同仁堂案例成功启示
同仁堂案例成功启示
同仁堂案例成功启示关于北京“同仁堂”启示摘要:北京“同仁堂”是全国中药行业中著名的老字号,被列入世界非物质文化遗产,其完善的企业管理和品牌定位使其得到了一定的社会认可度和知名度,本文介绍了同仁堂集团发展历程和目前的经营状况,列举了其目前存在的问题,详细分析了同仁堂集团的多元化经营战略,以及成功的海外营销策略,归纳了其在生产经营方面的创新理念,为其他企业提供借鉴。
关键词:同仁堂;多元化;创新;海外营销一、绪论北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号,中药业的第一品牌,创建于1669年(清康熙八年),创始人乐显扬。
清雍正元年,同仁堂开始供奉御药房用药,历经八代皇帝,长达188年。
历经数代、载誉300余年的北京同仁堂,如今已发展成为跨国经营的大型国有企业——同仁堂集团公司。
二、北京同仁堂的发展历程1.创业伊始清康熙八年(公元1669年),太医乐显扬在北京创办同仁堂药室。
清康熙二十七年(公元1688年),乐显扬逝世,其第三子乐凤鸣恪守父训,于康熙四十一年(公元1702年)在北京前门外大栅栏路南开设同仁堂药铺。
为了方便医家和仕商选购药品,乐凤鸣还印制了《同仁堂药目》一册,迅速波及全国,同仁堂声誉大振,不但一般病家、商客前来买药,而且还供奉御药房所需的各种中成药。
自清康熙八年(公元1669年)创立以来,到乾隆十八年(公元1753年),这84年之间一直由乐姓人独资经营,乾隆十八年同仁堂因经营不善,将同仁堂卖给外姓人张世基。
后来张世基又将自己的股本卖给他姓,同仁堂的外股越来越多。
从乾隆十八年一直到道光二十三年(公元1834年),同仁堂的外股逐渐增多,乐姓家族日渐衰落,终于在乐平泉手中恢复了祖业。
乐平泉善于经营,勤于管理,将濒于危亡的同仁堂起死回生,其经营同仁堂的思想、方式、手段一直应用到晚清数十年,这种影响延续至民国直至北京解放。
2.解放期间“九·一八”事变之后,北平市面萧条,同仁堂的营业也日渐衰落,但在1997年,组建了同仁堂股份有限公司并成功上市;2000年,同仁堂科技发展股份有限公司正式组建。
北京同仁堂案例分析
案例简述:北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号,其产品以“配方独特,选料上乘,工艺精湛,疗效显著”而享誉国内外。
通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性,打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势,形成其内在的核心竞争力。
在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色,凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神,使得消费者对其产品产生牢固的信任。
SWOT分析:1同仁堂国际化三部曲分析同仁堂在发展过程中,发挥其优势,以循序渐进,具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。
这一模式主要分为三个阶段:1.以品牌与技术优势开拓国际市场。
2.海外投资控股。
3.抓住机遇,发展跨国经营。
第一步,以品牌与技术优势开拓国际市场。
同仁堂是中国中药的第一品牌,是业内的老字号,其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见,存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势,因此才能赢得消费者们的青睐。
在海外开拓市场的过程中,同仁堂注重品牌优势所带来的影响,加大自身宣传力度。
由于海外华人与中国同宗同源,文化理念接近,所以,先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药,然后以此为中心向外扩散,最终进入其他国家市场。
同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术,形成了独有的完整的中医药理论体系,技术资源。
同时,在市场经济的大趋势下,同仁堂明确自己的改进方向,创立了自己的医药创新团队和体系,在中医理论的指导下,利用西药的科研技术,使得中药发生质的蜕变,从而与其他国家接轨。
1993年起,同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司,同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股,在合资公司投资总额中占一定份额。
并凭借合资公司的开办,使同仁堂开拓出一条属于自己的,以“品牌,技术”投资为核心的海外拓展之路,为此后海外投资开办控股公司奠定了基础。
让合资同仁堂通过在海外与其他公司共同合资建立海外合资企业,第二步,海外投资控股。
同仁堂合规法律风险案例(3篇)
第1篇一、案例背景同仁堂,作为中国最著名的中医药企业之一,拥有悠久的历史和深厚的文化底蕴。
然而,在追求快速发展的过程中,同仁堂也曾遭遇合规法律风险的挑战。
本文将以同仁堂某次合规法律风险事件为例,分析其产生的原因、处理过程以及对企业的影响,以期为其他企业提供借鉴。
二、事件概述2019年,同仁堂被曝出在产品质量方面存在违规行为。
具体来说,同仁堂某生产车间在2016年至2018年间,生产的部分产品中存在添加非标物质的情况。
这一事件一经曝光,立即引发了社会广泛关注,对同仁堂的品牌形象和市场份额造成了严重影响。
三、合规法律风险分析1. 违规行为分析同仁堂此次违规行为主要涉及以下两个方面:(1)产品质量问题:同仁堂在部分产品中添加了非标物质,导致产品质量不符合国家标准。
(2)生产流程不规范:同仁堂在生产过程中,未能严格执行相关法规和标准,导致产品质量问题。
2. 法律风险分析(1)行政处罚风险:根据《中华人民共和国药品管理法》等相关法律法规,同仁堂的行为可能面临行政处罚,如罚款、吊销生产许可证等。
(2)刑事责任风险:若同仁堂的行为构成犯罪,相关人员可能面临刑事责任。
(3)民事责任风险:消费者因同仁堂产品质量问题受到损害,可能向同仁堂提起民事诉讼,要求赔偿损失。
四、事件处理过程1. 立即整改同仁堂在事件曝光后,立即启动了整改措施,对涉事产品进行了召回,并对相关责任人进行了处理。
