光华技术型管理者如何做到授权赋能课程

技术型管理者如何做到授权赋能

一、授权赋能的三大基础

授权赋能的三大基础如表1所示：

表1 授权赋能的三大基础

三大基础主要内容

管理基础企业具有明确的核心价值观员工认同企业的核心价值企业有彼此认同的成熟团队

制度基础通畅的工作流程完善的部门使命

权力基础

区分财权、人事权、事项权区分提报权、审核权、核准权形成完整的权力系统

1.管理基础

管理基础，指的是一个成熟的企业应该具备明确的核心价值观，全体员工对企业的核心价值和经营理念高度认同，有一支彼此认同的团队，这样的团队就可以授权。

2.制度基础

制度基础，指的是企业要有通畅的工作流程和完善的部门使命。这也就是通常所说的基础性管理，只有做好基础性管理，使得企业的流程、组织、制度、表单等科学齐全，才能够为授权奠定良好的基础。

3.权力基础

权力基础，指的是企业要明确各个层级的管理者的权力和如何运用各自的权力。

三种不同的权力

企业的权力大致可以分为三种，即财权、人事权和事项权。

财权。即某一层级、某一部门的主管，有多少资金可以支配，可以动用的资金数额是多少。

人事权。即某一层级的主管对部下进行绩效考核、晋升、评估、批假以及招聘新员工等

人事方面的权力。

事项权。即某一层级主管对本组织内开展业务和行使职能的权力，比如召开新品发布会、设立新的办事处，等等。

权力的三个层次

财权、人事权和事项权，在企业的不同层级有着不同的分配和运用，总经理、厂长等高层主管，总监、经理等中层管理者以及主管、组长等基层管理者，都有着不同层次的权力。

提报权。比如，基层主管可以核准部下的请假权限是一天，当部下请假期限超过一天后，基层主管就不能决定，但可以向上级经理提报，这就是提报权。

审核权。比如，某位员工请假的期限是15天，基层主管将请假单提报给经理，但经理仍不具备15天的核决权限，此时经理就需要对此进行审核，然后交由高层决定。在这一环节中，经理行使的就是审核权。

核准权。核准权指的是管理者直接批准某个事项的权力。

财权、人事权、事项权，提报权、审核权、核准权，在企业的高层、中层、基层各个级别中，以及在人力资源、财务、设备、品质、研发等不同部门和职别中，都要有清晰的规定。上述各类权力共同组成企业的核决权限，也就是企业的权力系统。

要点提示

如何正确理解授权赋能的权力基础：

①区分三种不同的权力：财权、人事权、事项权；

②明确权力的三个层次：提报权、审核权、核准权；

③企业必须有清晰完善的权力系统；

④企业赋予管理者的权力和职责必须统一。

作为管理者，要明确自身的职责和权力，权责必须统一。只有权力和职责统一，管理者才能够在行使职能的过程中授权。如果企业管理混乱、权责不统一，管理者只承担责任，上级却没有赋予其相应的权力，自然就无法授权。

二、授权的三项要素

正确授权要把握三项要素：抓住授权的关键，做到有效授权，授予可授之人。

1.抓住授权的关键

授权的关键，指的是授权要授出决策之权。授权是决策权力的下放，接受授权的下属应当是全程的接受人，而不是参与人。当管理者对某位下属授权后，所有的决策应当由下属去做，而不是只让他部分参与决策。

2.做到有效授权

授权者要认识到，授权实际上是将自己的权力授予下属，让下属运用这项权力，但是与其对应的责任并未全部转移到下属身上，而是由授权者和下属共同承担连带责任。因此，授权并不是将权力授予下属后就不闻不问。

要点提示

授权的三项要素：

①抓住授权的关键，真正授出决策之权；

②做到有效授权，而不是授权后就不闻不问；

③授予可授之人，部下的理念必须跟管理者一致。

3.授予可授之人

管理者必须将权力授予可授之人，接受授权的人要有能力运用权力。如果企业团队不成熟，部下跟管理者的理念尚未达成共识，此时部下接受权力后就会不知道如何使用，容易因为乱用权力而犯错，并牵连授权者。

三、授权赋能的五大内容

在企业的各项权力中，有的可以授权，有的则不能授权。比如，企业的人事任免权、重大的财权、重大事项的决定权不能授权，而企业的日常管理职责则可以授权。

通常来说，企业授权赋能的内容有五项：授权日常和必做的事情、授权专业性强的事情、授权自己偏好的事情、授权能提供历练机会的事情、授权能提升满意度的事情。

1.授权日常和必做的事情

企业的日常工作和必须要做的一些事情，管理者可以通过授权交给下属去做。

2.授权专业性强的事情

优秀的企业管理者应该将工作重心放在管理上，而专业性强的工作则要通过授权让最擅长的人去做。比如，研发工作可以交给技术总监或研发总监，财务工作可以交给财务总监等。

3.授权自己偏好的事情

管理者对于自身偏好而不愿意放手的工作，要授权给下属去做，从而将精力放到全局和管理上来。许多有着优秀专才背景的管理者，由于在某项专业上很强或是很感兴趣，当其晋升到管理职位后，经常因为偏好而不愿放弃原有的专业领域，结果就会因小失大，影响部门和企业的整体发展。

有一个杂技非常有意思：在一个窄长的桌子上摆着十个碟子，一个厨师模样的杂技演员会把十个碟子一个个地转起来。碟子“刷刷刷”地转着，转到第五六个时，厨师看到第一个碟子有要倒的迹象，连忙回过头来用筷子把它转起来；转到第七八个时，他看到前面又有一个碟子要倒，赶紧又回头用筷子把它转起来。经过几轮调整后，厨师手底下的十个碟子都在飞快地转动着。厨师拿出毛巾擦了擦汗，非常有成就感地看着这些飞转的碟子。

管理者应当像杂技演员一样，让手底下的碟子（员工）全部转动起来。而不是自己做一只碟子，对其他碟子说：“你们太笨了，看我给你转一个。”这样做的结果就是管理者自己在转，而其他的九个碟子都会趴着看。

【案例】

管理者不要做“碟子”

秦皇岛曾经是远东地区玻璃制造的摇篮，当时，秦皇岛的某家玻璃机械公司的技术非常先进。

后来公司新任命了一位研发总监，这位总监之前研发过很多先进的机械产品，技术能力很强。他升到总监岗位后，仍然喜欢一竿子插到底，到车间直接安排工人，

带领攻关小组开发自己的研究项目。而他手下的经理却整天见不到他，工作自然也

无法开展。

由于玻璃机械技术发展很快，这位研发总监却把全部精力放在了自己的技术研发项目上，忽视了部门的整体发展，企业的技术很快就落后了。

4.授权能提供历练机会的事情

通过授权为下属提供历练的机会，能够帮助下属快速成长，有利于企业的人才梯队建设