人力资源管理概论---案例分析(上)
《人力资源管理概论》习题及答案

《人力资源管理概论》习题及答案1.什么是人力资源,人力资源有哪些特点?1919年、1921年康芒斯的两本著作最先用了人力资源一词。
但与现在的意义不同。
1954年彼得德鲁克管理实践中提出了人力资源概念,指出人力资源是一种特殊的资源,必须通过有效的激励机制才能开发利用。
从定义上讲分为两大类第一类是从能力的角度来解释;第二类是从人的角度来解释。
人力资源,指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
或者人力资源是一种以人为载体的资源,是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。
1、人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和,可以统称为劳动能力。
2、这一能力要对迅的创造起贡献作用,成为财富形成来源。
3、这一能力还要能够被组织所利用。
2.什么是人力资源管理?人力资源管理与传统人事管理的区别?人力资源管理就是现代的人事管理,它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动,以实现企业的既定目标。
3.组织中人力资源管理的目标是什么?最终目标是要有助于实现企业的整体目标,人力资源管理只是企业管理的一个组成部分。
具体目标1、保证价值源泉中人力资源的数量和质量。
2、为价值创造营建良好的人力资源环境;3、保证员工价值评价的准确有效。
4、实现员工价值分配的公平合理。
价值链与目标密切相关,价值源要借助人力资源规划和招聘录用等职能活动来实现;价值创造要借助工作分析和设计、员工调配、培训开发以及员工激励等职能活动来实现;价值分配借助薪酬管理来实现;价值评价要借助于绩效管理来实现。
4.人力资源管理在组织中产生的历史基础是什么?一、工业革命的影响工业革命三大特征机械设备的发展人与机器的联系;需要雇用大量人员的工厂的建立。
导致了两个现象,一是劳动专业化的提高;二是工人生产能力的提高。
2024年4月高等教育自学考试《11466现代企业人力资源管理概论》试题及答案

2024 年4 月广东省高等教育自学考试现代企业人力资源管理概论试题(课程代码 11466)一、单项选择题:本大题共 20 小题,每小题 1 分,共 20 分。
在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的,请将其选出。
1. 人力资源管理的核心概念就是管理的A. 效率B. 效果C. 效能D. 成本收益2. 若某地的某人做了坏事,在众多因素影响下,可能会导致大众对该地整体人群的歧视,这是A. 首因效应B.晕轮效应C. 投射效应D.偏见效应3. 在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的企业竞争战略是A. 快速发展战略B. 差异化战略C. 低成本战略D. 专一化战略4. 人力资源长期规划确定的规划期限一般是A. 6个月至1年B. 1年至3年C. 3年至5年D. 5年以上5. 通过减少组织的中间层次,压缩行政人员规模,增大管理幅度,以促进信息的传递与沟通的组织发展趋势是A. 扁平化B. 弹性化C. 虚拟化D. 小型化6. 通过扩大工作范围、增加责任,改变员工对工作感到单调、乏味的状况,从而达到激励目的的职位设计形式是A. 工作扩大化B. 工作丰富化C. 工作再设计D. 职位轮换7. 招聘企业的高级管理人员或专家教授等人员时,一般的招聘地点选择为A. 招聘单位所在地B. 跨地区C. 全过或世界范围D. 高校8. 对员工职业生涯设计负主要责任的是A. 员工本身B.同事C. 主管人员D.企业9. 个人职业生涯中主要关心工作中的成长、发展或晋升的阶段是A. 职业探索阶段B. 立业与发展阶段C. 职业维持阶段D. 职业衰退阶段10. 从投入产出的角度考虑问题,员工培训既是企业的一种教育活动,又是企业的一种A. 管理行为B. 成本支出行为C. 开发行为D. 投资行为11. 培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维,能最大限度地发挥每个参加者的创造能力,提供解决问题的更多更佳方案的培训方法是A. 角色扮演法B. 案例研究法C. 头脑风暴法D. 个别指导法12. 需要层次理论的创立者是A. 弗鲁姆B. 马斯洛C. 奥德弗D. 赫兹伯格13. 下列人员中,晋升激励对其最具吸引力的是A. 专业技术人员B. 销售人员C. 一线生产人员D. 管理人员14. 目标管理过程中最重要的阶段是A. 有效目标的设置B. 目标的执行C. 过程检查D. 自我调节15. 下列属于行为考评法的是A. 层次分析法B. 全视角考评法C. 对偶比较法D. 平衡记分卡法16. 下列属于固定薪酬的是A. 股票期权B. 受限股票C. 绩效奖励计划D. 在职消费17. 下列属于强制性福利的是A. 生育保险B. 带薪休假C. 教育福利D. 企业年金18. 我国《劳动法》规定,试用期最长不得超过A. 三个月B. 六个月C. 九个月D. 一年19.下列属于遣散成本的是A. 管理成术B. 招聘广告费用C. 业绩成本D. 心理风险20. 下列属于美国人力资源管理模式特点的是A. 合作性劳资关系B. 终身雇佣制C. 硬性的管理方式D. 注重在职培训二、多项选择题(本大题共 10 小题,每小题 2 分,共 20 分)在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的,请将其代码填写在凰的括号内。
人力资源管理概论复习试题