2. 公开道歉同仁堂通过媒体向社会公众公开道歉,承认错误,并表示将采取一切措施,确保产品质量安全。
3. 加强内部管理同仁堂对生产流程进行了全面梳理,加强了内部管理,确保产品质量安全。
4. 加强合规培训同仁堂对全体员工进行了合规培训,提高员工的合规意识。
五、事件影响1. 品牌形象受损同仁堂此次违规行为严重损害了其品牌形象,导致消费者对其产品信任度下降。
2. 市场份额下降同仁堂的市场份额因此次事件受到影响,竞争对手趁机抢占市场份额。
3. 法律责任风险同仁堂面临行政处罚、刑事责任和民事责任等多重风险。
案例而今迈步从头越同仁堂传奇
案例而今迈步从头越:同仁堂传奇在北京大栅栏林立的店铺中,有一座古朴庄重的楼阁,这便是清康熙八年(公元1669年)由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。
在坎坷的岁月中,在市场经济大潮的冲刷下,同仁堂非但没有消逝,反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼;从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业,并成为医药界为数不多的上市企业。
其店名更成为企业德、诚、信的化身。
同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸,同时廉价药品也十分丰富:一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意,但也不放过小买卖,“只要能方便顾客就行”。
同仁堂以“养生济世”为己任,从不为不义之财所动。
前几年我国南方一些城市流行肝炎,特效药板兰根冲剂供不应求,到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。
同仁堂的职工昼夜奋战,生产高质量的板兰根。
有人提出药品需求量这么大,况且配料之一白糖库存没有了,用的是高价糖,如果按原价出厂不合算,应提高价格。
但同仁堂将治病救人视作自己的天职,岂能乘人之危发难民财,药品一律按原价出厂。
同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。
60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药,这些药香气浓郁,润而不干,就像是近期制作的一般,其过硬的质量是不言而喻的。
同仁堂的药质和药效让人备感神奇,殊不知它的采购和制作是何等的考究。
同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸;对于不按时令采集的劣等药材,尽管市场价格便宜,也绝不购买。
对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。
在制作成药过程中,同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力”行事。
如今,“质量第一”的宗旨不变,店内所有药品都从主渠道进货,“产非其地,采非其时”的药材被拒之门外。
店内的中成药,从购进原料、炮制工到包装上柜,要经上百道工序,每道工序都有严格的标准。
营销案例:同仁堂—老字号经营的成功典范
营销案例:同仁堂—老字号经营的成功典范北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号,中药业的第一品牌,创建于清康熙八年(公元1669年),创始人乐显扬。
清雍正元年(公元1723年)同仁堂开始供奉御药房用药,享受皇封特权,历经八代皇帝,长达一百八十八年。
300多年来,同仁堂把"炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力"作为永久的训规,始终坚持传统的制药特色,其产品以质量优良、疗效显着而闻名海内外。
以牛黄清心丸、大活络丹、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸等为代表的十大王牌和十大名药,一直在市场上供不应求,同仁堂也因此成为质量和信誉的象征;目前生产中成药24个剂型,800多个品种经营中药材、饮片3000余种;47种产品荣获国家级、部级和市级优质产品称号。
同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000 年实现主营业务收入1,024,392,082.05元,净利润146,648,474.92元。
集团下属的北京同仁堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩。
300多年的老字号又焕发了勃勃的生机,可以说同仁堂是老字号经营的典范,那么,在老字号大多数经营不利的今天,同仁堂是如何取得如此辉煌业绩的呢?让我们揭开其中的奥秘。
通过对国内老字号的分析,大家已经认识到老字号经营不理想,主要有以下几方面的原因:1、顽固守旧,企业组织形式老化,不适应时代的要求。
现代企业制度数百年来已经被证明是有效的。
而我们的老字号要么是典型的国有企业,机构臃肿,人浮于事,不思创新;要么是家族企业,规模小,效率低,很少的资产顶着老字号巨大无形资产的大帽子。
2、不能坚持顾客导向。
以顾客需求为中心是现代营销思想的精髓,只有顾客导向型的品牌才能致胜,或许有人会为中华老字号精湛的传统工艺而自豪,但其产品若不能紧随现代人的消费观而改变,老字号也只会被无情的市场所淘汰。
3、品牌没有进行国际化扩张。
全球化已成为当前经济发展的一大特点,而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。
同仁堂诚信的例子
同仁堂诚信的例子一、同仁堂诚信的例子同仁堂,那可是响当当的老字号啊。
咱就说它药材的选用吧。
1. 同仁堂在选药材的时候,那真的是特别较真儿。
就像人参这味药,必须得是长白山那一带,长得好的、年份足的。
他们不会为了多赚钱,就随便弄点便宜的、品质不好的参来充数。
为啥呢?这就是诚信啊。
他们知道,来买药的人,那都是信任同仁堂这个招牌,想买到真材实料的药来治病或者调养身体的。
要是在药材上糊弄人,那不是砸自己的招牌嘛。
比如说,有一次,有个供应商给同仁堂提供了一批看起来还不错的黄芪,但是同仁堂的采购人员检查的时候,发现有一小部分黄芪的成色稍微有点不对,虽然不仔细看很难发现,但是同仁堂还是坚决退回了这批黄芪。
