并购苏泊尔案例
他们为何集体反对苏泊尔并购案
职 责 是 ：贯 彻 执 行 国 家 关 于 邮 政 行 业 管 理 的法 律 法 规 、 针 政 策 和 邮 政 服 务 标 准 ； 督 管 理 本 地 区 邮政 方 监
斥 资 ２４ 亿 欧 元 ， 为 中 国 浙 江 苏 泊 尔 炊 具 股 份 有 限 。 成
公 司 的 最 大 股 东 、 股 超 过 ５ ％ 。这 是 法 国 赛 博 集 团 持 ０ 继 ２ ０ ０ １年 收 购 著 名 品 牌 Ｍ０ＵＬ ＮＥ ， 在 国 外 进 行 Ｉ Ｘ 后
的 规 模 最 大 的 一 次 收 购 。法 国 股 市 对 此 反 应 积 极 ， 两
维普资讯
Ｉ 阅读 与 思目 ｃ 一一 一
中 旬 完 成 对 中 国 小 家 电 品 牌 苏 泊 尔 的 并 购 ， 该 集 团
不 允许 外 资 并购 ， 遑 论 其 他 “ 要 行 业 ” 又 重
如 金 融 业 的 开 放 莹边 厢 ， 国 人 已 经 树 起 美 了“ 济 民 族 主 义 ” 靶 子 予 以 瞄 准 。 经 的
市 场 ： 织 协 调 本 地 区 邮政 普 遍 服 务 以 及 机 要 通 信 、 组 义 务 兵 通 信 、 报 党 刊 发 行 、 人 读 物 寄 递 等 特 殊 服 党 盲 务 的 实 施 。 据 邮 政 内 部 会 议 透 露 的 信 息 ， 组 后 的 根 重
国 家 邮 政 管 理 局 归 口信 息 产 业 部 管 理 。各 省 的 邮 政 管 理 局 ． 行 垂 直 管 理 。邮 政 公 司 的 业 务 将 归 国 家 邮 实 政 管 理 局 监 管 ． 资 产 的保 值 增 值 则 归 财 政 部 管 理 。 而
法国SEB集团并购苏泊尔案
法国SEB集团并购泊尔案【案情简介】浙泊尔股份（以下简称泊尔）是中国最大的炊具研发、制造商，炊具行业首家上市公司。
该公司成立于1994年8月27日，创立伊始就率先推出执行国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家的品牌诉求，使泊尔牌压力锅一举成为国压力锅市场的领头羊。
从此，“安全到家”的泊尔产品深入人心，泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。
法国SEB 集团始创于1857年，是目前世界炊具与小家电领域的知名企业，旗下拥有炊具、厨房电器、食品饮料加工、个人护理和家居电器等五大类、十多个世界著名品牌，雇员人数15000多名，年营业收入超过24亿欧元，产品行销120多个国家和地区，在欧洲、美洲及其他许多地区享有盛誉。
SEB具有近150年的历史，1975年在巴黎证券交易所上市。
SEB先后创立或拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌2005年，SEB集团的销售收入为24.63亿欧元。
2006年8月14日，为借助国际资本和国际技术将泊尔品牌在国际市场上进一步做强做大，泊尔与SEB集团正式签署战略合作框架协议，拟以股权协议转让、定向增发和部分要约收购相结合的方式获得泊尔不超过61%的股权并展开战略合作。
2006年8月29日，爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业在联合签署“关于反对法国SEB集团绝对控股泊尔的紧急联合声明”（后附一），请求国家有关部门，高度关注此次并购行为的严重后果，尽快、果断叫停此并购行为，并且于《外国投资者并购中国境企业规定》生效后，对此并购进行反垄断审查。
2006年8月30日，泊尔举行临时股东大会，在关联股东回避表决的情况下，持股45，040，502股的股东投票，以高达96.404%的赞成率高票通过泊尔与SEB的战略合作协议。
同时，针对六家企业的“联合声明”，泊尔认为，声明容与事实严重不符，并且正式发表声明反驳（后附二）。
财务管理案例分析【苏泊尔】
企业并购案例分析——法国SＥＢ并购苏泊尔学院：经济管理学院年级：08级班级：财务管理姓名：杨少敏学号：00817086一、案例背景2006年7月，国家允许外资并购国内A股公司。
一个月后，中国炊具龙头苏泊尔与法国SEB“闪婚”，谈判只用了1个小时。
2006年8月14日，其与SEB签署了战略合作的框架协议。
9月1日，苏泊尔召开临时股东大会并高票通过与SEB的合作方案。
07年12月20日，SEB对苏泊尔股票的部分要约收购完成，SEB以持有的股权对苏泊尔实现控股。
一、并购前双方情况（1）并购方：ＳＥＢ集团”成立于1857年，1975年正式在巴黎证券交易所上市。
其在家用电器和炊具领域内享有盛誉，是全球最大的小型家用电器和炊具生产商，2005年的销售收入达到了24.63亿欧元。
ＳＥＢ集团在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球50多个国家和地区，拥有众多世界知名电器和炊具品牌，除了自身创立的一些品牌外，很多都是通过收购获得的。
（2）被并购方：苏泊尔成立于1994年，于2004年在深交所上市，成为炊具行业首家上市公司。
是中国最大的炊具研发、制造商之一，拥有浙江玉环、湖北武汉、广东东莞、浙江杭州四大生产基地，并以600多个规格的单品销售成为家喻户晓的炊具名牌。
