力的数量和质量的总和，也可以说，是现有和潜在的劳动者体质、智力、知识、经验技能等方面的总称。
（2）人力资本
——阿马蒂亚。森 “人的发展与经济保守主义”

60张PPT图解企业战略及人才发展知识图谱- “OD新视界”

企业战略HR 及人才发展知识图谱60张PPT图解企业战略与业务分析，组织岗位体系薪酬福利体系，绩效管理及改进体系，人才发展体系CONTENTS企业战略与业务分析PEST模型波特五力模型SWOT模型VRIO模型CPM模型…组织岗位体系部门职责分解RASIC分解法定岗定编原则岗位价值评估…薪酬福利体系绩效管理与改进体系人才发展体系等级回归曲线薪酬诊断方法奖金设计原则员工激励方案…平衡计分卡GROW辅导模型OGSM模型BEM模型OKR模型HPT模型…领导力模型九宫格人才地图3Do模型人才培养流程图行为经验萃取法…第一部分企业战略与业务分析企业战略与业务分析思维导图企业战略∣业务策略与企业文化价值观环境分析外部环境分析PEST+五力模型内部环境分析VRIOT+SWOT模型竞争分析竞争态势分析CPM模型竞争战略选择选择矩阵+战略时钟业务分析已有业务分析波士顿+安索夫模型新业务选择进入矩阵+SMC模型公司战略业务战略职能战略利润时间第一层面第二层面第三层面行动竞争经营集团部门A部门B部门C部门D战略设计公司战略∣文化理念层三层面理论模型业务战略∣文化行为层三层次模型职能战略∣文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值链战略解码组织绩效管理BLM价值链BSC战略设计公司战略∣文化理念层三层面理论模型业务战略∣文化行为层三层次模型职能战略∣文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值链战略解码组织绩效管理战略环境分析P o l i t i c a lP E T S环保制度∣税收制度竞争规则∣政治稳定性消费者保护法E c o n o m i c经济环境∣通货膨胀率汇率∣利率货币政策∣征税等T e c h n o l o g i c a l技术更新速度信息技术变革政府研究开支等S o c i a l人口增长率∣年龄分布人口统计∣收入分布职业与休闲态度∣社会福利波特五力模型购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力潜在竞争者进入的能力行业内竞争者现在的竞争能力替代品的替代能力战略环境分析模型SWOT模型VRIO模型S W O T劣势WEAKNESS 限制企业发展有待改正的消极方面优势STRENGTHS 能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力机会OPPORTUNITES随着企业外部环境的改变而产生的有利企业的时机威胁THREATS随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机VRIOVALUE价值性企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁RARENESS稀缺性多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力IMITATION不可复制性不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗？ORGANZATION组织性企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力CPM竞争态势矩阵Competitive Profile Matrix-用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位-以及主要竞争对手的特定优势与弱点权重和为1确定行业中的关键战略因素根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每一个因素的权重筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分将根据各要素的评价值与相应的权重相乘得出相对竞争力强弱的加权评分值加总得到企业的总加权分比较公司之间的竞争优势确定企业竞争力能力强弱最弱-1较弱-2相同-3较强-4最强-5市场份额生产规模设备能力研发水平财务状况管理水平成本优势成本独特性窄范围宽范围成本领先竞争范围竞争优势差异化聚焦成本领先聚焦差异化①低价∣低附加值②低价格③混合④差别化有溢价∣无溢价⑤集中的差别化⑥⑦⑧这些战略有可能导致最终失败业务选择分析∣选择矩阵高低明星问题金牛瘦狗高低相对市场占有率销售增长率波士顿矩阵现有客户现有产品新产品新客户产品延申市场开发多元化经营市场渗透安索夫矩阵业务选择分析∣进入矩阵模型业务选择∣产业机遇01业务适配∣能力适配多元化业务组合∣业务组合0203行业吸引力行业风险金矿诱惑鸡肋垃圾行业优选能力适配试水进攻放弃收割业务中组合2019 2020 2021 2022三层面理论模型时间利润第一层面•拓展并确保核心事业之运作第二层面•发展新业务第三层面•开创未来的事业机会关键成功因素评估标准所需人才能力•注重绩效•营造创业环境•独特的竞争优势•利润•投资资本回报率(ROIC)•营业收入•净现值（NPV)•选择权价值•企业经营者•企业创建者•前瞻开拓者•完全结合现况的实力平台•自行发展或从外部取得能力•所需能力可能不确定ü企业必须不断开展业务增长的各种活动ü必须以现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向ü需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法三层面模型层面一层面二层面三•核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？