人力资源管理概论一、单项选择题1.人力资源的实质是( )。
A.具有劳动能力的人口的总称B.人所具有运用物质资源进行物质财富和精神财富生产的能力 C.生产中最活跃的能动资源D.形成财富的源泉2.下列不属于人力资源能动性特征的是( )。
A.人的自我强化 B.选择职业C.接受培训 D.积极劳动3.下列关于人力资源计量方法正确的是( )。
A.人力资源的数量和质量之和 B.人力资源的流量C.人力资源的存量 D.人力资源的数量4.适龄就业人口是指( )。
A.处于劳动年龄之内,已在从事社会劳动的人B.尚未达到劳动年龄,已经从事社会劳动的人C.已经超过劳动年龄,继续从事社会劳动的人D.处于劳动年龄阶段,正在从事家务劳动的人5.下列有关人力资源与人力资本的关系描述不正确的是( )。
A.人力资本是对人力资源开发性投资形成的结果B.人力资源为一存量概念C.人力资本兼有流量和存量的概念D.人力资源理论是人力资本理论的基础6.人力资源管理活动的起点是( )。
A.工作分析 B.招聘甄选C.培训开发 D.绩效管理7.人力资源管理的首要目标是( )。
A.提高工作效率B.各层次人力资源管理目标尽可能完成C.取得人力资源的最大使用价值D.建立良好的工作关系8.人力资源管理的核心功能是( )。
A.获取 B.整合C.培训开发 D.激励9.绩效管理的核心是( )。
A.提高工作绩效 B.提高管理质量C.绩效考核 D.绩效评估10.人力资源的质量开发中投资最少、见效最快的是( )。
A.招聘 B.保持C.有效使用 D.培训和继续教育11.根据行为科学理论,一个人的工作表现可以看作是( )。
A.态度和技能的乘积 B.态度和环境的乘积C.能力和激励的乘积 D.能力和条件的乘积12.人力资源管理中的同素异构原理强调的是( )。
A.人力资源的素质 B.人力资源的互补性C.人力资源的优化配置 D.人力资源的动态管理13.管理的重点就是营造和谐的人际关系是( )的主要观点。
大学课程《人力资源管理概论》PPT课件:第1章 人力资源管理概论(1-4或1-6节)

(2)人力资源相对数量
人力资源率=(人力资源绝对数量/总人口) *100%,是反映经济实力和经济发展潜力的重 要指标。人力资源率越高,表明该国家的经济 具有某种优势。
思考:人力资源率高具有什么优势?中国的情 况如何?
中国:人力资源率有下降趋势。原因:
a 人口老龄化、高龄化
b 计划生育,少子化
二、人力资源的构成 作为一种资源,人力资源同样具有量与质的
规定性。由于人力资源是依附于人身上的劳动能 力,和劳动者是密不可分的,因此可以用劳动者 的数量和质量来反映人力资源的概念与内容。
人力资源主要表现为数量和质量
1、 人力资源在数量上的构成
(1)人力资源的绝对数量: 绝对数量—宏观层面上,指的是一个国家或地区中具有劳
人力资源质量评价指标
1)健康卫生指标 平均预期寿命 婴儿死亡率:婴儿出生后不满周岁死亡人数同
出生人数的比率。 每万人口拥有医务人员数 人均日摄入热量
2)教育状况 人均受教育年限(中国人均受教育年限达到8.5年,2007) 每万人中大学生拥有量 大、中、小学入学比例 中国:目前高等教育毛入学率达到20% 2020 达到
著名管理学家关于人力资本的定义(略):
西奥多·舒尔茨 人力资本是体现在劳动 者身上的一种资本类型, 它以劳动者的数量和质 量,即劳动者的知识程 度、技术水平、工作能 力以及健康状况来表示, 是这些方面价值的总和。
加里·贝克尔
主要论著有:《歧视经济 学》、《生育力的经济分 析》、《人力资本》、《人 类行为的经济分析》、《家 庭论》。
天才: 超高的智商 杰出的创造力
人口资源、人力资源 和人才资源之间的数量关系
(二)人力资本的含义
1、资本 “资本”一词,语义上有三种解释:一是指掌握在资本家手 里的生产资料和用来雇佣工人的货币;二是指经营工商业的本 钱;三是指谋取利益的凭借。马克思认为资本是那些能够带来 剩余价值的价值。
2021年《人力资源管理概论》试卷试题及答案