苏泊尔一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。
因此，无论从苏泊尔是国内炊具市场的老大地位还是其多元化发展的路径来看，苏泊尔都无疑是块诱人的“蛋糕”。
三、宏观环境出于保护民族工业的考虑，从1995年到1999年，中国一直限制外商并购大型企业，2001年国家经贸委对外宣布，将考虑允许跨国公司收购中国大型企业。
在新的政策背景下，主要针对行业内领先企业的外资并购悄然兴起，例如法国SEB选择苏泊尔其中一个最主要的原因便是苏泊尔的品牌价值以及在中国小家电行业的领先地位。
苏泊尔作为一家民族品牌知名企业，经过多年发展已在国内确立了龙头老大的地位。
(并购重组)苏泊尔并购的崎岖历程与SEB合作动了谁的奶酪
苏泊尔并购的崎岖历程与SEB合作动了谁的奶酪摘自：新京报作者：吴敏SEB挟资借道技术换市场，外资兵临城下“一口锅”市场战火骤然升级8月31日下午2点半，天气闷热。
杭州高新区滨安路苏泊尔生产基地总部大楼，一场决定公司前途去向的股东大会正在进行。
大楼另一处会议室里，聚集了20多名来自北京、上海和杭州本地的记者，因未能获允许进入股东会现场，他们只能在此等待股东大会最终结果。
苏泊尔（002032）这次股东大会审议的是SEB收购方案，而之前，SEB收购苏泊尔方案已经引起了竞争对手强烈抵制。
继凯雷收购徐工案激起了一场大争论之后，SEB收购苏泊尔方案再次被推向了舆论的风口浪尖。
一家年销售额不过15亿元的家族企业，一家经营“一口锅”的小家电公司，何以引起如此之大反响。
SEB收购苏泊尔方案究竟动了谁的奶酪，这场收购背后究竟还有哪些不被人知的细节？并购过关股东会苏泊尔企划部一位员工说，她看到董事长苏显泽在股东大会结束之后，才流露出几天来难得的轻松表情。
8月31日下午3点半，苏泊尔股东大会仍在进行之中。
苏泊尔副总裁王禾丰开始带坐不住的记者参观公司展厅和生产车间。
在股东大会现场的另一侧厂房内，是一条电饭锅生产线。
记者看到，一块块圆形铝合金片材正放在机床上，然后被冲压成型，这是第一道工序。
此后经过清洗，氧化硬化等多道工序，最后在三楼的车间里完成组装。
流水线上的工人埋头紧张工作，偶尔有人会抬头看看在车间里穿行的参观者。
下午4点半，天空开始下起小雨，公司高官和股东代表们终于从大楼中走出来。
而媒体见面会则被安排在10分钟车程之外的一处酒店进行。
媒体见面会上，苏泊尔董事长苏显泽略带笑容地宣布，现场结果和网络投票结果显示，73%非关联股东参与了这次表决，96.4%非关联股东赞成苏泊尔与SEB合作框架。
至此，苏泊尔与SEB战略合作方案过关股东大会。
苏泊尔企划部一位员工说，她看到董事长苏显泽在股东大会结束之后，才流露出几天来难得的轻松表情。
从法国SEB并购苏泊尔探讨跨国公司在华并购趋势
摘要随着中国入世后各项政策的实施，我国将为跨国公司的并购提供更多的发展机遇。
因此跨国公司并购也就成为了人们关注的焦点。
随着跨国公司在我国跨国并购增多，跨国公司给我国企业既带来了许多的发展机遇，当然也有威胁。
我国企业将面临一场并购风暴，在全球化的背景下，跨国公司并购国内企业是一种必然趋势，我国如何应对这种挑战是值得思考的问题。
本文主要研究的从2006年引起各界人士广泛关注的法国SEB并购苏泊尔的案例分析中，探讨跨国公司在华的并购趋势。
首先，本文对此案作了简单的描述以及从在不同立场人的角度对此做了对比分析，而后侧重的是探讨跨国公司在华的并购趋势、并购动因、以及给我国企业所带来的机遇与挑战。
最终提出应对跨国公司并购的相关对策建议。
【关键词】跨国公司跨国并购战略部署AbstractAs the deepening of China’s reform and opening and the implementation of different kinds of policies after China’s access to WTO, China would provide more comfortable and ascendant environment as well as more opportunities to multinational M&A. So multinational M&A becomes focus among everybody in China. With the number of cross-border M&A increase, these foreign multinational corporations bring both opportunities and challenges to our local companies.Chinese companies are going to face a storm of M&A. Multinational corporations’ merging of local companies will become a necessary trend under the background of globalization. Chinese government and local companies