资本运作的异同

资本运作----广告业集团化的差异

资本无疑是经济发展中的一个重要要素，随着我国改革开放和经济的发展，与资本市场联姻的大门进一步打开。纵观世界各地大型的企业集团，几乎没有哪家是完全依靠自身的内部积累而发展起来的。资本不仅是所有权的标志，而且是企业运营、发展和成长所依赖的最基础、最根本的资产来源。现代企业应该重视资本，通过资本运作获得资本后，保护资本，并且有效地利用资本。

在广告行业资本运营的重要性亦是如此，WPP、阳狮等世界级大型广告传播集团无不借助了资本的力量。由于传播环境和市场环境发生的巨大变化，全球广告业从20世纪80年代中期开始了广告集团之路，有实力的大型广告公司或财资雄厚的企业和其他相关构彼此并购，形成整体，通过上市进行资本运作。一方面提供整合营销传播的全面服务来提升竞争力，另一方面降低运营成本以扩大利润空间，从而在此基础上进行全球市场的竞争。

1986年，DDB Needham与BBDO合并，建立Omnicom集团。英国购物车制造公司(Wire & Plastic Products)—WPP成立，1987年，WPP集团以5.66亿美元收购著名的智威汤逊公司及其下属的攻关公司Hill & Knowlton(伟达)。1989年，WPP集团又以8.64亿美元收购了广告教皇—大卫·奥格威创建的奥美广告公司。2000年以不可思议的47亿美元收购了扬·罗比凯广告公司及其旗下的博雅公关、品牌形象设计公司—Landor(朗涛)。除了这三大国际性的广告公司，索罗在不同国家、地区还收购了一些与广告相关的公司，其中包括:位于2002年世界十大广告集团之列的博报堂(拥有该集团25%股份)、旭通(拥有该集团20%股份)以及Cordiant传播集团、2002年6月收购中国本土公关公司西岸咨询(以奥美公关名义入股60%)、2003年7月28日与日本博报堂(WPP拥有20%的股份)入股上海广告公司(WPP与博报堂各占25%，中方东浩集团占50%)等。其他国际广告集团如IPG集团、阳狮(Publicis)集团、电通(Dentsu)也纷纷在当时实行大规模兼并和并购，迅速发展壮大，成为世界顶级广告集团，并积极抢占世界广告市场。

正是因为以上一些国外广告公司集团化的模式概念的发展与实施，使得它们拥有了更多的进入世界市场的优势。至此各广告集团纷纷瞄准中国逐渐开放的、具有巨大潜力的消费市场，准备抢滩登陆，并开始在中国纷纷建立中外合资分公司。据统计，截止到2006年5月，五大广告集团在华合资公司有38家，其中WPP集团19家，奥姆尼康集团5家，IPG集团6

家，阳狮集团5家，电通集团3家。其中，仅2005年一一2006年WPP集团就增加了传立媒体成都分公司、精信环球公司、北京华扬联众广告公司等4家合资公司。且在中国进行了越来越多的收购和兼并，如2006年3月，国际4A广告公司智威汤逊 (JWT)宣布收购中国本土最大的促销网络之一—上海奥维思市场营销服务有限公司；当月，Omnicom也斥资控股了另一本土营销巨头—尤尼森(上海)营销咨询有限公司。英国WPP集团CEO马丁在解释为何入股上海广告公司时表示:“中国广告市场的发展速度为世界之最。我们预计，在未来10年之内，中国势必将成为全世界三大市场之一。”中国广告模式刍议

当外资通过各种方式进入中国广告行业时，就己经决定了中国广告必须走向资本主导的模式。广告不只是人才密集、知识密集型行业，更是资本密集的行业。如今业界广告行业前沿人士提出这样的一个观点:广告行业的核心竞争力不是创意，不是人才，而是资本。也就是说，资本将在未来的行业竞争中处于绝对主导地位，其他的各种因素受制于资本。但是基于我国广告业的现状，我们的资本运作与其他跨国广告集团存在较大差异。

北京传媒大学丁俊杰教授在《中国广告业发展现状及未来趋势》中提出，“广告行业的资本运作形式目前主要有三种：1、广告公司间的投/融资；2、行业外特别是广告主和媒体对广告公司的投资；3、广告公司通过上市进行融资等。而说到广告公司发展资金的来源，根据2003广告生态调查，被访问的广告公司中仅有3%其发展资金来源于上市融资；绝大多数的广告公司其发展资金来源于公司的自我积累。在这方面，跨国广告公司具有明显的资金优势，又有强烈的扩张欲望，大规模并购、参股本土广告公司的趋势将愈演愈烈，未来一段时间内，仍将成为中国广告市场资本运作的主导力量。而本土广告公司为增强与跨国公司对抗的力量，也将通过股权合作、吸收行业外投资及上市等筹集更多的发展资金，扩大公司规模。”