2021年《人力资源管理概论》试卷试题及答案一、选择题(每题2分,共20分)1. 以下哪个选项不属于人力资源管理的基本职能?A. 招聘与配置B. 培训与发展C. 薪酬管理D. 市场营销答案:D2. 以下哪个理论不属于激励理论?A. 马斯洛需求层次理论B. 双因素理论C. 预期理论D. 交易成本理论答案:D3. 在以下哪种情况下,企业最可能采取内部晋升的方式选拔人才?A. 企业规模较小B. 企业处于快速发展阶段C. 企业有充足的人才储备D. 企业面临激烈的市场竞争答案:C4. 以下哪个选项不是绩效管理的主要目的?A. 提高员工的工作效率B. 增强团队的凝聚力C. 促进企业战略目标的实现D. 降低员工离职率答案:D5. 以下哪个选项不属于企业福利的范畴?A. 社会保险B. 假期C. 股权激励D. 员工培训答案:D二、填空题(每题2分,共20分)1. 人力资源管理的基本原则包括:____、____、____。
答案:公平性、竞争性、发展性2. 激励机制的构成要素包括:____、____、____。
答案:激励手段、激励对象、激励效果3. 企业员工培训的主要方式有:____、____、____。
答案:岗前培训、在岗培训、脱产培训4. 绩效考核的主要方法有:____、____、____。
答案:目标管理法、360度评估法、关键绩效指标法5. 企业福利的主要形式包括:____、____、____。
答案:社会保险、假期、股权激励三、简答题(每题10分,共30分)1. 简述人力资源规划的含义和作用。
答案:人力资源规划是指企业为实现战略目标,根据企业内外部环境的变化,对人力资源的需求进行预测、分析和规划的过程。
其作用包括:为企业发展提供人才保障、提高人力资源的利用效率、优化人力资源结构、促进企业战略目标的实现。
2. 简述激励理论在人力资源管理中的应用。
答案:激励理论在人力资源管理中的应用主要体现在以下几个方面:明确激励目标、选择合适的激励手段、制定有效的激励政策、关注激励效果。
星巴克人力资源管理案例分析

营业时间:周一至周五6:30-19:00。 周六9:00-18:00。周日休息 福利: 1、缴纳足额的社会保险及住 房公积金(另为员工额外缴纳医疗保 险,员工本人可报销90%,配偶及子 女等家属可报销50%,即使小感冒腹 泻等,也在报销范围内) 2、极具竞争力的薪酬福利(基本薪资3150元/月 3-6 个月见习期转正后3850元/月,每月还要有营运奖金资 、岗位津贴、季度奖金、年底双薪及年终奖金) 3、完善的进阶培训课程(带薪培训) 4、广阔的职业发展空间(6个月晋升) 5、福利品发放(每日工作8小时,享受门市各类咖啡 饮料2杯。入职3个月后,每月发放价值280元的咖啡福 利券,早晚班均有津贴,特定假期有福利品发放) 18
《星巴克攻略(2005年版)》陈广
员工开发
星巴克大学
员工开发 加速高潜力店 经理发展计划 员工开发
寻找未来 星计划
咖啡大师
国际学习交流
星巴克大中华区人力资源副总裁余华演讲实录
16
03
看星巴克如何管理人力资源
“同样是服务生的工作内容 在星巴克却是一份事业和荣耀”
STARBUCKS COFFEE
以人为本的文化核心
•4
发展史
1971年
三个美国人最初由三位 非商业人士创办 想把最好的咖啡带到 西雅图 于 1971年在派克市场 开了第一家星巴克。起 初仅出售咖啡豆。
1982年
霍德华舒尔茨加入星巴 克并担任市场零售总监 1987年,舒尔茨先生 收购星巴克,并开出第 一家销售滴滤咖啡和浓 缩咖啡饮料的门店
1992年
29
——《星巴克人力资源管理分析报告》
留住员工
星巴克坚持以人为本,充分尊重员工并且提供良好的薪资报酬与一系列 福利政策,这有助于满足员工的基本需求,一定程度上可以保留人才。但根 据马洛斯的层次需求理论,人在满足了较低级的需要时将追求更高层级的需要 —自我实现需要即成长和发展,发挥自身潜能,实现理想的需要。当公司提供 的平台不能满足此种需要时,人才会选择离开。星巴克在这方面就存在着潜 在的威胁,建议公司深入分析切实为员工的个人职业生涯的发展提供良好的 平台,实现员工的自我价值。
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】

第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一.企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径:内部与外部,内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力(core competence,国内又译为核心竞争力)。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》,首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一,价值性(V ALUABLE)。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二,独特性(UNIQUE)。
第三,难模仿性(INIMITABLE)。
第四,组织化(ORGANIZED).核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中,通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二.人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义:人力资源管理是依据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一.“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类,并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二.人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
第一章 人力资源管理概论(讲义)

第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点,理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。
理解人力资源管理的含义、特点,掌握人力资源管理的职能、内容和目标。
了解人力资源管理的历史沿革,掌握战略性人力资源管理的内涵,了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状,了解人力资源管理的发展趋势。
【重点难点】重点:人力资源的概念及特点;人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。
难点:人力资源管理的产生及兴起;人力资源管理的发展趋势。
【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰,不仅在中国,甚至世界,海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE,冲进世界500强,海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知,作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业,海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人,包括选人、用人、育人和留人。
“国际化的企业,国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路,创世界名牌”的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,取得了持续稳定高速的增长,其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔清醒地认识到,在目前这种环境下,要想成为国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此,海尔集团人力资源开发的目标,必须适应企业实施国际化战略的大目标,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头,就给你搭多大的舞台”。
案例分析