should consider how to deal with this kind of challenges. This assay analyses and discusses the trend of multinational M&A based on acquisition of Supor Company of China by French SEB Company, which caused widely attention of the public in 2006. First of all, the assay is to outline and analyze it from different positions. Then the trend, cause, opportunities and challenges of multinational M&A will be emphasized on. At last, some advices on how to deal with this kind of international M&A is going to be put forwards.【Key Words】Multinational Corporation; Cross-border M&A; Strategies目录1 导言 (4)1.1跨国并购背景 (4)1.2国内相关研究现状 (5)1.3 法国SEB并购苏泊尔案例概述 (5)2 法国SEB等跨国公司在华并购的趋势与动因 (7)2.1法国SEB等跨国公司在华并购趋势 (7)2.2 法国SEB等跨国公司在华并购动因 (9)3 从法国SEB跨国并购看我国企业的机遇与挑战 (11)3.1 跨国并购带给我国企业的发展机遇 (11)3.2 跨国并购带来的威胁 (12)4 我国企业在跨国并购浪潮中应对策略 (13)4.1注意国际市场动态分析 (13)4.2战略规划适当 (13)4.3立足国内市场竞争 (14)4.4树立诚信意识 (14)4.5坚持品牌的持续发展 (14)5 小结 (15)参考文献 (16)致谢 (17)从法国SEB并购苏泊尔探讨跨国公司在华并购趋势1导言1.1跨国并购背景近十年来，世界经济出现了两个引人注目的发展趋势，一个是经济全球化，另一个是跨国公司并购。
SEB集团并购苏泊尔
技术创新与研发
并购后，SEB集团将与苏 泊尔共享技术创新和研发 资源，加速产品迭代和升 级。
对苏泊尔的影响
获得资本支持
苏泊尔将获得பைடு நூலகம்EB集团的资本支持， 用于扩大生产规模、提升产品质 量和研发能力。
提升国际竞争力
通过与SEB集团的合并，苏泊尔将 获得更广泛的国际市场渠道和资源， 提升其国际竞争力。
品升级。
05 未来展望
战略规划
品牌协同
01
通过并购，SEB集团和苏泊尔将共享彼此的品牌优势，提升品牌
知名度和影响力。
市场拓展
02
并购后，SEB集团将借助苏泊尔在中国的渠道和市场份额，进一
步拓展中国市场。
技术创新
03
双方将整合技术研发资源，共同推动厨具和家电产品的技术创
新，提升竞争力。
业务发展计划
产品线拓展
并购后，SEB集团将借助苏泊尔的生产能力和供应链优势，进一 步丰富产品线。
渠道整合
双方将整合线上线下渠道，提高销售效率，提升市场份额。
国际化战略
通过并购，SEB集团将加速其国际化战略，推动苏泊尔在国际市 场的拓展。
风险控制
整合风险
并购后，SEB集团和苏泊尔需要面对文化、管理、业务等方面的整 合风险。
拥有丰富的资产储备，包括现金、房产和设备等。
02 苏泊尔介绍
公司背景
苏泊尔成立于1994年，总部位于中国浙江省杭州市，是国内知名的厨房电器和家居 用品制造商。
公司拥有完整的产业链，涵盖研发、生产、销售等多个环节，产品线包括电饭煲、 电磁炉、电水壶等厨房电器，以及压力锅、炒锅等家居用品。
苏泊尔是中国厨房电器行业的领军企业之一，市场份额居行业前列。
十大并购案例
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。
有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。
中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。
中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。
这也就有了中石油等企业的再次成功起航。
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。
凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。
并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。
中国与世界正一同进入并购时代。
这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。
No.1联想并购IBM PC时间：2004年12月8日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。
