采购成本供应链管理控制要点

采购成本供应链管理控制要点

采购成本供应链管理控制要点

一、采购成本管理

(一)采购成本概念

采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本(totalcostofownership简称TCO),它是你购买商品和服务所支付的实际总价,它包括安装费用、税、存货运输成本、检验费、维修或调整费用等。低价格可能导致

高的总购置成本，虽然这是个很明显的事实，但却常常被忽视。

货物总成本概念认为采购价格仅仅是获得货物或者享有服务的成本的一部分。总成本模型试图确定所有的成本要素，从而揭示每一

种要素成本的降低或者避免其发生的机会，而不是分析或比较价格。正是由于对货物总成本分析研究，才出现许多的战略采购方法，例

如更长时期、更为密切的采购商-供应商关系，合伙和联盟，供应商

和采购企业的早期介入都有利于总成本模型的确立，有利于谈判和

决策的制定，并且可以增强企业的竞争力。在一项对采购商-供应商

合伙关系的研究中，亨得里克(Hendrick)和埃拉姆(Ellram)指出货

物总成本降低的主要原因是：

(1)长期的采购协议;

(2)联合的成本降低计划;

(3)供应商在设计中的早期介入;

(4)对供应商所生产的货物全部购进的承诺。采购企业认为这些

降低的成本主要是因为向供应商提供了(1)技术支持，包括质量方

法;(2)培训;(3)资产共享或其他的资金支持;(4)特殊支持。

纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：(1)交易前;(2)

交易中;(3)交易后。采购价格被分成了独立的成本要素，采购企业

可以从减少或者避免成本的角度来分析这些成本要素。成本要素可

以是有形的也可以是无形的，在就意味着对于许多要素的预计可能

是困难的会逐渐缩小。

(二)影响采购成本的因素

以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，在实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。

1)所采购产品或服务的形态。所采购产品或服务的形态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，

如果采购的形态有所转变，策略也必须跟着调整，持续性采购对成

本分析的要求远高于一次采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

2)年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

3)与供应商之间的关系。卖方与传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式

不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本结

构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法

做到。

4)产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才减少。

二、供应链环境下采购职能的转变

在供应链中，采购连接上下游相邻的各个结点，沟通生产需求和物资供应。在一般制造企业中，采购成本占总成本的40%-60%，采

购具有利润杠杆效应。采购的速度和效率会直接影响到是否能及时

响应下游客户的需求，采购成本的高低会影响到最终产品的价格和

整条供应链的获利情况，其重要性可见一斑。传统的采购仍然是以

价格作为主要业绩指标的一项评判职能。价格对组织的盈利确实重要，但是如果以此作为追求目标就有可能偏离组织的战略目标。长

期以来人们对采购沿用的一个经典解释是“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格、从合适的供应商获得正确的产品和服务等”。这个解释显然是存在很大缺陷。所以，在新环境下采购的观念必须上升到战略的角度，与企业的战略管理相结合，用供应链管理的思想重新审视采购。ISM(原美国采购管理协会)公布了对采购的定义，它突破了传统采购的定义，采购的角色有了变化。从内部采购管理到外部资源管理转变:采购的功能扩展到识别、分析市场中的新机遇，如新材料的出现，新技术的兴起，寻找分析未知供应商，同时包括分析、制订寻找以及使用供应源的策略。采购意味着需要维持适当的关系，既包括传统的采购活动，也包括广泛的组织内部部门之间以及和供应商之间的协调工作。

三、供应链管理下采购成本控制策略

(一)采购业务外包

外包采购是将一些传统上由企业内部采购部门负责的非核心采购业务外包给专业的、高效的产品与服务供应商，以充分利用企业外部最优秀的专业化资源，而降低采购成本，提高采购效率，增强自身竞争优势的一种经营策略。外包采购结束了自给自足的采购组织模式，把非核心采购业务全部或大部分外包给别人，而在核心采购业务上增强竞争优势。外包采购推崇的理念是，如果企业在供应链上的某一环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于与客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业创造更多的价值。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的业务上，然后将其余的.业务外包给世界上最好的企业。由于企业的能力与资源是有限的，没有一个企业什么都可以做，而且都做好。所以必须集中资源与力量，选择一个或几个力所能及或专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，成为该领域的领导厂商，否则，只有退出该领域，将此业务外包给其他厂商。由于外包企业比非外包企业减少三分之二的财务麻烦，使欧美企业外包规模年增长率达到35%。高技术企业(特别是信息技术企业)的外包比例占企业总外包的30%，人们预测几年后高科技企业将会达到50%。供应链环境下的资源配置决策是

一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自营采购更

高价值的资源，那么企业选择外包采购。外包采购既可以获得更低

采购成本、更高采购效率的专业化服务，在从总体上降低企业采购

运作方式，提高采购运营效率，又可以将自己的全部智能和资源专

注于核心采购业务，在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。

(二)供应商管理库存

传统的讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一

组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。例如，一个供应

商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的需求，用户也设立

库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。供应链的各个

不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法

达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链

长度的增加而发生需求扭曲。VMI库存管理系统就能够突破传统的

条块分割的库存管理模式，以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能获得同步化运作。VMI是一种在用户和供应商之间

的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，

在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架

被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI的主要思

想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，

拥有库存控制权。

(三)实施电子商务

电子商务(ElectronicCommerce/ElectronicBusiness,EC/EB)具

体而言就是:将传统的计算机技术与当今飞速发展的网络技术相结合，从而让用户构建自由的网络系统，迅速实现适合企业业务需要的Internet/Intranet构建、协同工作组计算和资源共享，借助网络

使得交易涉及的各方当事人无需依靠纸面文件、单据的传输，从而

实现整个交易过程的电子化，以区别于传统商业运作的高效率来实

现跨区域的商业活动。不仅如此电子商务还把买家、卖家、厂商和

合作伙伴结合起来，促进了他们之间的合作关系。简而言之，电子

商务是一种在互联网上展开的相互关联的动态商务活动。它将市场