A公司工作分析案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲,公司有了飞速的发展,规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大,员工人数大量增加,众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。
A公司现有的组织结构是基于创业时的公司规划,随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。
在运行的过程中,组织与业务上的矛盾逐渐凸显。
部门与职位之间的职责与权限缺乏明确界定,扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,忍受不够;有的部门又觉得人浮于事,效率低下。
公司在人员招聘方面,用人部门给出的招聘标准模糊,招聘主管往往无法准确加以理解,使得招来的人大多不尽如人意。
同时,目前许多岗位不能做到人事匹配,员工的能力不能得到充分发乎,严重挫伤了士气,并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了,总经理几乎没有时间与基层员工和部门主管打交道,基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中,上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素,有才干的人往往却不能获得提升。
因此,许多优秀的员工由于看不到自己的前途而另寻高就。
在激励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核薪酬制度,考核中的主观性和随意性非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势,人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革,变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。
职位分析、职位评价究竟如何开展,如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害,为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证,是摆在A公司面前的重要课题。
首先,A公司开始寻找进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后,从中选取了一份职位分析问卷作为收集职位信息的工具。
然后,人力资源部将问卷发放到各部门经理手中,同时还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知,要求各部门配合问卷调查。
第三章 案例分析(人力资源管理概论)

第三章案例分析绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当经理,虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了,但是,面对桌上那一大堆文件、报表,他还是有点头晕转向:我哪知道我干的是这种事。
原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。
其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。
他觉得要编制好这计划,必须考虑下列各项关键因素:首先是公司现状。
公司共有生产与维修工人825人,行政和文秘性白领职员143人,基层与中层管理干部79人,工程技术人员38人,销售人员23人。
其次,据统计,近5年来员工的平均离职率为4%,没理由会有什么改变。
不过,不同类的员工的离职率并不一样,生产工人离职率高达8%,而技术和管理干部则只有3%。
再则,按照即定的扩产计划,白领职员和销售员要新增10%—15%,工程技术人员要增加5%—6%,中、基层干部不增也不减,而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑:最近本地政府颁发一项政策,要求当地企业招收新员工时,要优先照顾妇女和下岗职工。
公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工,只要他们来申请,就会按照同一种标准进行选拔,并无歧视,但也未特殊照顾。
如今的事实却是,只有一位女销售员,中、基层管理干部除两人是妇女外,其余也都是男的,工程师里只有三个是妇女,蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工,而且都集中在最低层的劳动岗位上。
白士镝还有7天就得交出计划,其中得包括各类干部和员工的人数,要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外,绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品,所以预计公司销售额5年内会翻一番,他还得提出一项应变计划以便应付这种快速增长。
思考题1.白士镝在编制这计划时要考虑哪些情况和要素?2.他该制订一项什么样的招工方案?3.在预测公司人力资源需求时,他能采用哪些计算技术?参考答案:1、编制人力资源计划要考虑的因素包括:企业内部因素:(1)企业目标的变化。
人力资源管理概论第1章人力资源与人力资源

这一能力要能对财富的创造其贡献作用,成为社会财富 的源泉。
这一能力还要能够被组织所利用,这里的“组织”可以 大到一个国家和地区,也可以小到一个企业或作坊。
四、影响人力资源数量的因素
影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面:
u 人口的总量。人口的总量由人口基数和自然增长率两个因素 决定,自然增长率又取决于出生率和死亡率,用公式表示如 下:
u 在价值创造过程中,人力资源总是处于主动地位,是劳动创 造过程中最积极、最活跃的因素,与自然资源相比,人既是 价值创造的客体,也是价值创造的主体。
u 在价值创造过程中,自然资源服从于人力资源。
2、时效性
u 人力资源表现为人的脑力和体力,因此它与人的生命周期是 紧密相连的。
u 人的生命周期分为发育成长期、成年期、老年期三个大的阶 段。进入老年期后,劳动能力逐渐丧失,也就不能称为人力 资源了。生命周期和人力资源呈倒“U”型关系,这种关系 决定了人力资源的时效性。
4、可变性
u 人力资源的使用过程表现为人的劳动过程,而人在劳动过程 中会因为自身心理状态不同而影响到劳动效果。
u 人力资源作用的发挥具有一定的可变性,在相同的外部条件 下,人力资源创造的价值大小可能会不同。
u 人力资源的生成不是自然而然的过程,需要人们有组织、有 计划地培养与开发。
5、社会性和可开发性
带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。分配 依据从先天差别变为后天能力变化。
作为一种有力的分析工具,促进了许多领域研究的发展和新理论 的生成。如微观人口经济学和家庭经济学。
6、实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展 规划或计划;
第五章 案例分析(人力资源管理概论)