•在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？•公司的成本结构与产业内其他公司的相比具有竞争力吗?•经营业绩是否稳定?•市场份额是否稳定/增长?•公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？•新业务在市场上是否具有分量？•公司在做实质性投资来加速新业务增长时间有困难吗？•在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加•新业务能否把创业人才吸引到企业内来吗？•领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？•公司是否已开发一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择？•这些新业务的想法和去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？•公司是否正在开发有吸引力的方法将这些机会变成新业务？•这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？领导力BLM模型战略复盘迭代改进业绩机会差距市场结果①战略制定③战略执行②战略解码价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围/文化关键任务正式组织人才1-3年职能战略分解原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务采购技术开发人力资源管理企业基础结构核心层制度层产品层VRIO基本活动辅助活动利润利润价值稀缺性不可复制性组织性第二部分组织岗位体系组织岗位体系思维导图企业战略业务战略与文化/价值观组织架构核心能力部门职责通用能力岗位职责专业能力晋升管理岗位价值评估(以岗定级)岗位职级职等任职资格体系员工职业通道权责利对等原则部门/岗位责权利匹配问题有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性组织架构设计八原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施中心及部门设计以任务为中心直线+职能+矩阵式以结果为中心事业部制+利润中心产品划分法职能划分法客户划分法地点划分法人数划分法结构模式部门设置与整合八项原则设置部门辅助职能划分职能管理部门确定各部门协作关系制定组织手册验证部门设置正确性明确管理层次与幅度明确主导业务流程部门设置与整合七个步骤精干高效权责对等动态适应避免越级层级幅度分工协作目标导向统计指挥部门设置与整合五个方法【部门设置整合8项原则+7个步骤+5个方法】中心/部门定位及通用能力梳理∣部门九定流程人力资源管理委员会总裁办运营部人力资源部部门经理定位定模块定流程定架构定岗、定编定职级定考核定人员定制度发出“九定”通知指导审核指导审核审核审核组织指导审核指导审核指导审核审批审批审批审批审批审批审批工具或表单成果输出鱼骨图分解法部门定位法《部门职责写作规范》部门工作模块《部门职责新设/变更申请单》《关键价值贡献表》部门职责汇编《关键流程梳理》部门组织架构RASIC《RASIC分解表》《定岗定编管理办法》《岗位说明书汇编》《岗位说明书撰写指导书》《部门岗位编制表》岗位价值评估《岗位职级图》《职级职等与职业通道》平衡计分卡与KPI 《岗位绩效考核卡》《绩效管理办法》任职资格管理《任职资格管理办法》人岗匹配制度管理《部门制度汇编》关键价值人力资源战略规划九定工作招聘与配置入职转正任职资格绩效管理薪酬福利员工关系与企业文化根据……(输入指令)集团及经营单位战略目标与业务策略人力资源战略规划及集团和经营单位业务策略集团职能部门和经营单位定岗定编计划用人部门定岗定编及笔试面试成绩单试用期表现及业绩情况各序列任职资格规定及员工相关表现战略目标和主要职责外部市场数据、目前薪酬情况、等级工资表企业战略、企业文化、雇主品牌建设、员工关怀资表过程工具战略解码“九定”工作操作指导书招聘需求表、笔试、面试、技能测评等入职引导表转正定级表、培训评估表任职资格管理办法计划制定、沟通反馈、考核、结果应用工资发放表单、福利办理与发放表单、等级工资表等员工关系管理、各类企业文化活动、会议等成果输出(输入指令)人力资源战略规划方案集团和经营单位年度“定”方案人才需求设计及人才梯队供给员工入职正式转正员工定级绩效考核管理办法及结果应用员工入档及薪酬与福利发放办公环境和谐与企业文化的落地主要职责制定和调整短、中、长期人力资源战略规划组织并指导九定工作；完善和修订九定工作相关制度和工具表格根据用人需求，选择招聘渠道和招聘方法进行招聘动作的执行根据用人部门对候选人面试结果和笔试结果，确定候选人入职根据候选人试用期业绩等情况，进行候选人转正工作的执行根据各序列任职资格管理办法及员工评定情况，进行员工定级操作根据公司战略目标和主要职责，制定考核指标与目标，推行绩效过程管理根据员工业绩表现和能力评估，对员工薪酬福利进行调整，吸引保留核心人才根据企业战略和雇主品牌建设方案进行员工关系管理与企业文化的宣贯与落实授予权利公司的战略知情权；参与制定权；人力资源战略决策权九定工作指导权；九定制度、流程、工具等制定和决策权简历筛选权；候选人面试权；人员录用建议权人员录入决策权员工转正审批权和决策权任职资格修订参与权，员工定级建议权绩效指标建议权；绩效辅导面谈监督权；绩效结果应用决策权薪酬调整建议权，等级工资表建议权，薪酬福利办法修订权战略知情权，企业文化设计参与权能力要求战略解码能力、竞争对手调研能力、人力资源整体框架专业知识职能和业务分析能力、组织架构、定岗定编专业辅导能力等招聘渠道建立与开拓、人员甄别和能力测评能力能力评估、业绩评估、职责评估能力试用期考核与评价能力任职资格体系建立和修订能力及宣贯培训能力绩效管理专业能力、绩效改进辅导能力薪酬调研、薪酬诊断、等级工资表设计企业文化专业知识、宣贯培训能力等中心/部门职责梳理∣关键流程法中心/部门职责分解∣RASIC分解法部门职责分管领导薪酬专员绩效专员培训专员员工管理专员S