联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。
而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC 老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
SEB并购苏泊尔效应分析
SEB并购苏泊尔的并购效益分析1、并购案例简介（一）、SEB和苏泊尔公司概况SEB国际股份有限公司集团是法国SEB集团的一家资子公司。
SEB集团具有152年的历史，成立于1857年，1975年在巴黎证券交易所上市，是一家用小电器和炊具业务领域内拥有世界领先技术与知名产品的国际集团，是全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一。
浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大的炊具研发、制造商，国家重点高新技术企业，炊具行业首家上市公司。
苏泊尔成立于1994年8月27日。
2002年，被评为中国驰名商标。
2003年，苏泊尔集团的综合实力进一步加强，被列入中国民企500强171位。
2004年8月，苏泊尔在深圳中小板上市，成为炊具行业首家上市公司。
苏泊尔已成为中国专业化厨卫炊具、家电领先品牌。
其压力锅产品连续8年在国内市场占有率第一。
（二）、并购过程2006年8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB国际签署战略投资框架协议。
苏泊尔通过“协议股权转让”、“定向增发”和“部分要约”三种方式，引进SEB集团的战略投资。
2006年8月29日，爱仕达集团联合五家同行对外发布了《反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明》。
2006年10月，商务部针对此并购案，启动反垄断审查程序。
2007年4月11日，商务部批准此并购案。
2007年8月和11月，证监会分两次审核通过并购内容。
2007年12月20日，SEB国际股份有限公司完成对苏泊尔股票部分要约收购。
由于要约收购完成后，社会公众持有的股份只占苏泊尔总股本的11.20%，不符合《深圳证券交易所股票上市规则》相关上市条件规定，苏泊尔股票自2008年1月18日起停牌，2008年3月20日股东大会审议通过了以资本公积转增股本的方案，并于2008年3月24日公布了关于资本公积转增股本的实施公告，本次转增股本后新增可流通股份上市日为2008年3月28日。
SEB集团持有52.74%的股权，成为苏泊尔的控股股东。
从外资并购支付方式分析苏泊尔并购案
分析 苏 泊尔并购案
钟 琮
一
、
案例 回顾
苏泊尔战略投资需要支付２． 亿元的成本 。但是 由 ３２ ７ 于外资并
购可能引起 的反垄断 、 民族 品牌 、 国家经济 安全等敏感 问题 ， 使得此次外资并购进程 由于接受反垄断 审查而一拖再托 ， 也 使苏泊 尔股价一涨再涨 ，为了完成最后 一步要约收购 ，Ｅ 同 ＳＢ 意将要 约价格从 １元／ ８ 股提高到４ 元／ ， ７ 股 用以收购公司已发行
股票 自２０ 年 １ １ ０ ８ 月 ８日起停 牌 ，０ ８ 月２ 日股东大会审议 ２ ０ 年３ Ｏ
通过了以资本公积转增股本的方案 ， 并于２ ０ 年３ ４ ０ ８ 月２ 日公 布 了关于资本公积转增股本 的实施公告 ，本次转增股本后新 增
可流通股份 上市 日为２０ 年３ ８ ０ ８ 月２ 日。至此 ， 这场耗时一年零
万股的股份 ，约 占苏泊尔通过定向发行新股稀释后 总股本和 表决权（１０￣ 股１ １ ２ ６ ２ － 的６ ％。 根据 当时的协议规定 ， 收购 的协议转让价 、 定向增发价和
付 ， 明 自己对 目标公 司价值和并购交易 的信心 ， 表 愿意承担并
购后的运营风险。面对国内炊具行业竞争 日趋激烈 ， 利润空间 越来越小 ， 苏泊 尔接受ｓ Ｂ Ｅ 外资并购 ， 不仅可 以解决 制约企业 发展 的技术瓶 颈问题 ，还可 以在一定程度上获得大量运营资
定 向发行合 同的规定在交割 日按 照股份价格认购并 由Ｓ Ｂ Ｅ 全 额 向苏泊尔支付 。增 发后苏泊尔 的总股本增加到２ ６ ２ １０ 万股 ，
捷的一种。但是这种方式往往需要收购方承担 巨大的短期付
现压力或 由于并购而产生 的偿还到期债务 的压力 。而此次外 资并购案例 中的收购方 Ｓ Ｂ Ｅ 是全球最大 的小 型家用电器和炊 具生产商 ，０ ５ ２０ 年销售 收入达到２ ． 亿欧元 ， 于资本雄厚的 ４６ ３ 对 ＳＢ Ｅ 来说 ， 不存在资金压力大而影 响并购后 的持续经 营和整合
SEB收购苏泊尔案
中国·苏泊尔集团是一家以炊具制造为主、多元发展的企业集团。
公司始建于1994年，现拥有总资产13亿元，职工4000余名，其中工程技术人员约占20%。
2002年，国家工商总局认定“苏泊尔”为“中国驰名商标”。
2003年，被列入中国民企500强171位。
SEB国际股份有限公司是一家法国股份有限公司，在里昂工商登记处注册，SEB S.A(SEB股份有限公司)的一家全资字子公司，在巴黎证券交易市场上市，公司是一家炊具(不粘锅、压力锅)和小家电(电熨斗、电饭煲、吸尘器)业务领域内知名的国际性公司。