这就好比你去菜市场买菜,你信任的菜摊老板,绝对不会把有点烂的菜卖给你一样。
2. 再说说同仁堂制药的过程。
那可是严格按照老祖宗传下来的方子和工艺来做药的。
每一道工序都不含糊。
做药丸的时候,从药材的研磨,到最后的搓丸成型,每一步都有严格的标准。
不能因为想快点做完多赚钱,就少了哪一道工序或者偷工减料。
比如说,制作乌鸡白凤丸,从选乌鸡开始,就得选那种健康的、符合标准的乌鸡,然后再按照配方,和各种药材一起熬制,再制成丸剂。
这个过程中,不会为了节约成本,少放一味药或者把药的分量给减了。
这就像你做蛋糕,你要是为了省事,少放了鸡蛋或者面粉,那做出来的蛋糕肯定不好吃,也不是那个味儿了。
同仁堂就是一直坚守着这样的诚信,才让这个药丸一直保持着好的疗效,大家才一直信任它。
3. 同仁堂的店员也是特别讲诚信的。
你要是去同仁堂买药,他们不会为了多卖钱,就给你推荐一些你不需要的贵药。
他们会根据你的症状,真心实意地给你推荐合适的药。
比如说,你就是有点小感冒,他们不会一下子给你推荐什么特别贵的、补身体的药,而是会给你拿点对症的感冒药。
这就像你有个好朋友在药店工作,他肯定是想着让你快点好起来,而不是坑你钱。
而且啊,要是你对药有什么疑问,他们会特别耐心地给你解释,告诉你这个药怎么吃,有什么禁忌之类的。
同仁堂——老字号经营的成功典范
同仁堂——老字号经营的成功典范一、案例综述本案例介绍的是北京同仁堂是中医药行业文明遐迩的老字号、中医药的第一品牌,他在经营中始终坚持传统制药特色,其产品以质量优良、疗效显著闻名海外,并在经营中大胆创新而有了长足的进步使他成为经典的老字号。
通过调查了解同仁堂的,探究它保持传统并致力于创新的方法。
一、同仁堂的传统经营与保持同仁堂历史久远,文化底蕴深厚,经济与文化交相辉映,积淀而成“同仁堂”文化。
重质量、刻意精研,依德、诚、信树企业形象,以人为本凝聚一方。
同仁堂人视产品质量如生命。
自创立之初,同仁堂人便谨遵“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训,一直至今。
他们完善严格的内控标准,用地道的药物,严守炮制之规。
在工艺方面精益求精,不断创新,日趋精湛。
90 年代以来,同仁堂在技术方面加大投入,更新设备,以进一步提高产品质量。
“同修仁德,济世养生”是同仁堂企业精神的集中体现,反映了企业的价值取向,一直影响着同仁堂人。
他们把养生济世作为经营宗旨,几百年来,同仁堂人代代相传,赢得了世人的高度赞誉。
在市场经济中,利润是衡量企业经营效果的标准,但在同仁堂人眼中,它并不是唯一的标准,甚至不一定是首要标准。
同仁堂把树立正确的义利观作为企业文化的重要组成部分,教育职工以诚为本、以信求利,企业才能在市场经济竞争中立于不败之地。
同仁堂注重用同仁堂文化理念凝聚全体员工,形成一种团队合力与向心力。
同仁堂的的经营保持了传统的优良的经营方式,摒弃了不合理的经营方法,在此基础上进行了企业的创新与改革。
三、同仁堂的创新同仁堂的经营创新包括:经营理念的创新和经营组织的创新,企业的经营机制的改革,产品创新,市场创新1、经营理念的创新同仁堂注重产品的质量,对于所用药材做到“取其地,采其时”。
他们以客户为导向,从消费者的切身利益出发,在诚信方面也做到顾客至上的要求。
注重创新,利用现代手段,发行股票,经营的产品变得现代化,多样化,涉及的领域越来越广,实现集团化。
同仁堂案例——精选推荐
案例分析•同仁堂是我国中药行业的金牌老店,迄今已有330 多年的悠久历史。
在长达3 个多世纪的岁月里,同仁堂历经无数的风风雨雨,逐渐发展壮大,并以1997年在深圳证券交易所挂牌上市为标志,又开始了其崭新的发展历程。
•同仁堂的创始人是清代名医乐显扬,他尊崇“可以养生,可以济世者,惟医药为最”的信条,把行医卖药作为养生济世的事业,创办了同仁堂药室。
在随后的经营中,他一直遵循无论贫富贵贱,一视同仁的原则•商家逐利是无可争议的道理,但同仁堂却不是一个只言商逐利的商家,而更像一个救死扶伤、济世养生的医家。
实际上,商与医的结合正是同仁堂历经数百年磨难而不衰的秘密。
同仁堂利用了医家的优势,将“同修仁德”的中国儒家思想融入日常点滴之中,形成了济世养生的经营宗旨,并在此过程中创造了崇高的商业信誉,形成了同仁堂独树一帜的企业文化。
•1988年,我国上海等地突发甲肝疫情,特效药板蓝根冲剂的需求量猛增,致使市场上供不应求,有些企业趁机抬高药价。
当时,到同仁堂购买板蓝根冲剂的汽车也排起了长队。
为了尽早缓解疫情,同仁堂动员职工放弃春节休假,日夜加班赶制板蓝根冲剂。
这时,有人议论:这下同仁堂可¡°发¡±了。
其实他们哪里知道,同仁堂不但没有¡°发¡±,反而是在加班赔钱。
因为生产板蓝根冲剂所必需的白糖早已用完了,一时又难以购进大批量平价白糖,只好用高价糖作为原料,以致成本超出了售价。
同仁堂坚持将用高价白糖作原料生产的板蓝根按原价格批发出厂,甚至还派出了一个由8 辆大货车组成的车队,一直把药品送到上海以致造成企业亏损。
但同仁堂虽然赔了钱,却赢得了良好的商誉•现在,北京同仁堂药店内又开办了同仁堂医馆,聘请了20多位全国知名的老中医坐堂就诊,每天到这里看病购药的患者多达数百人,相当于一个中型医院的门诊量。
这又是同仁堂的一个高招:一方面弘扬了中华医术,实行了济世养生的古训,另一方面也获得经济效益。
(完整word版)北京同仁堂案例分析
引言:同仁堂,是提起中药,许多人都会不约而同想到的名字。
他历经数代,发展成为国内最负盛名的老药铺。
然而在现如今这个经济全球化的时代,同仁堂又是如何与时俱进,成功实现跨国经营,带领中药走向世界的呢案例简述:北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号,其产品以“配方独特,选料上乘,工艺精湛,疗效显著”而享誉国内外。
通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性,打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势,形成其内在的核心竞争力。
在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色,凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神,使得消费者对其产品产生牢固的信任。