R A I薪酬管理依据，过程动作，产出R I A S I 绩效管理依据，过程动作，产出R SA S I 员工管理依据，过程动作，产出SASR培训管理依据，过程动作，产出Responsible谁执行∣Accountable 谁批准∣Support 谁支持∣Informed 谁被告知∣Consulted 谁指导R A S I C中心/部门定岗∣6个原则+5个方法+5个参考因素职族/序列（管理族）职系/职类（人力资源）职位/岗位（人事专员）职级/等级（3级）参考元素岗位目标与部门因素岗位设置依据岗位工作结构岗位工作强度分布岗位工作量前瞻岗位名称统一简单规范保留岗位名称取消拆分合并定岗岗位调整定岗原则因事为主，因人为辅相互监督原则最少原则客户导向原则规范化原则效率优先原则定岗方法组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法PDCA自检法中心/部门定编∣6个原则+13个方法员工数量员工结构员工费用员工技能总量定编趋势预测法预算控制法劳动效率法定编原则业务优先原则效率优先原则数量质量并重原则比例匹配原则对比专业经验原则战略导向原则部门定编效率-历史效率效率-内部标杆效率-外部标杆效率-周边标杆效率-管理幅度对象-设备定编对象-服务对象对象-工作场所对象-业务数据对象-业务流程岗位说明书梳理撰写与确认∣5个步骤01岗位基本信息岗位名称∣部门名称岗位设置目的实现的目的∣目标主要产出+工作依据+工作主要内容工作职责承担职责及相应的工作任务020304任职资格学历∣资历经验知识技能∣从业资格等工作条件工作环境∣工作时间∣出差频率等05岗位价值评估（岗位称重）管理技巧专业知识人际关系知识技能思维环境解决问题能力思维难度职务对结果的作用承担责任职务责任行动自由度海氏三维度八因素组织规模影响贡献程度影响沟通框架沟通沟通深度团队角色知识宽广度知识面美氏IPE 四维度十因素创新复杂性创新创新程度海氏评估法美氏评估法各序列职业通道划分∣参考模板等级M管理序列D研发序列T技术序列S业务序列F业务序列P生产序列M职能管理D职能管理T销售支持需求实施工艺采购S销售F专业P生产15M6总经理D6-2专家工程师14M5副总经理/总工D6-1专家产品经理13M4-2事业部总经理/总监D5-2架构工程师S4-2业务专家12M4-1总监/副总监D5-1资深产品经理S4-1F6-2高级顾问11M3-2副总监/部门经理D4-2资深工程师S3-2资深业务经理F6-110M3-1部门经理/部门副经理D4-1T4-2资深工程师高级产品经理资深工程师资深工程师资深工程师S3-1F5-2顾问9M2-2部门经理/部门副经理D3-2高级工程师T4-1S2-2高级业务经理F5-18M2-1部门经理/专业经理D3-1T3-2高级工程师产品经理高级工程师高级工程师高级工程师S2-1F4-2资深专员P4-2高级技师7M1-2主管D2-2中级工程师T3-1S1-2业务经理F4-1P4-16M1-1D2-1T2-2工程师需求分析师工程师工程师工程师S1-1F3-2高级专员P3-2技师5D1-2初级工程师T2-1F3-1P3-14D1-1T1-2专员专员专员专员专员F2-2专员P2-2技工3T1-1F2-1P2-12F1-2助理P1-2普工1F1-1P1-1培训与发展报酬与晋升考核与评估招聘与应用丰富了考核与评估的内容提供了招聘与任用的依据明确了培训和发展的目标细化了报酬于晋升的标准人才标准任职资格标准职业发展通道任职资格制度测评和认证任职结果应用任职资格管理的应用新手有经验骨干专家权威培训拉绩效考核任职资格标杆新员工推薪资福利双向沟通招聘选拔培训体系绩效管理业务发展任职资格体系∣文化与价值观∣愿景与公司目标辅第三部分薪酬福利体系薪酬福利体系思维导图岗位说明书岗位评估内部公平性分析职位差异职位市场差异薪酬调查市场外部竞争性分析业绩目标确定业绩评估职位差异绩效人力资源开发能力评估薪酬能力能力差异薪酬“3+1”：以岗位定级-定层级以市场定位-定范围以能力定薪–定多少以绩效付薪–拿多少外部同业薪酬水平调研∣ 等级回归曲线与数据预测等级市场中位值15350,000141312180,00011109120,00087654321等级市场中位值预测值15350,000 335,149 14280,389 13234,57512180,000 196,247 11164,182 10137,3569120,000 114,913 896,137 780,429 667,288 556,293 447,095 339,400 232,963 127,577预测层级薪酬水平画回归曲线，取得公式计算薪酬预测值5000010000015000020000025000030000035000040000012345678910111213141516Y=23071e R ²=0.98080.1784x内外部薪酬诊断∣ 内部公平性+外部竞争性部门平均工资与占比分析等级工资内部公平性分析不同职类等级工资内部公平分析外部竞争性内部公平性等级薪酬外部竞争力岗位薪酬偏离度分析福利和关怀项目分析中长期激励分析等级工资表设计∣ 参考模版等级一档二档三档四档五档六档七档员工人数第四档测算档差重叠度级差宽幅15276,942 304,636 335,100 368,610 405,471 446,018 490,619 31,843,048 10.0%77.2% 14236,207 259,827 285,810 314,391 345,830 380,413 418,455 103,143,912 10.0%66.2%17.2%77.2% 13210,463 221,610 243,771 268,148 294,962 324,459 356,905 154,022,216 10.0%66.2%17.2%77.2% 12171,830 189,013 207,915 228,706 251,577 276,734 304,408 