精益化管理培训课件(PPT 132页)

→干部下沉，末端切入
这个过程也叫做“深潜”运动，执行的最终主体是一线 员工等末端操作者，执行偏差、出现问题也在末端、在一线。 因此，抓落实的发力目标就在执行末端，企业管理的基础就 在基层。
→向班组渗透——程序指导与思想辅导
抓落实，促执行，有效地实践末端管理，至少有以下三项 工作必须操作到位：
三、执行跟进精益化
——管理者的事中责任
员工的执行过程
接受工作指令 下属按指令行动 执行反馈
同样，管理者也有三个相应的责任。
事前控制责任 事中控制责任 事后控制责任
末端督导
→抓落实就是跟进、跟进、再跟进
布置不等于落实。布置工作，仅仅是落实工作的第一步， 从抓执行落实的三个环节来看，布置工作仅占落实工作的 1/3。当然，抓落实，跟踪促进执行，是项极耗时费劲的工 作，它可能占了管理工作的70%的时间。
精益化管理：特征、任务、方法
1、操作特征
★ 精：是目标，要求最好。 ★ 准：是信息与决策，准确无误。 ★ 细：是执行细化，重视细节。 ★ 严：是控制偏差，严格按标准和程序规定。
精、准、细、严就是精益化管理的核心思 想或理念，它是以科学管理为基础，以精细 操作为特征，促进员工敬业，认真做事，从 而达到降低成本，提高效率和效益，实现安 全生产的一种管理方式。
各位同事: 大家好! 企业做大做强，要靠每一位管理者、靠每一
位员工素质的提高。
细节的变化,更能体现观念上的更新和进 步。
中国人不缺勤劳、不缺智慧，我们最 缺的是做细节的精神；
中国快餐拼不过麦当劳、肯德基，恰 恰败在我们做不好“细小事”。
小事成就大事，细节成就完美。
——戴维·帕卡德（惠普创始人）
精益化管理首先是一种科学的管理方法；精 益化管理也是一种管理理念，精益化管理不是一 场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积 极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
精益化管理要做到：注重细节、立足专业、 科学量化，才能使精益化管理落实到位。
一、精益化管理
——危机下的理性选择企业的Leabharlann 命周期企业的 发展规 模、效
益
二次创业
初创期 成长期 高原期 衰退期
快速发展的中国企业，管理必须补课
★ 中国企业进入管理瓶颈 ★ 过去营销一路领先，现在管理必须补课 ★ 精益化管理 —— 不能跨越的发展阶段
与此相应，班组长也有三大责任。
事前责任
事中责任
事后责任
粗放管理强调事后责任，出了问题，事后追究责任。
精益化管理则强调事前责任和事中责任。
二、基本方法体系：
理念层次
基本方法层次 技术、工具层次
应用层次
精益化管理的层次
● 细 化——把管理工作做细的方法（安全控制项点）； ● 量 化——管理工作定量化； ● 流程化——执行流程，按程序做事，保质保量； ● 标准化——有标准才能促进操作到位，才能检查考核； ● 精益化——不断优化； ● 协同化——协同配合，才能提高整体效益； ● 经济化——经济、节约，降低成本，才能持续赢利； ● 实证化——求真务实，是科学管理的基本要求。
管理模式的发展
人本管理 法制管理 人治管理
自主管理 企业文化管理 精益化管理 岗位责任制管理 大锅饭管理、初始管理
自主管理
企业文化管理 精益化管理 岗位责任制 大锅饭管理、初级管理
欧美企业所处阶段 中国多数企业尚处在这一阶段
人本管理 法制管理 人治管理
精益化管理,不是最先进的管理方式。 但为什么不选西方现代更先进的管理方式….？ 因为中西方文化不同，企业发展阶段不同。
制度
一个科学的完整制度是一个可操作性的，能保障执行到
位的制度，它由三个组成部分：
原则性条款：是管理者希望员 工做什么，不要做什么；
原则条款 执行程序 检查程序
制度的三个组成部分
实施执行程序：是针对原则条 款，订出具体的实施方法和标准， 解决怎么做，如何执行，使之转 化为可操作的程序规定。
检查程序：谁检查，按什么程 序检查，负什么责任，怎么约束， 检查者，是最重要的。
精益化管理
降低成本
（提高效率 即是降低人 力成本）
任务
提高产 品的服 务质量
打造品牌 竞争力
突破口：提高职工执行力，即通过精益化管理，使 岗位责任、流程、制度执行到位。
A 执行（工作）指令细化—岗责 、流程制度细化
B 执行跟进细化—执行促进、督 导、检查细化
提升执行 力三个核 心环节
C 执行偏差细化，做好有效控制
三大工作指令精益化
——管理者的事前责任
（一）责任细化、责任量化、责任标准
（二）责任协同
中国员工的低效率，不仅是单个人做事不到位，更重要 的是各部门之间、各岗位之间、各工作单位之间，衔接配 合不到位，每个人、每个环节差一点，企业的效率的差距 会被放大。
企业整个效率，绝不是个人效率简单相加的总和。并不 是1个人做1.2个人的事，而是企业整体效率的乘积。1个人 的效率是1.2倍，10个人的效率是我们10个人的（1.2）10 倍，即100个人的效率。
这就是系统的结构性效率的放大作用。
中国神华一个地方二级企业大概就有3W左右，放大后 会是多少？
由此可以看出：衔接配合到位，更远比此个人工作到位 重要得多。但是衔接配合更容易出问题。本职工作有岗位 要求，责任明确，而衔接配合是一种软性的、弹性工作， 责任模糊，可推诿。
因此，企业班组长有必要增加软性责任： ● 补位 —— 协助责任； ● 补丁责任； ● 共管责任； ● 衔接责任；
假如企业有1000人，5个层级，自上而下执行四个环节， 每个与其它部门和工作标准有10个关键点，如果每个关键 点，只能发挥80%的效能，那么1000人的工作效率是：
1000人×0.8 10 ＝107个人。
考虑到执行有四个环节，只能做到80%，那么1000人的 整体效率是：
1000人×0.8 10 × 0.8 4 ＝44个人。
质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理 （PDCA）循环上：
1）计划阶段(plan):看哪些问题需要改进,逐项列出，找出 最需要改进的问题。
2）执行阶段（do）：实施改进，并收集自主权相应的数据。
3）检查阶段（check）：对改进的效果进行评价，用数据 说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4）处理阶段（act）：如果改进效果好，则加以推广；如 果改进效果不好，则进行下一循环。