SWOT分析:1同仁堂国际化三部曲分析同仁堂在发展过程中,发挥其优势,以循序渐进,具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。
这一模式主要分为三个阶段:1.以品牌与技术优势开拓国际市场。
2.海外投资控股。
3.抓住机遇,发展跨国经营。
第一步,以品牌与技术优势开拓国际市场。
同仁堂是中国中药的第一品牌,是业内的老字号,其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见,存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势,因此才能赢得消费者们的青睐。
在海外开拓市场的过程中,同仁堂注重品牌优势所带来的影响,加大自身宣传力度。
由于海外华人与中国同宗同源,文化理念接近,所以,先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药,然后以此为中心向外扩散,最终进入其他国家市场。
同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术,形成了独有的完整的中医药理论体系,技术资源。
同时,在市场经济的大趋势下,同仁堂明确自己的改进方向,创立了自己的医药创新团队和体系,在中医理论的指导下,利用西药的科研技术,使得中药发生质的蜕变,从而与其他国家接轨。
1993年起,同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司,同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股,在合资公司投资总额中占一定份额。
来自同仁堂的启示
来自同仁堂的启示第一篇:来自同仁堂的启示管理资源来自同仁堂的启示德:养生济世的经营宗旨在北京,在中国,在海外华人中,不知道“同仁堂”娜丝峙虏欢唷U饧掖匆涤?669年、迄今已经历326年风雨坎坷的老店,在市场经济的大潮中依然豪气不减当年。
“同仁堂”的金字招牌,不但没有随着岁月风尘的洗刷而黯淡,反而日见辉煌。
人们一看到“同仁堂”三个字,便会有一种信赖和亲切感。
“同仁堂”这个商号名称,已成为企业德、诚、信的化身。
“同仁堂”的创业者尊崇“可以养生、可以济世者,惟医药为最。
”在北京大栅栏同仁堂药店的店堂里也有这样一幅对联:“同气同声福民济世,仁心仁术医国医人”。
“同仁堂”的历代继业者始终以“养生”、“济世”为己任,对求医购药的八方来客,无论是达官贵人,还是平民百姓,一律以诚相待,对症用药,一视同仁。
300多年间,社会发生着翻天覆地的变化,然而“同仁堂”养生济世的宗旨却雷打不动。
今天,在继承古老创业宗旨的同时,又汇入了全心全意为人民服务的精神,提出“想病家患者所想,做病家患者所需”和“患者第一”的经营思想。
职工们的日常生产和服务中,自觉地实践着企业的经营宗旨和道德规范。
前几年我国南方一些城市流行甲肝,特效药板兰根冲剂的需求量猛增,有些药厂、药店趁机抬价,到“同仁堂”拉板兰根的汽车排起了长队。
“同仁堂”动员职工,放弃春节休假,昼夜奋战,生产高质量的板兰根。
有人提出,需求量这么大,如果按原价出厂不划算,也应提高售价了。
但“同仁堂”认为,治病救人是自己的天职,不能乘人之危发民难财,药品一律按原价出厂。
药厂还派出一个车队,一直把药送到目的地。
有一段时间,北京出现“抓药难”,在别处抓不到药的人纷纷涌到同仁堂药店,有时队伍排到大栅栏街口。
同仁堂药店的职工不推不怨,从经理到职工剂上柜台抓药,并准备充足的药源,常常从清晨忙到深夜,直至送走最后一个购药者。
多年来,“同仁堂”的优质服务和便民服务一直没有中断过。
他们不事张扬,默默地为顾客提供各种服务。
同仁堂传奇案例
同仁堂是中国历史悠久的中药品牌之一,创建于1669 年(清康熙八年),自创立以来,经历了数百年的风雨历程,留下了许多传奇故事。
同仁堂的创始人乐显扬是一位医术高明的中医,他出生于一个中医世家,自幼受到中医文化的熏陶,立志要成为一名优秀的中医。
在他的努力下,同仁堂逐渐发展壮大,成为中国中药行业的佼佼者。
同仁堂的传奇案例之一是“紫雪散”的研发。
“紫雪散”是一种治疗高热惊厥的中药方剂,在中国古代被广泛使用。
在乐显扬的带领下,同仁堂的研发团队经过数年的研究和试验,终于成功研制出了“紫雪散”的配方,并将其推向市场。
这一传奇案例不仅展示了同仁堂的研发实力,也为中药现代化提供了宝贵的经验。
同仁堂的传奇案例还包括“安宫牛黄丸”的研发。
“安宫牛黄丸”是一种治疗中风的中药方剂,在中国古代被广泛使用。
在乐显扬的带领下,同仁堂的研发团队经过数年的研究和试验,终于成功研制出了“安宫牛黄丸”的配方,并将其推向市场。
这一传奇案例不仅展示了同仁堂的研发实力,也为中药现代化提供了宝贵的经验。
总之,同仁堂的传奇案例展示了同仁堂的研发实力和中药现代化的成果,为中药行业的发展做出了重要贡献。
同仁堂公私合营的故事读后感
同仁堂公私合营的故事读后感同仁堂公私合营的故事是我们党在建国初期所进行和探索的一个典型案例。
当时,我国私营工商业发展较慢。
1952年,中共中央召开了全国城市工作会议和农村工作会,决定在全国范围内开展公私合营。
这是一个巨大的进步,对中医药事业来说有着深远的影响。
同仁堂公私合营的故事告诉我们:我国经济建设和发展了,国富民强、兴旺发达,这是我国在社会主义改造过程中,社会生产力得到了极大提高和发展的表现。
在建国初期的“三年困难时期”内,我们国家还基本实现了工业体系和国民经济体系“两个体系”的完整与统一;同时完成了从计划经济向市场经济以及社会主义市场经济过程中过渡阶段发展所需要的制度创新等内容。
当时我们国家虽然是公私合营、企业转制或社会主义改造完成后走上社会主义市场经济道路和体制这三个基本阶段,但是由于全国上下已经形成了不同所有制经济共同发展、平等竞争、公平分享经济成果以及依法经营管理意识等一系列思想观念,使得我国经济建设仍处于计划体制下单一生产资料所有制向多种经济共同公有制和市场取向方向转变中。
一、在公私合营中要做到平等竞争中国共产党是中国工人阶级的先锋队,同时是中国人民和中华民族的先锋队,是中国特色社会主义事业的领导核心。
党的根本宗旨是全心全意为人民服务。
习近平总书记在十九大报告中强调:“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”“必须毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展”“毫不动摇鼓励发展”。