204,574,123 10.0%66.2%17.2%77.2% 11146,556 161,212 177,333 195,066 214,573 236,030 259,633 254,876,650 10.0%66.2%17.2%77.2% 10124,999 137,499 151,249 166,374 183,011 201,312 221,444 304,991,219 10.0%66.2%17.2%77.2% 9112,647 121,658 131,391 141,902 153,254 165,515 178,756 354,966,577 8.0%55.7%17.2%58.7% 896,077 103,764 112,065 121,030 130,712 141,169 152,463 404,841,198 8.0%60.2%17.2%58.7% 781,946 88,501 96,581 103,228 111,486 120,405 130,037 454,645,250 8.0%60.2%17.2%58.7% 669,892 75,484 81,522 88,044 95,088 102,695 110,910 504,402,206 8.0%60.2%17.2%58.7% 559,612 64,381 69,531 75,094 81,101 87,589 94,597 554,130,159 8.0%60.2%17.2%58.7% 450,844 54,911 59,304 64,048 69,172 74,706 80,682 603,842,900 8.0%60.2%17.2%58.7% 347,189 49,549 52,026 54,628 57,359 60,227 63,238 653,550,790 5.0%41.5%17.2%34% 240,248 42,261 44,374 46,592 48,922 51,368 53,937 703,261,470 5.0%42.0%17.2%34% 134,328 36,045 37,847 39,739 41,726 43,812 46,003 752,980,440 5.0%42.0%17.2%34%员工入级入档∣ 就近入档表岗级1档2档3档4档5档6档7档125,490 5,650 5,820 5,990 6,200 6,420 6,640 115,370 5,530 5,700 5,870 6,080 6,290 6,510 104,840 4,990 5,140 5,290 5,480 5,670 5,870 94,750 4,890 5,040 5,190 5,370 5,560 5,750 83,010 3,100 3,190 3,290 3,410 3,530 3,650 72,560 2,640 2,720 2,800 2,900 3,000 3,110 62,460 2,530 2,610 2,690 2,780 2,880 2,980 52,020 2,080 2,140 2,200 2,280 2,360 2,440 41,860 1,920 1,980 2,040 2,110 2,180 2,260 31,640 1,690 1,740 1,790 1,850 1,910 1,980 21,510 1,560 1,610 1,660 1,720 1,780 1,840 11,4301,4701,5101,5601,6101,6701,730此表适用于现有人员进行新旧薪酬方案对接，以确保平稳过渡对于各职级人员现有薪酬进行“就近”原则套入档位，从而确立新的档位比如：8级某岗位张某现在3230元，在岗级中“薪酬就近”入4档示例单位：元工资包管理∣ 结构及影响要素存量工资包M1涨薪工资包M2净增人员工资包M4离职补偿工资包M3•工资标准上涨时产生•影响因素ü涨薪时间、涨薪幅度、涨薪人员数量•权责发生制下每年应分摊的离职补偿•影响因素ü各层级人员数量、离职补偿单价•例行产生•影响因素ü存量人员数量和薪酬水平薪酬结构•随人员净增产生•影响因素ü净增人数、净增人员薪酬水平各序列奖金包设计∣ 设计举例管理序列固定年薪+绩效年薪*经营系数/效益/奖励年薪/对赌虚拟股份-利润分红/延期支付专业序列基本工资+岗位工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖金+项目或奖金包分配+利润中心转型研发序列基本工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+项目奖金+其他奖金业务序列基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+业绩提成+其他奖金生产序列计件工资/计时工资制工程/项目序列项目奖=工程项目合同额*单体项目系数*提成比例*项目难度系数*项目完成系数津贴、福利梳理∣ 设计流程Devine focal question调查员工福利的需求设计员工福利计划论证员工福利计划的可行性反馈员工福利计划的意见实施员工福利计划外部因素内部因素成本收益分析福利管理办法确定标准制定参考制度管理津贴发放设置目的津贴补贴设计流程福利设计流程人才激励月历制作∣ 参考模板1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月10年1月2月个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券荣誉奖工作推动激励工作推动激励（招聘推荐奖/优秀新员工、思想导师/十佳PLPM ……）部长奖/行业奖部长奖/行业奖及时嘉奖部长奖/行业奖部长奖/行业奖产品线总裁奖产品线总裁及时嘉奖产品线总裁奖产品线总裁奖BG总裁奖/行业奖BG 行业及时激励奖BG 行业奖BG 行业奖/总裁奖公司金牌奖公司金牌奖产品线评选BG 评选二级部门评选四级以下部门评选注：以上时间信息供参考，具体以各部门XX 年奖励方案为准。

