总经理两会操作手册
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为什么用“述能”代替“述职”？
1、“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、
任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？ 以及寻求进一步改进的办法。 2、“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的 优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展 进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
四项管理能 力的得分
给出定性评价
能力优劣势 评价和建议
确定综合能力 的高中低，推 荐上圆桌会的 人选
关于如何评价以及述能会注意事项，会议主持人将与您事前沟通
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两会中需要您做的五件事：
1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价
要谈些什么？有要求么？
我该如何准备述能
❖ 了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义 ❖ 仔细阅读个人的背景资料（包括02P值和Q值、民主评议、
Q值） ❖ 对自己从02Q1以来的能力状况进行系统总结，用典型事件
清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计 划，形成述能总结（可以是10页左右的PPT） ❖ 提前邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加您的 述能会 ❖ 了解述能会的一些注意事项
总经理两会操作手册
两会中需要您做的五件事：
1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价
3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价
3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
我应该如何进行评价
提前了解 被评价人 背景资料
给出能力评分
被评价者 述能
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述能时的注意事项
1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验 /体会； 2、注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也 最能打动评价者 ； 3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。
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两会中需要您做的五件事：
1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
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写总结
选取案例的标准： 1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出； 2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价 值的最优案例； 3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方 面能力不足的事例。
有一个举例，你若需要可看看
如何利用背景资料写总结
参考信息 1、上年业务目标 达成情况（P、Q值）
对应评价指标
管理工作 管理战略
2、02财年的工作 环境指数（Q12）
3、02财年个人民 主评议结果
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管理团队
管理自己 管理团队 管理工作 管理战略
写完总结后问自己几个问题
1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在“流水 帐”上？ 2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还是讲自己 做事的结果？ 3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会，还 是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？
由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职。 通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持续的 业绩提高奠定基础。
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述哪些能力
能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能 力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成 功极其重要。分为以下四个方面：
3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
圆桌会的会议流程
直接上级就以下Baidu Nhomakorabea 方面作简要介绍
核心小组讨论几个 关键问题
结合业绩、发展潜力， 在九格图中给出定位
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写总结
1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势 •认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势、 劣势到底是什么？ •然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能 够充分展现您的优劣势）。
2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发 展变化
•也要有具体事例
• 管理团队：
主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾 听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影 响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与 信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见； 知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。
人
管理自己
管理团队
•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •授权与信任 •员工辅导
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
事
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学习每项能力的含义
• 管理自己：
指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以 及客户意识和服务客户的能力 。内含柳总提到的“三心”（责任 心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客 户”。
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学习每项能力的含义
• 管理工作：
包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否 分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合 分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题 中所表现出来的智慧和灵活性。
• 管理战略：
包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责 业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效 果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下 属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测 未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。
为什么用“述能”代替“述职”？
1、“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、
任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？ 以及寻求进一步改进的办法。 2、“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的 优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展 进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
四项管理能 力的得分
给出定性评价
能力优劣势 评价和建议
确定综合能力 的高中低，推 荐上圆桌会的 人选
关于如何评价以及述能会注意事项，会议主持人将与您事前沟通
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两会中需要您做的五件事：
1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价
要谈些什么？有要求么？
我该如何准备述能
❖ 了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义 ❖ 仔细阅读个人的背景资料（包括02P值和Q值、民主评议、
Q值） ❖ 对自己从02Q1以来的能力状况进行系统总结，用典型事件
清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计 划，形成述能总结（可以是10页左右的PPT） ❖ 提前邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加您的 述能会 ❖ 了解述能会的一些注意事项
总经理两会操作手册
两会中需要您做的五件事：
1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价
3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价
3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
我应该如何进行评价
提前了解 被评价人 背景资料
给出能力评分
被评价者 述能
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述能时的注意事项
1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验 /体会； 2、注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也 最能打动评价者 ； 3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。
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两会中需要您做的五件事：
1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
以后再看吧，先回主页面
写总结
选取案例的标准： 1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出； 2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价 值的最优案例； 3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方 面能力不足的事例。
有一个举例，你若需要可看看
如何利用背景资料写总结
参考信息 1、上年业务目标 达成情况（P、Q值）
对应评价指标
管理工作 管理战略
2、02财年的工作 环境指数（Q12）
3、02财年个人民 主评议结果
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管理团队
管理自己 管理团队 管理工作 管理战略
写完总结后问自己几个问题
1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在“流水 帐”上？ 2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还是讲自己 做事的结果？ 3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会，还 是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？
由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职。 通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持续的 业绩提高奠定基础。
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述哪些能力
能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能 力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成 功极其重要。分为以下四个方面：
3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
圆桌会的会议流程
直接上级就以下Baidu Nhomakorabea 方面作简要介绍
核心小组讨论几个 关键问题
结合业绩、发展潜力， 在九格图中给出定位
以后再看吧，先回主页面
写总结
1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势 •认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势、 劣势到底是什么？ •然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能 够充分展现您的优劣势）。
2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发 展变化
•也要有具体事例
• 管理团队：
主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾 听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影 响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与 信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见； 知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。
人
管理自己
管理团队
•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •授权与信任 •员工辅导
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
事
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学习每项能力的含义
• 管理自己：
指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以 及客户意识和服务客户的能力 。内含柳总提到的“三心”（责任 心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客 户”。
以后再看吧，先回主页面
学习每项能力的含义
• 管理工作：
包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否 分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合 分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题 中所表现出来的智慧和灵活性。
• 管理战略：
包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责 业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效 果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下 属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测 未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。