“坚持党对经济工作的领导”是我国经济改革中非常重要的一点。
在开展公私合营中必须做到“三个平等”:即企业的性质、股东的权利及义务以及对企业生产经营的影响。
具体而言就是要坚持平等竞争的原则,做到同等待遇和公平竞争。
根据同仁堂公私合营“七条”精神和“八条”要求,第一条就是“不把国有资产以任何形式转让给私人企业”。
第二条就是“平等享有国家给予私人经营者的各种权利”。
第三条就是“平等参与市场竞争”;第四条就是“平等分享企业经营成果”;第五条就是“平等保护劳动者合法权益”;第六条就是“平等保护各企业财产权”;第七条就是“平等对待企业职工和劳动者待遇”等。
同仁堂案例警示教育心得(3篇)
第1篇一、引言同仁堂,作为中国中药行业的领军企业,拥有悠久的历史和深厚的文化底蕴。
然而,近年来,同仁堂因产品质量问题引发了社会广泛关注,成为了警示教育的典型案例。
通过学习同仁堂案例,我深刻认识到企业诚信的重要性,以及质量问题对企业和社会的深远影响。
以下是我对同仁堂案例的警示教育心得。
二、同仁堂案例概述同仁堂成立于1669年,距今已有350多年的历史。
作为我国中药行业的代表,同仁堂在国内外享有极高的声誉。
然而,2018年,同仁堂被曝光存在质量问题,包括过期蜂蜜、非法添加西药成分等。
这一事件引发了社会舆论的广泛关注,同仁堂的品牌形象受到了严重损害。
三、同仁堂案例警示教育心得1. 企业诚信是企业的生命线同仁堂案例警示我们,企业诚信是企业的生命线。
一个企业如果没有诚信,就无法赢得消费者的信任,最终将走向灭亡。
同仁堂作为中药行业的领军企业,本应树立良好的企业形象,以诚信经营为本。
然而,在利益面前,同仁堂却放弃了诚信,导致了严重的质量问题。
这一事件提醒我们,企业必须始终把诚信放在首位,坚守职业道德,做到诚信经营。
2. 质量问题是企业发展的最大障碍同仁堂案例中,质量问题直接导致了企业的声誉受损,市场占有率下降。
这充分说明,质量问题是企业发展的最大障碍。
一个企业如果忽视产品质量,就会失去消费者的信任,最终导致企业的衰败。
同仁堂案例警示我们,企业要高度重视产品质量,从源头抓起,确保产品质量过硬。
3. 企业文化是企业发展的灵魂同仁堂案例中,企业文化的缺失是导致质量问题的重要原因。
同仁堂在发展过程中,逐渐形成了“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的传统工艺,这一文化理念曾使同仁堂赢得了消费者的信任。
然而,在利益面前,同仁堂却放弃了这一文化传统,导致了质量问题的发生。
同仁堂案例警示我们,企业文化是企业发展的灵魂,企业要始终坚持和传承企业文化,以此引领企业走向长远。
4. 企业监管是保障企业健康发展的重要手段同仁堂案例中,企业监管的缺失也是导致质量问题的重要原因。
同仁堂——老字号的营销典范案例分析
消费者 (需求满足)
社会营销观念
公司 (利润)
对社会、民族负有使命
• 一、“中华老字号”是我国极其重要 的文化遗产
• 二、老字号肩负传承儒商文明的历史 责任
对顾客负责
• 一、进行服务创新 • 二、保证货真价实
公司内部改革
建立起适应市场经济的现代企业制度
1.摈弃“只此一家、别无分店”的落后的经营理念 2.要有创新和发展的理念,创新企业管理机制 3.引进先进的技术,充分运用现代化的科技来改进
在市场经济的大趋 势下,同仁堂明确自己的改进 方向。创立了自己的医药创新 团队和体系。在自己的老品牌 中融入了更多的新科技,使得 产品更加具有市场竞争力。并 且迎合了网络文化的流行,开 展了网上买药,看病的网上药 店,为广大顾客提供方便。
何处“安家”?
新的市场经济体制使得 竞争日益残酷,许多老字号企 业不断倒下,同仁堂不断反思 ,寻求自己的市场定位。
SUCCESS
THANK YOU
2020/1/24
“中华老字号”现况
70%
60%
50%
勉强维持现状
40%
长期亏损、面临
30%
倒闭
20%
效益良好、形成 规模
10%
0%
没落原因
• 第一,文化上的保守性。 • 第二,技术上的局限性。 • 第三,经营上的狭隘性。
如何在现代经济中生存
社会 (人类福利)
真诚服务
便民利民
“顾客就是上帝”在同 仁堂体现的淋漓尽致。多年来, 同仁堂坚持为顾客提供费时、费 工,不见经济效益的各种便民服 务。小到咨询熬药,大到送药上 门,代换货币。或许很多企业笑 同仁堂“傻”、“败家”“白费 钱”。可正是这种傻子般的行为 ,让同仁堂的品牌深入人心,享 誉海内外。这支撑着同仁堂能够 屹立百年而不倒,并且不断的腾飞 。
仁者无敌 诚信常青——北京“同仁堂”的启示
安神。而 “ 远志 ” 的芯却 属烦热 , 与
安神 功用正好相克 ,国家的有关药 典里并没有去芯 的要求 。但 “ 同仁
捉与息2年蹦r 2 策信 0 豢 总 l 0 2 第。 用●
维普资讯
堂 ” 了保证摄佳药效 为 要求蛤所有的 “ 远志 ” 去芯。 要知道 , “ 远志 根 如竹筷 , 而芯如牙 签 :同仁堂 的工人就是 把 “ 远
所创业板成功上 市。
没有这 么多 , 但销 售人员 马上给市 内其他 批发部联 系 , 齐 凑 了5 公斤 , 打长途电话告诉广州顾客。当那位顾 客来 “ 再 同仁 堂 拿钱取药时 , 才知道只要 1元钱 的药 . 0 却使 同仁 堂人费了 很 多局折 : 这位顾客激动地说 : 我 在南方 问遍 了大半个 中国 “ 都没 有找至 5 公斤铁 落花 , 最后抱 着一线 希望找 “ 同仁 堂 。 投想到你们真为我这l元钱 的药花 了这么多的精力 。” 0 几年前 , 同仁堂 ” “ 药店收到一封 来 自山西太原的信。信 中说他 在 “ 同仁堂 ” 的药缺 龟板一 味药 , 中还 附有 当地 抓 信 医药部门的证明: 药店立 即派两名职员 , 带着龟板赶到山西= 经过查验 , 中并 不缺龟板 , 药 而是 当地的龟板是块状 的 . “ 同仁堂 ” 了更好地投 挥药效 , 为 把龟板研成 了粉末 : 顾客不
传统经营哲学和现代企业制度对接
19 年 , 92 中国北京 “ 同仁堂” 集团公司正 式组建成立 , 从
19 年 来 , 93 该集团一直是全国5 0 0 家最大 的工业 企业之一。 19 年 , 9 7 集团剥离 了部分绩优资产 , 成立了 “ 同仁堂”股份有
药好人更好
在 经营中,“ 同仁堂”最起 码的要求是不少分量 , 不售假 劣药。无论买卖 大小 , 都一视 同仁。19 年 , 9 8 一位广州顾客来
同仁堂:三百多年的三次成功转型给传统企业带来什么启示?