8月16日，停牌两天后的苏泊尔发出公告宣布了SEB拟三步入股苏泊尔方案。
该交易完成后，法国家电制造商SEB集团将出资23.72亿元人民币，收购苏泊尔52.7％至61％股权，完全控股中国知名民营企业苏泊尔至此，业界一片哗然。
更有甚者，称SEB集团并购苏泊尔是炊具业的“徐工收购案”第一步，协议受让苏泊尔股份合计25320116股。
第二步，向SEB全资子公司定向增发4000万股股份。
第三步，SEB将向苏泊尔所有股东发出收购所持有的部分股份的要约，部分要约收购数量66452084股。
详细苏泊尔(23.87,0.12,0.51%)昨日起临时停牌，原因是将有重大事项披露。
本报记者获悉，该重大事项是苏泊尔的外资股东法国SEB公司部分要约收购事宜已获证监会审核通过。
去年8月，苏泊尔和法国SEB签订《战略投资框架协议》，拟定以协议股权转让、定向增发和部分要约三种方式，使法国SEB最终持有苏泊尔61%的股份。
其后，SEB如约收购了苏泊尔集团和苏氏父子的股权，苏泊尔并以18元/股的价格向SEB定向增发4000万股，两项投资使得SEB掌握了苏泊尔30%的股份，一切进展得颇为顺利。
但是到了计划中的第三步要约收购时，情况却发生了变化。
其原因是：在2005年8月苏泊尔实施股改时，大股东承诺，在2010年8月8日之前，将维持其持有公司股份占比不低于30%。
企业并购的十大陷阱与案例分析
企业并购的十大陷阱与案例分析—战略并购资料来源于网上收购兼并，是企业扩张的重要形式之一.随着中国经济市场化程度的提高，企业间的收购兼并活动日益活跃.在发生的许多重要的并购中，尽管从买卖双方总体价值来说，并购活动带来了增量，但大多数收购方并没有从交易中获得预期的利益。
尽管失败的原因是多方面的，但收购方对于收购对象的情况了解不充分是其中重要的原因之一。
企业购并不同于一般商品的交易，它牵涉到对于一个经营实体的有形和无形资产价值的评估。
企业并购活动最忌讳的是收购方在正式实施收购以前对收购对象的资产和负债没有充分的了解，以至于没能做出正确的估值，最终在交易中支付了过高的代价,甚至因此而背上了沉重的财务包袱.另外，对于收购对象情况的误判，也影响到收购后的资产和经营的整合。
因此，在正式实施收购对象的调查中,对资产与负债情况的调查是最重要的工作之一，目的就是发现财务报表中没有反映的财务陷阱，为收购价格的谈判和确定，以及在做最后是否收购的决策中提供尽可能准确的信息.（公司与系统——促进企业管理标准化的使用工具！）并购陷阱其实就是圈套或阴谋诡计的意思。
在商业社会奉行“兵不厌诈”的哲学下,被收购方利用信息不对称的有利条件，采取故意隐瞒或者“不披露”的手段令收购方无法了解到收购标的中那些会降低价值的财务信息，从而达到成功出售并获得较有利价格的好处。
如果收购方在并购过程中对收购对象的企业财务报表的过分倚重，疏忽事前的资产与债务调查，就可能陷入财务陷阱.企业财务报表是收购方获得有关收购对象信息的重要来源，以及进行有关决策的重要依据。
但是，财务报表本身由于种种原因存在很多可能产生误导后果的缺陷，收购方必须对此有充分的思想准备。
另外,许多并购案例中，收购方利用手中的权利和资金优势，对被并购方实施不对等的压力，也存在许多陷阱。
所以，私募股权投资专家认为，企业并购双方，在并购前一定要对对方多一些了解,以便获得较好的价格条件并做出正确的决策。
SEB集团收购苏泊尔案例
国际巨头SEB收购国内巨头苏泊尔从2006年8月14日到2007年11月21日，国际炊具巨头SEB成功收购国内炊具巨头苏泊尔。
这场外资收购引起了国内同行业竞争对手的恐慌、中国监管部门的高度重视和国内投资者的广泛关注。
1、并购双方简介苏泊尔是一家以炊具制造为主，集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。
公司前身是浙江台州玉环农机厂。
最先开始只是给沈阳“双喜”压力锅厂做配件，1989年，开始自己生产压力锅；1994年初注册成立了苏泊尔公司；2004年8月17日，苏泊尔登陆中小板，成为中小板第32家上市公司。
公司主导产品有智能电压力锅、电饭煲、电磁炉、快速电水壶、榨汁机、咖啡壶、电火锅等，目前产品规格型号将近200个，“苏泊尔”为中国驰名商标，公司已通过ISO9001体系，全部产品均通过了中国电工产品强制性安全认证（3C）以及UL、SG、CE、GS等一系列国际认证。
经过多年的高速成长，苏泊尔已经成为国内炊具行业的领头羊。
表1至表5给出了苏泊尔的主要股东情况、市场占有情况、国内外销售情况、销售情况和盈利情况。
表1 苏泊尔主要股东情况表2 苏泊尔小家电产品市场占有率状况（单位：百万元）表3 2004年~2006年苏泊尔内外销情况（单位：百万元）表4 2002年~2006年苏泊尔收入状况表5 2002年~2006年苏泊尔利润率与净利润率水平（%）SEB国际股份有限公司是一家法国股份有限公司，在里昂工商登记处注册SEB S.A(SEB股份有限公司)的一家全资字子公司，在巴黎证券交易市场上市，公司是一家炊具(不粘锅、压力锅)和小家电(电熨斗、电饭煲、吸尘器)业务领域内知名的国际性公司。