第五章案例分析此处只需要亚洲人对人力资源管理来说,这种事情无疑是一场噩梦。
IBM公司日本有限公司,也就是 IBM 公司在日本的分公司,在美国的一家以日本人为对象的杂志上所作的招募广告看来是具有歧视性的。
尽管IBM日本公司坚持称,他们从未要求自己的就业代理机构在筛选工作申请人的时候尽量关照亚洲人,而排斥白人和黑人,然而,某些歧视性行为看来确实已经发生了。
主要的问题出在一家名为瑞克鲁克的日本就业代理机构上。
瑞克鲁特公司在美国分公司的一为前职员声称,瑞克鲁克美国公司确实建立起了一整套的正式制度来确保只有亚洲人才能被IBM日本公司所雇佣。
根据该公司的一位前职员递交给公平就业机会委员会的一份备忘录,瑞克鲁特公司的一位管理者把公司的政策描述为:“IBM的现行政策是——外国人——No Good! 白人、黑人——No! 但是第二代的日本人或其他亚洲后裔——OK!”瑞克鲁特在美国的另外一家招募代理也存在类似的问题。
比如,如果工作批号上注明“去见亚当姆(see Adam)”,这就意味着此工作只要男性,如果工作批号上写着“去同哈罗谈(talk to Haruo)”,则意味着客户只想要日本工人。
事项败露起因于该公司的一位前职员向《旧金山新闻报》(San francisco Chronicle)描述了他们的这种政策。
于是,公平就业机会委员会就介入了这件事情,结果更多的问题被揭露出来。
这一事件使得日本公司和其它一些跨国公司真正理解了“在罗马就要像罗马人一样做事”(When in Rome, do as the Romans)这句古语的深刻内涵。
在这里,这句话就意味着当你在一个国家中经营业务时,最好遵守该国的法律规定。
思考题:1、你认为客户(在这里指IBM日本公司)应当对他所利用的独立就业服务机构的行为负责吗?2、一种看法认为,只要所雇用的人不是在美国本土工作,那么一家在美国招募去海外工作的人的企业就有权搞歧视,您认为这种看法是否正确?为什么?3、如果你是一家利用就业服务机构进行招募的企业的人力资源管理人员,那么,你将如何避免本案例中所描述的这类问题出现呢?参考答案:1、应当。
第四章-案例分析(人力资源管理概论)

第四章案例分析(P79)案例一工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。
车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净,操作工拒绝执行理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查工作说明书上的原文就找来一名服务工来做清扫。
但服务工同样拒绝他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作.车间主任威胁说要把他解雇因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后审阅了三类人员的工作说明书机床操作工、服务工和勤杂工.机床操作工的工作说明书规定操作工有责任保持机床的清洁使之处于可操作状态但并未提及清扫地面。
服务工的工作说明书规定服务工有责任以各种方式协助操作工如领取原材料和工具随叫随到即时服务但也没有明确写明包括清扫工作。
勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
问题:(1)对于服务工的投诉,你认为该如何解决?有何建议?答:针对案例的分析,我们可以看到,首先对服务工不应该解雇,在这里服务工做了不是份内的活,应该予以表扬,适当地给予精神和物质奖励。
对服务工应该表扬,对操作工来讲,我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围,到底有什么用意,必须调查清楚。
从案例中不可能看出,在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲,洒了还不搞干净,我们对操作工来说应该给予批评.(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?答:(1)作为一个车间主任来说也应该适当的批评。
没有一个合理、完善、准确的职务说明书,对工作岗位进行说明,车间主任难道没有一点责任吗?A、对职务书进行修改,增加这一项。
B、对操作工讲,可以增加一种这样的条文,如工作时间保持机床周围的清洁。
如果因操作不慎,造成周围环境污染。
C、操作工要清扫干净.发生事情之后还要及时上报。
E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款,完成车间安排的临时、紧急性的任务。
《人力资源管理概论》课件

增强企业竞争力
优秀的人力资源管理能够吸引和留住 人才,为企业提供稳定的人才保障, 从而提升企业的竞争力。
促进组织文化建设
人力资源管理实践有助于塑造和强化 组织文化,增强员工的归属感和忠诚 度。
02
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标和任务,分析组织人力资源的供需状况,制定相应的政 策和措施,以确保组织在需要的时候和地点获得合适的人力资源。
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薪酬福利管理的主要内容包括:薪酬体系设计、福利计划制定
、薪酬调整等。
薪酬福利管理是人力资源管理的重要环节,对于激励员工和提
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高组织的竞争力具有重要作用。
员工关系管理
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员工关系管理是指组织 通过建立良好的员工关 系,提高员工的满意度 和忠诚度,以促进组织
的稳定和发展。
员工关系管理的主要内 容包括:员工沟通、员 工关怀、员工纠纷处理
政府人力资源管理实践
美国联邦政府的人力资源 管理
美国联邦政府在人力资源管理方面采取了公 务员制度,注重公务员的职业素质、政治中 立和公共服务精神。美国联邦政府通过建立 完善的公务员制度和培训体系,提高了政府 服务的质量和效率。
中国国家公务员制度
中国国家公务员制度是中国政府人力资源管 理的主要制度,注重公务员的选拔、考核、 培训和管理。中国国家公务员制度通过不断 完善相关法律法规和制度体系,提高了公务
可持续发展与绿色人力资源管理
可持续发展已成为全球共识,企 业需要关注环境保护、社会责任
和经济效益的平衡。
绿色人力资源管理强调员工的健 康、安全和福利,以及企业的环
【课程思政案例】《人力资源管理概论》:熟悉劳动政策法规-树立正确职业观念-培养创新复合人才