人才发展规划及项目方案人才发展体系搭建 ppt课件

校招生培养导师
1月 1月人才甄选岗位答辩人才甄选岗位答辩
跟踪培养
跟踪培养
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
2月人才定班 IDP梳理人才定班 IDP梳理
跟踪培养
3月开营开营
跟踪培养
4月集训
《导师管理制度》跟踪培养结营筹备
5月
岗位历练自主学习跟踪评价
集训
专业课程开发
制度搭建
针对XX集团人才发展体系制度薄弱环节进行制度搭建,如《XX集团人才发展制度》、《XX集团校招生培养管理制度》、《XX集团导师管理制度》等，明确权责，统一步调。
理念宣贯
专业课程开发，XX集团范围内人才发展体系宣贯，相关考试测评关联。
人才发展项目开展导师能力培养
2019年人才发展项目实施，2020年设计，导师迭代 2019届校招生人才发展项目实施。
专业支撑
1、标准化知识体系薄弱； 2、通识类课程较少； 3、专业知识体系内训体系不强。
权责边界
1、一线公司人才体系和集团体系联动不强，未形成补充和互动的关系。
“有机统一”
人才发展体系、晋升体系、职等职级体系、薪酬福利体系的协同与配合
6
XX集团人才发展体系搭建规划
3.XX集团2019人才发展重点工作
成熟期
人人
才才
人
发梯
员
…
展队
带
选储
导
…
拔备
储备总经理班储备总监班
…… 导师项目
起点高，跨步快，底子薄，业务相对分散
稳定期
… …

团队建设——人才培育与组织发展-59页PPT资料

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没有最好的方法只有最适合的方法
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人才的培育——辅导与训练
在新的经营理念之下，业务部经理的竞争力决定公司的竞争力！辅导能力决定团队的竞争力！
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人才的培育——辅导与训练
一、辅导训练的意义二、辅导训练的方法三、辅导训练的种类四、效果追踪
28/5何做增员——增员的渠道缘故增员
缘故增员法即从缘故市场进行增员，增员来源主要是亲戚、朋友、同学、邻居、与您有其他往来的人等。
缘故增员可以转化为我们的日常活动，不需要特别花费大量时间，且容易接触，拒绝较少，说明难度较低。
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如何做增员——增员的渠道
缘故增员
在您所认识的人中，有谁?
失业或正在面临失业的危机
不满意目前工作的收入
对于现在的工作条件/环境感到不满意
希望改变现状获得突破
希望开创个人事业
……
邀请他们加入寿险销售的行列！
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如何做增员——增员的渠道
直接增员直接增员法：利用一切机会进行增员，随时随地养成增
员的习惯日常生活认识的人其他行业的推销员（传销除外）每天乘车认识的人人才交流中心认识的人参加社团活动认识的人公共媒体：网络名单等
团队绝不是人员数量的堆积，只有高质量的人才才会提升团队的生产力。最好的未必适合！适合的才是最好！选对人比选堆人更重要
万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究‘
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如何看待增员——选人>育人坚持严格的标准选择正确的人
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如何看待增员——选人>育人坚持严格的标准找什么样的人
下辖人力：30人（系统内27人、系统外3人）组织分布：3个业务部业务产出：2014年1~9月实现标保3725万元平均年龄：25岁