其中电热水壶等9类产品全球销售额第一。
2005年，SEB 的营业额逾20亿欧元。
SEB还是一家善于借助购并扩充实力的企业。
近年来，该集团先后收购了意大利的“拉歌诗蒂娜”(LAGOSTINA)、美国的“奥克兰”(ALL CLAD)、“W.M.R”等多个知名品牌，在国际同类产品中市场份额已占到24%。
苏泊尔并购案一波三折
中 国轻 工业联 合 会有 关人 士 证实 ，
商、 下游销售 商 、 消费者等 征求意见，开 中轻联 已于 １ Ｏ月底收到 了商务部征询意 始对 “ 苏泊尔并购 案” 展开全面的反垄断 见的传真 。 目前 ， 中轻联 正与五金协会 沟
调查。
通， 征求各方面对苏泊 尔并购 案的意 见 。 对 中轻联 的介入 ， 反并购方面 并不乐观 。
部 的关注 。 １ 月份先后向中国五金制 国轻 工业联合 会手里 。中国五金协会 烹 在 ０ 品行业协会和中国轻工业联 合会征求意见 饪炊 具分会副秘 书 长金 立新称 ，按现行
后 ，１ 月 ３日 商务部 正式 发函，向涉及 管理体制 ，五金协会 不直接对商务部 １
并购案的行业协会 、 争对 手 、 竞 上游供应
苏泊 尔干 １ 月 ｌ 日发 布公 告称 ， ０ １ 由 于公 司与 Ｓ Ｂ集 团的战略 合作事宜 的相 Ｅ 关批 复正 在进行中 ，为避免 短期频 繁更 换董事给 公司造成资源浪 费和不必 要的
影响 ， 公司董事会 、 监事 会通 过了第二届
一
波三折并购 “ 难产”
他们 的担心主 要来 自两个方面 ： 一是 中
些业 内人士表示 ，这很容 易造成中 国
则是另 一个版本 —— “ 国家统 计局行 业 五金制 品协 会在 反垄断审 查这 个问题上 企业信 息发布 中心 的统计结 果显示 。苏 出现 “ 既吹哨 子又踢球”的现象 。因此位 居第一 ，
为 ４ ．４ ” ７ ０ ％。
不仅远低于苏泊 尔拟定的 １ 元的定 向增 ８ 发价格 ，而且其走势也 远低于 同期大盘 高企的走势 。
一
协会理事长张东立是 “ 苏泊 尔” 的独立董 市场 占有率不足 １ ％。 Ｏ ”对此 ，业 内人 士 事 ， 任期 自２ ０ 年 １ 月至 ２ ０ 年 １ 月 ０３ ０ ０６ Ｏ
企业并购的交易结构设计研究——以SEB并购苏泊尔为例
以Ｓ Ｅ Ｂ 并 购 苏 泊 尔为 例
王 争
（ 燕 山大 学 经济管 理学 院 ，河北 秦皇 岛 ０ ６ ６ ０ ０ ４ ）
摘
要 ：企业并购 是企 业配置资 源的重要途 径 ，交 易结构设 计作为并购 的重要环 节 ，对 并购活动 的影响不
仅在 于达成 并购交 易，更重 要的是 ，还 应为并购 整合创 造有利条件 ，使并 购双方 实现共赢 。 关键词 ：并购 ；交易结构 ；设计
一
１ ．以战略 的思维设 计并购交 易结构 为 提升企业核 心竞争力 ，实现战略优化升 级 ，并购交 易结构 设计应坚持 三个评估 ：评估 企业所处 的外部环境 ， 识别 并购机会与 威胁 ；评估企 业拥有 的资源和 能力 ，定位 企业并 购的优势和 劣势 ；评估 并购双方 战略匹配程度 ，为 战略整 合提供依据 。
二、以系统 优化公 司战略为 出发点进 行交易结构设计
家大公司主要是靠 内部扩张成长起来 。， ＪＩ ｌ Ｊ 自１ ９世纪末
以来 ， 全球并购 已经历了五次浪潮 ， 并购 已经成为全球范围 内配置 资源 的重要途 径之 一。 尽管并购具有实现合理的经济 规模、降低 交易费用、分散经营风险等效应 ，但并购也是一 项高风险的活动 。由于估值偏 差、风险处置不 当、整合不利 等 原因 ， 大量并购遭遇 了失 败 。 Ｍｅ ｒ ｃ ｅ ｒ 顾 问公 司与 Ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ｗｅ ｅ ｋ合作于 １ ９ ９ ５年和 １ ９ ９ ７年进 行两次实证 研究 １ ５ ０件 与２ １ ５件 企业并购 案 ，发现失败 率各高达 ５ ０ ％与 ４ ８ ％Ｌ ２ Ｊ 。 在 优化公 司战略和 系统评价并购 风险 的基础 上进行交 易结 构设计 ，有 利于提 高并购活动 的效率和效益 。
企业并购案例分析
对企业并购的启示
从SEB集团并购苏泊尔公司案例，可以得到以下三方面启示:
首先，正确选择目标企业，关系到并购成本的高低、 并购企业发展战略以及并购后的整合与预期协同效应。 任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，所以 对目标企业的评估是企业并购过程中的核心问题。SEB集 团并购的主要目的是获得中国的产品市场，而苏泊尔公 司也要积极拓展海外市场，两者在市场定位和策略成功 方面一拍即合，促成了这次收购。
目标企业：苏泊尔公司是一家以炊具制造为主、集研
究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。 1994年注册成立苏泊尔公司。 2004年8月17日，苏泊尔在登录中小板，成为 在中小板第32家上市公司。
理论分析：并购形式
并形式