我国广告公司长期仅仅依靠自有资本积累方式发展，很难产生大型广告集团。广告公司这种发展方式，与广告行业自身特点有很大关系，广告公司作为服务型企业，需要资金量相对比较少，对资金渴求不那么急切，同时我国广告公司多是内向型企业，扩张动力不足。而且中国本土广告公司大部分仍停留在小生产规模阶段，而且往往是“小而全”，广告公司的业务涉及多个产业，但是并不专业，没有形成自己的核心竞争优势。因此我国广告公司很少选择并购、合作等方式扩大规模或达到强强联合的目的。但是在外资广告公司的冲击下，本土广告公司必须走集团化发展的道路，谋求自身发展，以先进的管理、市场化的经营理念以及雄厚的资金来与外资广告公司相抗衡。值得高兴的是，中国的广告人已经意识到这个问题，中国杂志社社长就主编张惠辛就提出：“我们过去不太提广告公司的产业化概念，但是不提不等于不重要，只是我们没有想到。我们过去往往从创意的角度理解广告公司，但事实上它

首先是一个产业。有产业就有资本的问题，就有上市的问题。”《广告和资本可以恋爱吗》，中国广告2011年06期

丁俊杰:《中国广告业发展现状及未来趋势》，市场观察，2004年08期。

虽然我们已经意识到本土广告公司的不足，但是要将资产运作其中并不是一件简单的事。就广告集团化这一方面来说，广告集团化，特别是以上媒体利用现有广告公司资源迅速组建广告集团，对旗下或者说要收购的广告公司和相关机构的专业化程度要求比较高。但是目前的现状是，少有广告公司和相关机构能够将专业化到极致，特别是公关、调查公司等机构，毕竟专业化是组建广告集团的基础所在。个体广告公司大都老板意识比较强烈，小富即安，不愿被收购和整合。强烈的自我意识使得谈判过程会非常艰辛，以及产权问题也是形成广告集团的一个比较复杂的症结所在。即使本土广告公司已经开始集团化，但是对于跨国广告公司的集团化进程来说我们仍处于一个较为初级的阶段。以下通过两种情况来说明这个问题。

一些媒体凭借自己的资金优势和媒体垄断优势，实际上已经形成这种集团化的多广告公司的架构。中央电视台就是一个有代表性的例子。中央电视台是中国最大的广告媒介。2002年广告营业额约60亿人民币，占中国广告总营业额的7%。在中央电视台的周围，中国国际电视总公司的旗下，现在拥有中国营业额最多的本土广告公司未来广告公司(2001年排名中国广告公司营业额第6位)、广而告之广告公司以及央视--索福瑞调查公司和央视市场研究中心等多家相关子公司。随着政策环境和市场环境的变化，在强势媒体周围形成广告集团的趋势将会越来越明朗化。但是这样一些类似情况的企业一般都是基于外部政策、环境等被动地形成集团化模式，从根本上来说没有一种本质的概念，这是不利于对集团化的进一步发展的。陈刚:《走向集团化—中国广告业趋势研究》，《现代广告》，2003年06期还有一种情况是充分利用外部资源形成广告集团。这种模式主要是指广告公司充分占有和掌握外部媒介资源形成广告集团的一种模式。如江苏大贺国际广告集团就是这样的案例。江苏大贺国际广告集团已在全国近三十座城市拥有分支机构，特别是其旗下的大贺传媒股份有限公司是一家专业策划、设计、制作、代理、发布国内外户外广告，是集户外广告制作、户外媒体发布、数码印刷、电子媒体制作为一体的综合性专业化广告公司、跨地区的户外整合方案供应商。2003年n月13日，其前身南京大贺户外传媒股份有限公司在香港上市(股票代码:HK8243)，进入资本市场，在全国范围内通过收购、兼并、控股业内企业，实现公司进一步的资本扩张，形成了强强联合、优势互补的经营构架，成为国内市场网络最广、科技含量最高、加工能力最大的专业化户外传媒集团。2005年5月，经国家工商总局批准，公司正式变更为大贺传媒股份有限公司。目前大贺传媒股份有限公司各类户外媒体制作产量占国内市