《人才发展》课件

薪酬体系设计：根据岗位、能力、业绩等因素进行合理设计薪酬结构：包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等薪酬水平：与市场水平、企业效益、员工贡献等因素相匹配薪酬调整：定期进行薪酬调整，以适应市场变化和员工需求
制定绩效考核制度，对员工进行全面评价和激励
绩效考核制度的目的：激励员工提高工作效率和质量
建立激励机制：建立合理的激励机制，激发员工的积极性和创造力
建立人才流动机制：建立人才流动机制，促进人才的合理流动和优化配置
建立人才评价体系：建立科学的人才评价体系，对人才进行客观、公正的评价和选拔
制定招聘计划，明确招聘标准
确定招聘需求：根据公司战略和业务发展需要，明确招聘岗位和数量
培训内容：包括专业技能、管理能力、沟通技巧等
培训方式：线上培训、线下培训、实践操作等
培训时间：定期培训、不定期培训、紧急培训等
培训效果评估：通过考试、考核、反馈等方式进行评估
鼓励员工自我实现和创新，为企业创造更多价值
提供职业规划指导：帮助员工明确职业发展方向和目标
创新激励：鼓励员工创新，为企业创造更多价值
为员工提供职业发展规划和晋升机会
职业规划：帮助员工明确职业发展方向和目标
培训和发展：提供培训和学习机会，提升员工技能和素质
晋升机制：建立公平、公正的晋升机制，鼓励员工积极进取
激励措施：设立奖励和激励措施，激发员工工作热情和创造力
建立完善的晋升机制，激发员工的职业发展动力
单击添加标题
人才的培养和发展
人才的激励和管理
人才的重要性
人才的招聘和选拔
人才的职业规划和晋升机制

人才培养与发展PPT

实现可持续发展
企业要实现可持续发展，必须注重人才培养和发展，以确保企业拥有源源不断的人才支持。
通过培养和发展人才，企业能够走在行业前列，引领行业的发展趋势。
02 人才培养的策略
培训和发展计划
制定个性化的培训和发展计划
定期评估和反馈
根据员工的职业规划和岗位需求，制定个性化的培训和发展计划，包括技能培训、领导力培训、沟通技巧培训等。
03 人才培养的方法
在岗培训
针对性强
根据员工的实际工作需求，提供与岗位相关的培训内容。
实践性强
在岗培训通常结合实际工作场景，使员工在实践中学习和掌握技能。
促进团队合作
在培训过程中，员工之间的交流和合作有助于提升团队协作能力。
外部培训和进修
拓宽视野
提供机会了解行业前沿动态和知识，拓宽员工的知识视野。
发展规划。
培养成果
03
该计划实施后，银行的人才储备得到有效增强，业务发展得到
了有力的人才保障。
某跨国公司的领导力发展项目
培养目标
培养具备全球视野、战略思维和卓越领导力的企业领导者。
培养方式
通过与国际知名商学院合作，提供高端领导力课程和实践项目。
培养成果
该计划实施后，公司领导团队的整体素质得到显著提升，企业的战略执行力和业绩得到明显提高。
提升的员工。
明确导师职责
明确导师的职责和工作要求，确保导师能够有效地指导员工，帮助员工提升技能和经验。
建立教练制度
建立教练制度，选拔具有专业知识和丰富经验的教练，为员工提供个性化的指导和支持。
定期评估和反馈
定期评估导师和教练的工作成果，及时给予反馈和建议，提
高指导效果和质量。

2024(新)人才培养方案汇报ppt课件

(新)人才培养方案汇报ppt课件•引言•人才培养目标与定位•课程体系与教学资源建设•实践教学环节与创新能力培养目录•师资队伍建设与激励机制•质量保障与持续改进机制•总结与展望引言01汇报背景与目的背景介绍当前行业发展状况、企业需求与人才培养现状目的阐述明确本次汇报的目标，提出针对性的人才培养方案方案名称培养目标培养模式课程设置人才培养方案概述01020304简洁明了的名称，突出方案特色明确培养方向，注重知识、能力、素质协调发展创新培养模式，注重理论与实践相结合科学合理的课程体系，满足行业企业需求详细阐述人才培养方案的设计理念、实施路径和保障措施内容安排结构清晰重点突出按照逻辑顺序组织内容，确保汇报连贯性和条理性强调方案的创新点和特色，引起听众兴趣和关注030201汇报内容与结构人才培养目标与定位0203适应经济社会发展需要紧密结合国家和地方经济社会发展需求，培养适应性强、具有竞争力的高素质人才。