【课程思政建设经验谈】《人力资源管理概论》:熟悉劳动政策法规,树立正确职业观念,培养创新复合人才一、课程简介《人力资源管理概论》是人力资源管理专业基础课,旨在帮助学生系统搭建人力资源管理的基本框架,阐明人力资源管理领域的基本理论与方法。
通过此门课程的学习,使学生对人力资源管理学科的兴起和发展、理论学派等基本知识建立系统认知,把握人力资源管理的基本架构,探索并思考其理论在中国的实践中的应用。
本课程着眼于“以学生为中心”的指导思想,坚持以“立德树人”为根本任务,将价值观塑造、知识传授和能力培养融为一体。
本课程思政育人目标主要体现在以下三方面:第一,引导学生确定坚定的政治立场,树立正确的世界观、人生观、价值观;第二,帮助学生熟悉国家有关劳动用工的方针、政策和法规,学习具有新时代中国特色的人力资源管理理论与实践体系;第三,提升学生独立思考的能力和创新能力,在信息化时代积极推动人力资源管理实践工作改革与创新,培养具有创新精神和实践能力的高素质、复合型人才。
二、课程思政建设举措(一)将理论知识与时事热点紧密结合,激发学生学习兴趣如将2021年4月“中科院博士黄国平致谢事件”与目标管理理论相结合、将2021年5月“网易互娱HR因不当言论被解雇事件”与HR从业者的职业素养培养相结合,将2021年6月引发热议的“48岁失落大龄职场男事件”与个人职业生涯规划相结合。
通过这些热点事件引导学生树立正确的价值观和职业理念,增强职业素养;引导学生做事未雨绸缪,及时确立人生目标,并为目标不懈奋斗;引导学生立足当下,扎实学习课程知识,为个人成长和就业做好准备。
(二)将理论知识与管理实践紧密结合要求学生对工作者进行访谈,就复杂人力资源管理问题与业界同行及社会公众进行沟通;对访谈内容进行梳理与分析,提炼主要观点和存在的问题,锻炼学生化繁为简的能力。
立足于中国管理实践,采用企业中的实景案例启发学生思考,提高学生理论联系实际的能力和分析问题的能力。
人力资源管理案例分析题及答案

人力资源管理案例分析题及答案案例一:贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号,已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理,令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平,其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。
厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东,要摆渡上班。
碰上塞车`停渡,尤其雨、雪、大雾,尽管提前很早出门,仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近,无处可迁;要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。
所有这些,使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他,莫轻举忘动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣10元,而且是累进式罚款,第二次罚20元,三次罚30元。
我厂才扣1元,算个啥?但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为一元钱虽少,工人觉得不公、不服,气不顺,就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布,从4月1日起,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动,职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道:"迟到不扣奖金,是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅,因为责在自己,理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金!"这有时等于几个月的工资啊。
人力资源管理概论---案例分析(下)