同仁堂同仁堂::三百多年的三次成功转型给传统企业带来什么启示三百多年的三次成功转型给传统企业带来什么启示??2018年05月02日由于中国经济长期以来处在单边的高增长路径之中,包括像华为和阿里巴巴等这些在改革中崛起的最优秀的民营企业,也只不过有30年左右的发展历史。
在多年快速增长的凯歌之下,中国企业并未真正经历过深刻的危机,因此缺乏应对风险的意识与能力,特别是在不确定的未来之下,心态的不稳和能力的不足,或许才是中国企业,尤其是制造业企业内心恐惧感的真正来源。
就同仁堂而言,三百多年的发展绝非一帆风顺,其历经朝代和制度的山河改观,人员与组织的沧桑巨变,市场和竞争的深刻冲击,却仍能在绝境中实现转型并顽强生存,其案例不能不值得深入思考。
面对当前中国制造业感受到的危机,所有企业仍然都希望自己能够成为百年企业,但是成为百年企业却始终是个痛苦的过程,企业总是在危机中绝地重生,才能在下一个循环中建立起新的优势,因此所谓百年企业并不只是在波澜不惊中走过漫长的岁月,而是在惊涛骇浪中勇敢地学会生存。
或许同仁堂三百多年来三次力挽狂澜的故事,能够给在当前的困境中实现转型的企业一些有意义的启示。
回收祖业回收祖业::通过曲线重组挽回危局通过曲线重组挽回危局 同仁堂第一次真正意义上的危机,源于乾隆十八年(1753年)的一场大火,火灾几乎烧掉了同仁堂一半的财产。
而彼时乐家第七代继承人乐礼已经去世,同仁堂靠乐礼之妻乐张氏扶助长子乐以正支应,但乐以正又英年早逝,加之乐张氏缺乏经营能力,使得同仁堂步履维艰,每况愈下,终至破产边缘。
为了保证供奉御药延续发展,同仁堂只好招外人入股,几经波折,乐氏家族的股份被稀释到了1%,但是却始终坚持堂号(相当于品牌)不变,铺东(相当于董事长)仍由乐姓担当的原则,而这就成了后来乐氏家族挽回危局的一线希望。
其实乐家原本不只有同仁堂一份家产,北京历史最悠久的药铺万全堂也曾是乐家的家产,只因乐氏子孙后世经营不善而将万全堂完全卖出,进而与乐家不再相关。
同仁堂三百多年三次成功转型给传统企业什么启示?
262018年第03期跨界宝典Cross-border Bible 同仁堂三百多年的发展绝非一帆风顺,其历经朝代和制度更替,人员与组织的沧桑巨变,市场和竞争的深刻冲击,却仍能在绝境中实现转型并顽强生存,其案例值得深入思考。
面对当前中国制造业感受到的危机,所有企业仍然都希望自己能够成为百年企业,但成为百年企业往往也是个痛苦的过程,企业能在危机中绝地重生,才能在下一个循环中建立起新优势,因此所谓百年企业并不只是在波澜不惊中走过漫长的岁月,而是在惊涛骇浪中勇敢地应变、持续生存。
同仁堂三百多年来三次力挽狂澜的转型,应该能够给在当前的困境中实现转型的企业一些有意义的启示。
回收祖业:通过曲线重组挽回危局面对市场环境的不断变化,企业在发展中总会面临各种各样的危机,比如战略危机(失去方向与商业模式失效)、运营危机(效率与成本失控)、财务危机(现金流枯竭)、组织危机(组织凝聚力崩溃)、所有权与领导力危机(控制权丧失)等等。
同仁堂也经历过低谷与危机,当时的同仁堂经营不善,已经接近破产,但是要回收股权仍需要大量的资金,而获取大量资金则有赖强大的业务,业务的基础则是独特的产品,这三步环环相扣不可或缺。
而当时的继承人乐平泉虽然一贫如洗,却拥有三项最为关键的资产:一是同仁堂的堂号,二是同仁堂乐氏家族继承人的身份,三是家族祖传记载同仁堂制药秘诀的《同仁堂配本》。
正是凭借着这三项资产和他个人的不懈努力,同仁堂的三步回收计划得以依次展开。
首先通过产品创新启动业务增长引擎,其次同仁堂三百多年三次成功转型给传统企业什么启示?信息整合/望东通过借力渠道和影响做强做大自身业务,最后借助于外部的资本重组原有业务实现祖产回收。
转制重生:平衡各方利益实现涅槃企业在困难时刻推动转型,险恶的外部环境虽然严峻,但来自内部的阻碍往往更加来势凶猛,这不仅包括来自中层、基层员工的种种抵制,更有来自上层董事会和股东的重重压力。
而如何在关键时刻对上顶住压力,对下化解危机,都是管理层在企业转型过程中不得不考虑的难题。
同仁堂企业文化的案例
同仁堂企业文化的案例一、同仁堂企业文化的发展过程北京同仁堂是中药行业著名的老字号,创建于清康熙八年( 1669年)。
自雍正元年(1721年)同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药,历经八代皇帝,长达188年,造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神,其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。
新中国成立,给同仁堂带来了再度崛起的机遇。
在党的政策支持下,成药产量迅速提高,销情十分畅旺。
仅两三年时间,同仁堂不但恢复了元气,而且产量和利润都超过历史最好水平。
改革开放以后,同仁堂得到了快速发展,1992年,经北京市政府常务会议批准,组建成立中国北京同仁堂集团公司。
集团公司以北京中药为主导,集产供销、科工贸于一体。
同仁堂集团,1993年被授予自营进出口权;1995年被授予国有资产经营权,成为集生产经营与资本经营于一体的企业法人实体,这些都为同仁堂在市场竞争中发挥整体优势,加快发展,创造了极为有利的内外部条件。
1997年,同仁堂集团进一步深化企业内部改革,剥离部分绩优资产,组建成立北京同仁堂股份有限公司。
同年6月,同仁堂股票在上海证券交易所上市。
这标志着中华老字号向现代企业制度的进程中迈出了重要步伐。
2000年,北京同仁堂股份有限公司分拆部分资产,组建成立北京同仁堂科技发展股份有限公司。
同年10月,同仁堂科技在香港创业板上市。
同仁堂科技的香港上市,为同仁堂进一步走向世界奠定了良好的基础。
同仁堂品牌誉满海内外,其优势得天独厚。