01培养德、智、体、美全面发展的人才注重思想道德素质、科学文化素质和健康素质的培养，促进学生全面发展。

02具备创新精神和实践能力鼓励学生勇于探索，注重实践能力和创新创业精神的培养。

总体培养目标根据学校办学定位和市场需求，明确专业方向，突出专业特色。

明确专业方向加强实践教学环节，提高学生的实践能力和综合素质。

强化实践教学积极推进产学研合作，拓展学生的实践和创新平台。

产学研结合专业定位与特色知识与能力结构要求掌握扎实的基础知识要求学生掌握本专业所需的基础理论和基本知识。

具备专业技能和实践能力培养学生具备本专业的核心技能和实践操作能力。

良好的综合素质注重学生综合素质的培养，包括沟通能力、团队协作能力、创新能力等。

课程体系与教学资源03建设课程体系构建原则确保课程设置全面覆盖专业知识和技能，形成完整的知识体系。

紧跟行业发展动态，及时更新课程内容，引入最新技术和理念。

强化实践教学环节，提高学生动手能力和解决实际问题的能力。

《人才发展》PPT课件

自我的知识结构怎样记住你需要的知识
商务策划人才发展
分析、鉴别信息的真伪搜集、获取情报的途径
信息爆炸商业间谍
商务策划人才发展
自我的知识结构自我的基本素质寻求发展规律专业知识的整理和存取
商务策划人才发展
自我的基本素质 1、知识与经验结合 2、信息——完全/真实/最新 3、超前意识 4、实践意识 5、口头表达能力观察第一 6、文笔表达能力 7、关注能力 8、心理承受能力
商务策划人才发展
自我的基本素质
你知道自己最缺少的是什么吗？如何改进？
商务策划人才发展
自我的基本素质
—— 习惯问“为什么？” —— 把想法记录下来 —— 常回顾过去的想法 —— 习惯于表达想法
—— 用新方法思考 —— 追求更多 —— 坚持到底 —— 喜欢创造性行为
商务策划人才发展
自我的基本素质
商务策划人才发展
寻求发展规律
客观评价与测试自己
商务策划人才发展
自我的知识结构自我的基本素质寻求发展规律专业知识的整理和存取
商务策划人才发展
专业知识的整理和存取
存储提取定位：经验格式化整理知识产权定位：知识产权要素齐全
信息社会定位：便于网络e 化查询
人际交流定位：格式化确保讲话效果
商务策划人才发展
自我的知识结构自我的基本素质寻求发展规律专业知识的整理和存取
商务策划人才发展
自我的知识结构 • 整理类：信息工具、调研方法、文案格式 • 判断类：分析工具、财务、法律、……学 • 创新类：哲学、心理学、商务策划原理
商务策划人才发展
自我的知识结构
世事洞明皆学问人情练达即文章
商务策划人才发展
商务策划人才发展

我国人才开发的10个战略点PPT课件( 36页)

•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
19
六、战略途径：坚持人才配置的市场取向
20
• 社会主义市场经济是资源流动的经济 • 国家国资委的两组数据 • 出现这种情况的3个原因 • 世界上凡是人才流动充分的国家或地区一般都
发展迅速 • 未来十几年是我国吸引海外人才最好时期 • 市场基础性配置的关键在体制机制
21
市场导向还要加强宏观调控(两句话)
15
人才行行都有，行行出状元
• 英国格拉斯哥大学之所以伟大，因为可以请经济学家亚当·斯密在这里当教授，也能收留没有学位的英国工业革命先锋瓦特在这里当助教。
• 上海复旦大学之所以杰出，因为这里不仅有海归博士、数学家苏步青院士，而且这里有工人出身的著名电光源领域专家蔡祖泉。
16
五、战略目标：加快推进人才国际化
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
——必须坚定不移地坚持市场取向的改革 ——必须加强人才流动的宏观调控
前句话讲的是市场经济的优越性，后句话讲的是社会主义制度的优越性
22
七、战略核心：创新人才工作体制机制
23
• 国外一般不太讲政策,而是讲制度 • 一个基本判断 • 创新人才工作体制 • 总书记提出当前急需解决的4个机制