第六章员工培训 P202 宝洁:全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商,全球雇员超过100000人,2001-2002财政年度,公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第93位,全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业,迄今为止,宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业,在中国生产出众多家喻户晓的产品,妇女卫生用品及口腔保健用品等。
迄今为止,宝洁在华投资总额已逾3亿美元。
自1993年起,宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业,1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位,在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中,宝洁公司名列第三。
培训特色人才是一个企业成功的基础,对于宝洁而言,这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间,这就是宝洁成功的基础。
“注重人才,以人为本”,宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉,相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后,宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导,宝洁员工得以迅速地成长。
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第一章人力资源管理概述P29 案例分析莱因哈德·摩恩职业生涯的序幕和贝塔斯曼出版社的崛起是从第二次世界大战后的废墟里开始的。
那时默恩作为在非洲参战的空军中尉,刚刚从美国的战俘监狱回到德国,遵从父亲的意愿,1947年,他26岁接手贝塔斯曼。
此后,默恩用了40多年时间,将这个中型的印刷和出版企业扩张成世界顶尖的传媒企业。
在他的领导下,这个1835年成立的以出版宗教诗歌集和教育书籍的家族企业,变成了在56个国家和地区总共拥有8.2万名员工,年销售额达到200亿美元的跨国多媒体集团。
他将这些成功归结为简单的HR管理公式:“不独断专行,任何事情都要经过询问和检验后做决定”,“盈利、利润以及销售额尽管重要,但并不是企业行为的目标,对公共利益的贡献才是企业的使命”。
在实施这些HR管理原则的时候,他一直坚持使用自己的“秘方”:激励员工,让他们在自己的岗位上能够在给定的权限范围内自由发挥,这会使员工感到满意。
实际上,这是一个老调重弹的问题:如何让人们全心全意为企业工作。
默恩的答案也很简单:为员工制定明确的目标,除此之外,他们是完全自由的。
这样,实际上是每个人在为自己工作。
在对管理人员的选择上,默恩没有把学历或其他此类的标准作为依据,他坦率地承认他也没有读过大学。
但是在企业中去经历,并且能够对重大的事情做出负责任的决定,是默恩所知道的最好的教育。
越是对管理中的上层位置的人选,越是没有公认的一定之规可以去衡量。
金钱不是目标在老板和员工的关系上,默恩很早就与社会传统站到了对立面,同样,他也反对家长式的管理风格。
如果说自律严谨来自他的家庭和出身,那民主的意识则是受益于美国的监狱生活,在那里,他学习了民主政治和现代化的管理知识。
他甚至在动摇资本主义企业的支柱——对物质利益最大化的追求:他遵循的准则的核心是企业不仅仅是为资本回报率操心,更多应该为公共福利有所贡献。
金钱不是最终的目的,伦理和道德的标准是在经济目标之上的,这是默恩的信念。
因此,他没有把贝塔斯曼带到证券交易市场,因为证券投资人对于资本主义的理解显然与他不同,当尊重投资人的利益的时侯,势必会影响贝塔斯曼延续自己的企业文化。
因为这些,使默恩在德国企业家里赢得了“红色资本家”的称号。
尽管他的成功有目共睹,默恩依旧保持低调和谦虚的态度。
在社交场合,人们很难看到他的身影,他坚持认为,站在鸡尾酒会或媒体的闪光灯下是不必要或是有害的。
但他很乐意作为演讲者出现在公众面前,因为高级管理者不必成为明星,但必须使别人理解他的意图,所以默恩每年为贝塔斯曼的员工至少做150次有关企业文化的演讲。
与参加聚会相比,他更愿意在星期日的傍晚花上四五个小时去散步,因为这样他可以考虑很多问题,而且这时候思想是自由的,往往可以从多个角度看待某个问题。
默恩承认虽然有些与众不同,但这样的确为他带来乐趣。
贝塔斯曼有限公司的Manfred Hamschfeger认为,默恩不是一个不懂娱乐的人,这位与默恩相交多年的公司发言人非常艺术地评价道“理查德·默恩不是不快乐的孩子”。
“领导意味着服务”摩恩的周围不允许漫不经心的感觉和气氛出现。
尽管默恩没有把他那类似禁欲主义者的作风导入管理,但他希望他的作风能成为管理人员的榜样。
他一再强调,如果谁在工作中一定要摆出上级领导者的派头来,那他就不能为—个企业忘我地工作。
自我意识和自尊自信是每个成功的管理者和领导者必不可缺的素质,但爱好虚荣却会使他们的思路和行动方向发生偏差。
如果热衷于表现自己,迫不及待地告诉人们缺了他是不行的,只能将他的性格弱点暴露无遗。
默恩明白虚荣是人的本性,但是贝塔斯曼不接受这个特性。
一个管理者或领导者树立权威只有通过他的专业能力和值得信赖的个人品质:“领导意味着服务”,默恩一直强调着并且亲历亲行。
正是如此,默恩在1977年创建了贝塔斯曼基金会。
贝塔斯曼有限公司的家族成员也由此逐步变为这个基金会的大股东,也就是说这个世界精英级传媒公司,真正如同它的名称“贝塔斯曼股份有限公司”,成为—个现代化的股份公司,而不再是一个传统的家族企业。
通过这项措施,将贝塔斯曼的资本和管理权分开了:贝塔斯曼股份有限公司的赢利将按照投资人的意愿,主要用于改善职工待遇和贡献于社会福利。
1993年默恩将他在贝塔斯曼有限公司的股份的68.8%转移到贝塔斯曼基金会:基金会的利润将继续用于基金会未来的工作。
但资本的转移并不意味着表决权的转移,默恩将表决权交给了贝塔斯曼管理协会,这个协会的使命是保持并且发展贝塔斯曼的企业文化。
默恩已经是家族的第五代了,他相信家族对人文和高效率的企业文化有特别的贡献,但是文化的延续必须交给专门的管理者,所以成立了贝塔斯曼管理协会。
默恩认为,文化的中断会给人们带来很大的影响,比如迷失方向。
实际上这是一个规范系统,而在德国和其他国家,很多规范系统并没有发挥很好的作用。
如果摩恩将自己在贝塔斯曼股份有限公司的股权保留下来,并让贝塔斯曼上市,按照金融分析师的估计,他将是世界上比比尔·盖茨还富有的人。