同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册,受到国际组织的保护,同时,在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续,并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。
同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。
目前,同仁堂拥有境内、外两家上市公司,连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家,海外合资公司、门店20家,遍布14个国家和地区,产品行销40多个国家和地区。
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关于北京“同仁堂”启示摘要:北京“同仁堂”是全国中药行业中著名的老字号,被列入世界非物质文化遗产,其完善的企业管理和品牌定位使其得到了一定的社会认可度和知名度,本文介绍了同仁堂集团发展历程和目前的经营状况,列举了其目前存在的问题,详细分析了同仁堂集团的多元化经营战略,以及成功的海外营销策略,归纳了其在生产经营方面的创新理念,为其他企业提供借鉴。
关键词:同仁堂;多元化;创新;海外营销一、绪论北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号,中药业的第一品牌,创建于1669年(清康熙八年),创始人乐显扬。
清雍正元年,同仁堂开始供奉御药房用药,历经八代皇帝,长达188年。
历经数代、载誉300余年的北京同仁堂,如今已发展成为跨国经营的大型国有企业——同仁堂集团公司。
二、北京同仁堂的发展历程1.创业伊始清康熙八年(公元1669年),太医乐显扬在北京创办同仁堂药室。
清康熙二十七年(公元1688年),乐显扬逝世,其第三子乐凤鸣恪守父训,于康熙四十一年(公元1702年)在北京前门外大栅栏路南开设同仁堂药铺。
为了方便医家和仕商选购药品,乐凤鸣还印制了《同仁堂药目》一册,迅速波及全国,同仁堂声誉大振,不但一般病家、商客前来买药,而且还供奉御药房所需的各种中成药。
自清康熙八年(公元1669年)创立以来,到乾隆十八年(公元1753年),这84年之间一直由乐姓人独资经营,乾隆十八年同仁堂因经营不善,将同仁堂卖给外姓人张世基。
后来张世基又将自己的股本卖给他姓,同仁堂的外股越来越多。
从乾隆十八年一直到道光二十三年(公元1834年),同仁堂的外股逐渐增多,乐姓家族日渐衰落,终于在乐平泉手中恢复了祖业。
乐平泉善于经营,勤于管理,将濒于危亡的同仁堂起死回生,其经营同仁堂的思想、方式、手段一直应用到晚清数十年,这种影响延续至民国直至北京解放。
2.解放期间“九·一八”事变之后,北平市面萧条,同仁堂的营业也日渐衰落,但在中药行业中,依然是头面店家。
同仁堂在敌人的重压之下,保持了民族气节。
但中国抗日战争的胜利,并没有给同仁堂带来商业上的繁荣,却惨遭国民党反动派的洗劫,同当时国内一切民族工商业一样,受到严重的摧残。
解放前夕,同仁堂有职工190人,资金约80万远,年产值16万元,零售额约30万元。
设备陈旧,铺物管理陷入困境,已到了濒临破产的地步。
3.建国30年的发展北京的解放给同仁堂带来了新生。
在国民经济恢复时期,同仁堂在劳资双方的共同努力下,丸散膏丹、药酒以及其它各类成药的产量迅速增加,销路十分畅旺,在很短的时期内,同仁堂不但迅速恢复了元气,而且产销量和利润都大大超过了历史最高水平。
仅1950年全年统计,同仁堂所属有的财产净值竟猛增19.5%。
1953年7月,同仁堂建立了第一个中国共产党支部,在党的基层组织的领导、监督和帮助下,逐步走向社会主义企业的道路。
到1966年,同仁堂由公私合营企业正式转为全民所有制的国营企业。
同仁堂这座古老的药铺完成了从私人经营过渡为国家经营的历史性巨变。
4.十年浩劫北京同仁堂在1966年转为国营,即将开始新的腾越之时,“文化大革命”开始了。
在十年浩劫期间,同仁堂的牌子被取消,产品被改名,科研中断。
5.再度腾飞十年浩劫之后,1979年同仁堂恢复原名,经过大力整顿又开始了新的飞跃。
企业注重人才现代化的培训,重视知识和人才,推行全面的质量管理,企业的经营管理有了突破性的进展。
到1991年,同仁堂的生产规模已达到蜜丸5000万丸/年,口服液1400万支/年,硬胶囊9000万丸/年,冲剂600万袋/年,通过了国家一级企业的考核。
6.中国北京同仁堂集团成立1992年7月3日,中国北京同仁堂集团成立。
以同仁堂制药厂、同仁堂制药二厂、同仁堂药店、中药研究所等21家工、商、科研单位为基础的中国北京同仁堂集团成立。
公司以生产、销售中药为主导,集产供销、科工贸于一体,成为国有大型一类企业。
1997年,组建了同仁堂股份有限公司并成功上市;2000年,同仁堂科技发展股份有限公司正式组建。
使同仁堂成为一个初具规模的现代化大型企业集团,在国内外市场中有较高的知名度和美誉度。
2002年,同仁堂集团与国务院发展研究中心共同设计了集团未来十年的发展战略。
在整体框架下,集团将发展现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块,配套形成“1032”工程。
同仁堂已有的两个上市公司:北京同仁堂股份有限公司,北京同仁堂科技发展股份有限公司;已初步形成的三个投资公司:北京同仁堂商业投资发展有限责任公司,北京同仁堂和记医药投资有限公司,即将启动的医疗投资公司;重新组建的发展型公司:北京同仁堂国际有限公司,北京同仁堂药材有限公司,北京同仁堂健康药业有限公司,北京中研同仁堂医药研发有限公司,北京同仁堂制药有限公司。
“32”为两大基地、两个院、两个中心。
两大基地:北京同仁堂股份有限公司生产基地,北京同仁堂科技发展股份有限公司生产基地;两个院:北京同仁堂研究院,北京同仁堂中医医院;两个中心:同仁堂信息中心,同仁堂培训中心。