企业并购形式可以有三种划分标准，首先，按照并购双方的行业关 系，可分为横向并购、纵向并购和混合并购；第二，按照并购动机，可 分为善意并购和恶意并购；第三，按照支付方式，可分为现金购买式并 购、股份交易式并购和承担债务式并购。 企业选择并购形式主要取决于并购动因；同时，应结合本企业的实 际财务状况、未来发展方向及目标企业的特点等因素加以综合考虑。就 ＳＥＢ集团并购苏泊尔而言，从行业隶属关系看，双方同属于电器行业， 但业务重点不同，属于一种纵向并购；同时，双方系经过谈判协商
并购前企业分析
对于ＳＥＢ来说，虽然其拥 有众多的品牌，并且在全球小型家 电和炊具市场上占有较大的份额， 但由于发达国家劳动力成本上升， ＳＥＢ集团在欧洲的经营已显露困 境。2006年，ＳＥＢ集团在法国 的业务增长只有0.6%，在其全球 业务增长中处于最低水平。而且， ＳＥＢ集团预计，在法国这样糟糕 的销售情况还会继续2-3年。因此， ＳＥＢ集团想通过收购中国企业， 将产能、销售中心“外迁”至中国， 同时借机打入中国市场，是不二的 战略选择。
跨国并购案例分析
并购启示
1、通过横向并购获得规模经济优势，实现强强合 并，扩大市场份额。
2、跨国企业的并购有利于形成财务协同效应。 3、 SEB并购苏泊尔形成了多赢的形式。双方在技
术工艺战略市场消费销售展开了多层次的合作。
汇报完毕！谢谢！
跨国并购案例分析
Content
并购双方简介 并购背景分析 并购的过程 并购中的问题及解决方法 并购结果及分析 并购启示
收购双方简介 - 并购方
SEB集团： 成立于1857年，1975年在巴黎证券交易所上市。家用小电器和 炊具业务领域内拥有世界领先技术与知名产品的国际集团，是全球最大的 小型家用电器和炊具消费商。ＳＥＢ集团在不粘锅、厨房用电器、电熨斗 等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球50多个国 家和地区。拥有众多世界知名电器和炊具品牌，但很多都是通过收购获得 的。
并购过程-并购目的、流程
目的：〔1〕SEB要获得控股权〔2〕保持上市地位 流程：
2006年8月14日，苏泊尔与SEB签署战略合作框架协议，拟以股权转让、定向增发和 部分要约的方式获得苏泊尔不超过61%的股权； 2006年8月30日，苏泊尔临时股东大会通过与SEB的战略合作协议； 2007年4月12日，商务部原那么性批复双方框架合作协议； 2007年8月27日，中国证监会通过苏泊尔向SEB定向增发方案； 2007年11月21日，SEB开场以47元部分要约收购苏泊尔股票； 2007年12月20日，部分要约收购顺利完成。
并购背景分析
SEB集团 〔1〕在兴隆国家劳动力本钱上升，进入潜力宏大的中国市场是不二的战 略选择。 〔2〕为谋求外乡化以及快速的融入市场，选择并购行业领先企业无疑是 一条捷径的道路。 苏泊尔 〔1〕在国内的小家电领域要面对美的、格兰仕等巨头的竞争。 〔2〕海外市场又对产品质量提出苛刻的要求，使其受到的威胁也越来越 大。尤其是炊具行业。
法国SEB并购苏泊尔
法国SEB并购苏泊尔案例分析09090442X53赵龙随着中国加入W TO 以及经济的进一步开放，外资正大规模的进入中国市场。
近几年，外资并购事件频繁发生。
一、案例简介2006年7月，我国政府出台政策允许外资并购国内A股公司。
仅仅一个月之后，我国炊具龙头企业苏泊尔便与法国从事炊具和小家电生产的大型跨国公司SEB 联姻，整个谈判过程只用的一个月的时间。
2006年8月14日，苏泊尔发表公告，公司与 SEB 旗下的全资子公司签署了战略合作的框架协议：通过“协议股权转让”、“定向增发”和“部分要约”三种方式，引进 SEB 的战略投资；同时在市场、技术等方面开展全面合作。
SEB 将对苏泊尔进行收购，最终将持有苏泊尔61%的股份。
2006年9月1日，苏泊尔召开临时股东大会，高票通过同法国SEB进行战略合作的方案。
浙江苏泊尔股份有限公司是国内知名的经营炊具的上市公司，同时它又是由民营企业主苏显泽及其家族控制的民营上市公司，上述两个特点往往使上市公司控股股东偏好对公司的控制权。
然而，在我国从法律上解禁外资并购国内上市公司仅仅一个月之后，苏泊尔便和法国SEB股份有限公司闪电“成婚”，成为国内第一起外资并购国内A股公司的经典案例。
人们不禁要问：苏显泽为何要将一家业绩优良公司的控制权出让出去？当然，SEB跨国并购苏泊尔并非坦途。
尽管苏泊尔与 SEB两情相悦，但并购过程仍历时一年有余，那么SEB并购苏泊尔遇到了哪些问题，苏泊尔又是如何成功应对的？并购完成之后产生了什么样的并购效果？根据SEB和苏泊尔签署的《要约收购协议》，SEB收购苏泊尔计划分三步完成：第一步，SEB以每股18元的价格协议受让苏泊尔集团持有的苏泊尔的股份约1710.33万股、苏增福持有的苏泊尔股份约746.68万股、苏显泽持有的苏泊尔股份约75万股，合计约2532万股股份（占苏泊尔现有总股本的 14.38%）。
第二步，苏泊尔向SEB全资子公司以每股18元的价格下，定向增发4000万股股票，增发后SEB持股数将占苏泊尔总股本的30.24%。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
法国SEB并购苏泊尔（要约收购）
【资料背景】
【并购概括】
1、公司背景
被并购方：
苏泊尔股份有限公司：