但今天的默恩仍然一如既往地遵循早年定下的原则:“规模大小对我来说不是目标,金钱多少对我来说没有太多的含义。
贝塔斯曼应该有最好的管理技术和吸引最好的员工,这之后才会有正确恰当的成果”。
案例讨论1、你如何理解莱因哈德·摩恩的人力资源管理方式?2、你认为莱因哈德·摩恩的人力资源管理方式是否体现了他对人力资源特点和价值的理解?3、你如何理解“领导意味着服务”?第二章人力资源战略管理P54 宝洁的人力资源战略美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中,宝洁公司依然榜上有名。
无独有偶,在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中,宝洁公司名列前茅。
不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎,还是其职场上的成功导致了公司的成功。
但可以肯定的是,这是一个良性的循环,我们考察中国宝洁所取得的巨大成功时,肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。
(一)独具慧眼,校园招聘宝洁相信:“一张白纸,好做最新最美的图画”。
宝洁宁可招聘刚毕业的、没有社会经验的大学生,也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。
除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位,如部分财会人员、公关人员之外,宝洁甚少公开向社会招聘,他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生,这是宝洁的长期基本策略。
l999年6月,宝洁首次在中国校园招聘了20名大学毕业生。
此后,每年宝洁公司都要在全国重点大学举办大规模的招聘会,通过严格有序的专业化招聘,来吸引大批富有才干的年轻人。
10多年来,宝洁已先后在30多所著名高校举行过校园招聘活动,并和这些中国著名高等学府建立了良好的合作关系。
迄今为止,共招入超过千名大学毕业生。
宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了,即使在北京大学,宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。
有限的几个名额,数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争。
宝洁对应聘者的挑选几近大浪淘金。
填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC英文测试,第二轮面试……留下来的就是“宝洁所需要的一流人才”,他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。
他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。
1.宝洁奖学金与讲座。
为了加强与著名高校的合作,尤其是在人才培养、招聘方面的合作,宝洁已经在北京大学、清华大学、中山大学、华南理工大学、天津大学、四川联合大学、浙江大学、南开大学等著名高校设立了宝洁奖学金。
宝洁和高校共同设计评选方案并实施。
宝洁奖学金获得者都是品学兼优的优秀学生,尤其在主动性、持之以恒、领导能力方面尤为突出,并且具备诚实的品质。
在设立宝洁奖学金的高校,每年大约有50~60人获此殊荣。
宝洁高级经理和校方领导都会出席隆重的颁奖典礼。
典礼结束后,一般会有一场讲座,讲演者是宝洁高级经理代表。
除了奖学金获得者外,校园里很多学生也会踊跃参加。
学生们对于讲座评价很高,他们觉得讲座使他们能更多地了解宝洁,了解国际大公司的运作和文化以及一些实用的求职应聘技巧,等等。
宝洁已在高校里举办过的讲座包括:多部门合作发展业务、求职应聘技巧、宝洁技术革新带来领先市场、产品生命周期神话、制胜战略的特性,等等。
2.宝洁的校园招聘程序。
宝洁校园招聘通常开始于11月并于次年1月末结束,主要包括招聘会、申请表领取及填写、初试、解难能力测试、英文测试和复试等步骤。
宝洁和高校毕业办共同合作组织有关校园招聘活动。
通过下列典型的校园招聘程序,我们可以看出宝洁的校园招聘是严谨细致而有序的:第一步:招聘会/申请表派发。
公司高级经理会现场介绍招聘相关信息,包括职业发展机会、工资福利、部门职能、求职者所需技能素质,等等,并当场回答有关疑问。
招聘申请表在招聘会上派发。
第二步:填写申请表。
求职者需领取一份空白的招聘申请表,填好后将原件交到宝洁公司,复印件将被视为无效。
通常公司负责校园招聘的工作人员会在学校毕业分配办公室收取完成的表格。
宝洁只招收国家统招统分的应届毕业生。
第三步:初试。
大约需要30~45分钟,面试官是公司各部门的高级经理。
第四步:解难能力测试。
这是一个书面考试,使用宝洁全球通用试题。
在中国,使用中文版本的试题。
考试时间为65分钟。
主要是考核求职者解决疑难问题的能力。
第五步:TOEIC英文测试。
这是一个书面考试,TOEIC全称是Test Of English for International Communication,用于测试母语不是英语的人的英文能力。
考试时间为两个小时。
第六步:复试。
大约需要10分钟,面试官至少是3人,都是公司各部门的高级经理。
如果面试官是外方经理,会有翻译提供。
第七步:录用通知。
经过申请表审核、初试、解难能力测试、英文测试和复试后,决定录用名单。
公司会发出录用通知给本人及学校。
第八步:加入公司。
新员工在5月或7月从学校毕业后加入公司工作。
(二)内部提升,足够的发展空间宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
要实现内部提升制,必须要有几个前提:一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力;二是他们应该认同公司的价值观;三是公司的职业设计相当明确并且充满层次;四是公司必须建立完善的培训体系,以提升公司雇员的潜力;五是公司的提升制度必须透明化。
宝洁的一条价值观是:“我们实行从内部发展的组织制度,选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。
提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。
你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。
”作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。
无论他是一个技术性人才还是一个管理型人才,他未来的发展空间都会足够的大。