“1032”工程使同仁堂成为以现代中药为核心、发展生命健康产业、国际驰名的中医药集团,全面提升现有的生产经营及管理水平,实现中医药现代化发展的新格局。
三、北京同仁堂目前的目前状况1.取得的辉煌成绩目前,同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块,配套形成十大公司、二大基地、二个院、二个中心的“1032”工程,其中拥有境内、境外两家上市公司,零售门店800余家,海外合资公司(门店)28家,遍布15个国家和地区。
在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平,同仁堂建立了五个生产基地,拥有41条生产线,能够生产26个剂型、1000余种产品。
全部生产线通过国家GMP认证,10条生产线通过澳大利亚TGA认证。
2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证,为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。
2.在新形势下同仁堂的蜕变中药作为我国的特殊文化符号,一直面临着传承和拓展的困惑。
传承几千年的中医药受到西药的强烈冲击。
目前,中国的中药产业面临一定的困境。
首先是那些不可再生的中药资源严重匮乏,其次是目前中国的中药产品在有效成分、药效、质量控制等方面普遍缺乏完整的科学量化指标,因此为中药出口带来了技术壁垒,北京同仁堂作为中国中药行业的领军企业,同样也受到这些问题的困扰。
2009年,借着新医改的机会,同仁堂确立了“以现代中药为核心,发展生命健康产业”,从传统的中成药进入保健品、药妆等健康产业领域的战略。
一方面,同仁堂继续在下游产业链上延伸。
截至2009年公司拥有1000家零售药店;2008年底,同仁堂在其工厂原址上成立了同仁堂中医院,试图用340多年前乐显扬“前店后厂”般的方式,为中医扬名。
另一方面,同仁堂在健康领域积极扩张,在继续大力发展传统制药业外,同仁堂将生命健康产业作为重点。
2003年,同仁堂健康药业注册成立。
四、同仁堂现代化转型,让老字号重放光彩同仁堂屹立三百年不到的原因,如果仅仅是多年来形成的固定模式,已经不能适应现代化的发展。
因此在面临危机的关键时期,企业领导人发挥了领导核心作用,制定出“传统中药现代化”的发展战略。
而企业从三个方面进行企业该造:1.根据自身特点制定经营战略(1)企业有明确的发展目标,这是每个企业走向强大的前提条件。
同仁堂的发展使命是弘扬中华医药文化,领导“绿色医药”潮流,提高人类生命与生活质量。
(2)企业制定正确的经营战略,同仁堂在上世纪末社会主义市场经济改革的形式下,制定出“中药现代化”的发展战略,使企业有一个全局发展的、整体性的、长期的发展目标,从而有力的提高了企业的盈利能力、生产效率,在与其他企业相同的市场条件下,拥有更高的竞争地位和领先的技术。
(3)企业领导的前瞻眼光也是同仁堂与时俱进的重要原因。
企业经营者顺应时代潮流,在企业面临发展危机的时候,发挥了领导核心作用,决策有力,有力的组织了企业人员的行动,使企业上下一心,共同为企业的发展作出努力。
2.多元化战略的实施(1)产品多元化:产品的多元化,是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品。
目前创新与发展成为时代的主流,先进的科学技术日益成为企业搏击世界商战的武器。
面对新的形式,北京同仁堂在几百年的发展中积累了许多经验,在产品多样化研究方面投入较大精力,努力改进现有传统中药产品并进行天然药物的开发,建立高端科研创新组织体系,同仁堂集团不断加大对科研创新的投入,加强产品生产与现代技术的结合,全力开发新产品,为集团的持续发展奠定了坚实基础;培养高素质的科技人才队伍,为适应不断提高产品科技含量及加快新产品开发速度的要求,同仁堂集团全力培养各类科研人才,并通过人才选拔机制的创新,有计划地引进“海归”学子及硕士、博士等高层次人才;采用国内顶尖的仪器设备开发新产品。
研究开发出新一批适合消费者需求的市场前景良好的药品及保健品系列,提高企业的科学量化指标。
(2)产业多元化:北京同仁堂着力形成产供销一体化新模式,直接从生产部门到销售部门,形成一条规模巨大的产业链,打破了传统的只管生产产品的旧模式,企业受益显著提高,使企业在社会主义市场经济的新形式下仍能够稳步前进。
(3)地域多元化:北京同仁堂虽是中国老药铺,但在经济全球化的推动下,也不断创新自己的发展模式。
在地域选择方面,企业逐步跨出家门,把所属企业的分公司开往世界各地,其利处首先体现在扩大企业的影响力上,有利于树立企业品牌,从而获得更广阔的消费市场。
再次地域的多元化是企业更好的适应现代市场经济,提高企业的抗风险能力,提高企业的经济利益。
总体来说,北京同仁堂集团公司的多元化的成功经营,是现在众多企业学习的典范.3.重视品牌效应北京同仁堂坚持树立自己的商标品牌,确立全面的品牌保护意识。
在知识经济时代,品牌之“名”越来越在于产品的知识含量之高,应保持产品在知识含量上的优势来谋求产品的竞争优势,只有企业掌握了过硬的知识产权,才能在市场上推出叫得响的民族品牌,才能在国际市场上占有一席之地;有了自己叫得响的民族品牌,更应该树立品牌保护意识,洞悉跨国集团在华运用的商标战略,强化商标意识,以商标的国际化带动知识产权战略,不仅要利用国内的资源条件和市场,更要充分利用国外的资源与市场,进行跨国经营。
北京同仁堂拥有三百多年的老字号招牌,在打入国际市场时,就会自然产生品牌效应,很多顾客就会慕名而来,无形之中就为企业做了宣传,帮助把同仁堂的品牌发展成为全球化的品牌。
4.跨国营销策略(1)掌握海外销售的经营管理权:同仁堂这个品牌在海外的影响力能达到今天的程度,关键一点就是掌握了海外销售的经营管理权。
1993年,少数公司垄断出口权的状况被打破了。