“苏泊尔”是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。其成立于1994年，于2004年8月17日登陆中小盘，成为了一家中小板块上市公司。短短20年，苏泊尔就在苏氏父子的辛勤努力下，从一个配件小加工厂成为全国最大的炊具生产基地，并且为了突破期炊具行业的发展的局限性，苏泊尔自身也在不断努力走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。因此，无论从苏泊尔是国内炊具市场的老大地位还是其多元化发展的路径来看，苏泊尔都无疑是块诱人的“蛋糕”。
苏泊尔的并购动机是1、获取规模效益;2、获得技术上的竞争优势3、取得互补和协同效应
而对于苏泊尔来说，虽然其在国内炊具市场有着“老大”地位且正在尝试多元化发展的路径。但是由于国内的小家电领域要面对美的、格兰仕等巨头的竞争，而海外市场又对产品质量提出了苛刻的要求，这两条腿的战略对企业的技术要求和管理提出了更高的要求，而这两点正是苏泊尔相形见肘的地方。在炊具行业，虽然苏泊尔拥有不可撼动的地位，但随着“爱仕达”、“沈阳双喜”等企业的逐渐发展壮大，也让苏泊尔的市场份额或多或少受到了不少影响，且2004年的“不粘锅危机”也让苏泊尔感到老大交椅坐得颇为艰辛。
20世纪90年代以来，跨国公司对我国的投资规模和速度均呈上升趋势，据联合国贸发会议《2001世界投资报告》称，全球500家最大的跨国公司中，已有400家来我国进行直接投资，平均投资规模达1,000万美元。入世后掀起了一股更强烈的跨国公司投资中国的浪潮，已经出现跨国公司在中国由合资转向独资的趋势。据统计，仅2002年上半年我国外资并购交易数量就有306件，涉及交易金额134亿美元，同比增长89%和150%。另外上海产权市场2005年外资并购金额135.02亿元，占全部交易额的17%。随着经济全球化的深入，外资企业将更多地采用并购方式进入中国市场，进而实现在中国市场的快速扩张。
2、宏观环境
2.1行业背景
出于保护民族工业的考虑，从1995年到1999年，中国一直限制外商并购大型企业，2001年国家经贸委对外宣布，将考虑允许跨国公司收购中国大型企业。在新的政策背景下，主要针对行业内领先企业的外资并购悄然兴起，例如法国SEB选择苏泊尔其中一个最主要的原因便是苏泊尔的品牌价值以及在中国小家电行业的领先地位。苏泊尔作为一家民族品牌知名企业，经过多年发展已在国内确立了龙头老大的地位。2006年，由国家委托第三方机构评估，在中国知名品牌排行榜上，拥有中国驰名商标、中国名牌的苏泊尔以16.248亿元的品牌价值名列第96位。另据中国行业企业信息发布中心2月发布的相关数据，苏泊尔品牌销售量和销售额均排名第一，分别占全行业份额的41.08%和39.69%。苏泊尔已牢牢占据中国餐具行业的龙头老大的地位。据最近高盛对超过60家财富杂志前300强的跨国公司的总裁和高级管理层的拜会调查，外资在中国最关注的投资机会的考量指标是：国内企业是否符合外资进入中国的策略定位，是否有好的本地管理团队，是否有良好的品牌和核心竞争力优势，是否在行业中占据领先地位。所以，未来外资的目标将进一步锁定各行业的龙头企业，实现全球资源的优化配置。
为了寻找出路，SEB集团在2007年发布的研究报告中指出，在欧洲维持现有的产能水平是没有必要的，因为全球小型厨具主要是在中国生产制造，同时中国的劳动力成本只有法国1/50，因此，SEB集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，是不二的战略选择。
可见：SEB集团的并购动机主要是通过1、获取规模效益2、市场占有力的增强而降低经营风险；3、有利于跨国经营。
办公地点：Les4 M, Chemin du Petit Bois, 69134 ECULLYCedex,France
注册资本：80,000,000.00欧元
注册号码：301 189 718 RCSLyon
企业类型：股份有限公司
经营范围：在所有法国及外国企业(不论其经营目的)参股
“SEB集团”成立于1857年，1975年正式在巴黎证券交易所上市。是全球最大的小型家用电器和炊具生产商，2005年的销售收入达到了24.63亿欧元。SEB集团在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球50多个国家和地区，拥有众多世界知名电器和炊具品牌，除了自身创立的一些品牌外，很多都是通过收购获得的。
并购方：
法国SEB国股份有限公司：
一、收购人简介
收购人名称：SEB Internationale S.A.S.(SEB国际股份有限公司)
法定代表人：Thierry deLa Tourd’Artaise
注册地址：Les4 M, Chemin du Petit Bois, 69134 ECULLYCedex,France
3、企业发展现状
截止2007年6月苏泊尔资产负债表情况
SEB集团三年的财务状况
4、并购动品牌，并且在全球小型家电和炊具市场上占有较大的份额，但由于发达国家劳动力成本上升，SEB集团在欧洲的经营已显露困境。2006年，SEB集团在法国的业务增长只有0.6%，在其全球业务增长中处于最低水平。而且，SEB集团预计，在法国这样糟糕的销售情况还会继续2-3年。因此，必须拓展发展中国家市场维持公司业务增长，才能提升其全球竞争地位。