人才发展战略.ppt

01
目标制定——中期目标
1 实现统一规范的人力资源管理流程 2 提升总体人力资源管理水平 3 建立职业生涯规划体系 4 实现人力资源无纸化管理
01目标制ຫໍສະໝຸດ ——长期目标1 建立并推广能力模型 2 大规模提升人员技能及素质，
为企业长远发展奠定坚实的人员基础
02
人才激励的战略和方法
引进
设立见习基地，引进各类优秀人才
•
THE END 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。2020/11/82020/11/82020/11/82020/11/8
谢谢观看
激励
培训
倡导全员培训，创新培训形式
设立管理创新奖，有效激励员工
怎样吸引和留住人才？
6
03
人才激励战略行动方案
加强人才引进和培养，优化人才资源结构加强教育培训管理，促进人才全面发展
建立和完善人才储备晋升机制不断创新人才培养开发体系
（开发中）
行动方案
采取灵活激励政策，提高地位
不断监控人才战略的具体落实情况 7
人才发展战略
土豆豆（福建）电子商务有限公司
2018年4月
目录
01 目标制定 02 战略和方法 03 行动方案
01
目标制定——短期目标
1 解决紧缺岗位的人才缺失，（通过招聘或内部轮岗制度） 2 建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等） 3 建立完善人力资源管理体系
。2020年11月8日星期日2020/11/82020/11/82020/11/8
• 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年11月2020/11/82020/11/82020/11/811/8/2020

基于能力素质模型的人才发展体系PPT课件( 34页)

·员工通用素质培训课程体系
能力素质模型的应用规划基于***集团内部核心人才职业发展通道设计
培训体系
高层管理者
4 中层管
5 高级专
理者业人才
3
基层管理者（及初中级专业人员）
“进”：外部引进
“汰”：劣者淘汰
2 未来管理者（专业提升、具有管
理潜力的青年骨干）
1
“升”：内部培
大学生
养
（未来的专业及管理人才储备）
党组管在岗
干部
新进
科级干部核心素质培训
在岗新进与后备
部级处级
在岗新进在岗
新管理人员入门培训
科级
新进在岗
新进
管理人员课程体系
员工
培训规划表样式示例
核心能力素质培训课程胜任性能力素质提升性能力素质
两类素质均来源于各级管理者素质模型
员工通用素质培训课程体系
人才培训总体要求：高效培养人才
***集团进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升
标准度
准确度
加速度
形成系统性、标准化的培训课程体系
提供培训方向指引和重点，明确培训需求
缩短人才培养周期高效复制人才
标准度：能力素质模型－能力发展标准版地图
课程：非权威影响力
能力发展资源能力发展资源
试用期/任期/年度能力考核
干部的培训需求诊断
干部选拔素质测评系统应用
社会招聘
内部竞聘
后备干部选拔
干部选拔素质测评系统
在线心理测评
结构化面试
情景模拟测评
干部选拔素质测评系统应用 —— 测评基本流程
从各层级管理干部能力素质模型中选取重点评价指标。社会招聘更关注岗位的动力适配性，内部竞聘更关注发展潜力。

人才管理与发展PPT

很多处于转型升级时期的企业，发现自己亟需的许多岗位人才，一般的高薪也难以吸引他们，这也从另一个侧面反映当下的时代环境给予了人才更多自由选择的机会。
人才的管理
人力资源管理体系按照职能划分，分成招聘、培训、组织发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等部门；
选（招聘、选拔、测评）用（目标设定、绩效管理）育（培训、职业发展计划）留（敬业度管理、薪酬福利）人才管理以业务为导向，从“人”的角度提供解决方案： ➢ 商业模式 ➢ 关键岗位 ➢ 人才管理指标
针对高潜力人才进行留才机制设计及执行
Deploy
• 根据人才发展状况，对人才库人员进行调整，实时掌握人才状况
人才配置
• 职务置换图制作，掌握人才梯队状况，制定好后备人才发展策略
人才的管理
人才培养作为人力资源管理根本目的
1、对各个岗位序列上的高端人才，通过跨专业、跨业务的高层次培训和岗位交流历练，增强其整体意识和全局观念，提高驾驭能力和综合协调能力，促使其成为更加全面的高层次人才。 2、这阶段的人员内部培养为主，外部引进为辅。
盈利性
成本管理
增加交叉销售额
客户价值主张和市场影响
人才驱动因素
高价值客户关系
了解我的业务
可信赖的顾问
及时的决策建议
创造性的解决方案
客户关系经理绩效
能力
指导
团队支持
人才的管理
人才管理，如何着手？
有哪些工作要做？是否要组成项目团队？
人才的条件是什么？
人才缺口在哪里？缺口有多大？
• 发展潜力与方向
• 培养与培训措施
参与人员：
• 管理层成员
根
• 直接领导
据