质量改善工具PPT课件
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质量控制QC-七种工具PPT课件
许多可能的原因可归纳成原因类别与子原
因，画成形似鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺
图，
22
QC老七种工具之三[因果图]
❖ 应用因果图的步骤
1、简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量 问题。 2、规定可能发生的原因的主要原因。 3、开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中， 然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果” 框的输入。
强正相关 8 6 4 2 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617
强负相关
X
30
QC老七种工具之四[散布图]
Y 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
弱正相关
X
Y 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
比
40% 例
(%)
20%
0 收敛 几何 白平衡 敲闪 无书面 书面 其他
不良 失真 不良
倾斜
0
不合格项目
19
QC老七种工具之二[排列图]
❖ 排列图的注意事项
1、项目分类一定要按照同一维度。 2、分类方法不同，得到的排列图不同。 3、为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常把累 计比率分为三类：0%~80%间的因素为A类因素， 也即主要因素；在80%~90%间的因素为B类因素， 也即次要因素；在90%~100%间的因素为C类因素， 也即一般因素。 4、如果“其他”项所占百分比很大，则分类不够理 想。 5、如果数据是质量损失（金额），画排列图时质量 损失在纵轴上表示出来。
24
QC老七种工具之三[因果图]
❖ 应用实例（一）
25
❖ 应用实例（二）
PDCA循环QC小组及管理改善工具的应用授课课件ppt
04
PDCA循环在QC小组活动中的 应用
PDCA循环在QC小组选题阶段的应用
01
明确目标
02
在选题阶段，PDCA循环强调明确QC小组活动的目标和预期结果，确 保选题具有针对性、可行性和价值性。
03
分析现状
04
通过收集数据和信息，分析当前存在的问题、难点和瓶颈，为后续制 定改进措施提供依据。
PDCA循环在QC小组制定计划阶段的应用
PDCA循环的特点与优势
分析PDCA循环的特点和优势。
VS
PDCA循环具有以下特点和优势。首 先，它是一种科学的管理方法，具有 严谨的结构和流程。其次，PDCA循 环强调持续改进和不断完善，有助于 提高组织的竞争力和绩效。此外， PDCA循环还具有全员参与的特点， 能够激发员工的积极性和创造力。通 过PDCA循环的应用，组织可以不断 优化工作流程，提高产品质量，降低 成本，增强市场竞争力。
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过 图形化的方式展示过程的顺序、步骤和关系。
流程图可以帮助人们更好地理解和管理一个过程，通过绘制 流程图，可以清晰地看到过程中的各个环节、步骤以及它们 之间的逻辑关系。流程图有助于发现潜在的问题和改进点， 从而优化过程。
因果图的应用
因果图也称为鱼骨图或石川图，用于表示因果关系和问题 原因的分析工具。
pdca循环qc小组及管理改善 工具的应用授课课件
目 录
• PDCA循环简介 • QC小组及其活动 • 管理改善工具的应用 • PDCA循环在QC小组活动中的应用 • 案例分享与讨论
01
PDCA循环简介
PDCA循环的起源与概念
简述PDCA循环的起源、提出者以及其基本概念。
质量控制工具.ppt
除了可按确定组数的公式推算组数外， 还可根据经验判断法来确定组数。 一般样 本数与分组数有下表所示的对应关系
(2)确定组界时，注意比数据值精确一个小数 点。
(3)直方图的比例尺寸一般是：频数最多的组 的高度与尺寸范围，即横坐标宽的比例为1： 1(或0.6：1)为好
2. 累计百分数在80％—90％的为B类，是次 要因素
3. 累计百分数在90％—l00％的为C类，在这 一区间的因素是一般因素
因果图
因果图的概念 任何一项质量问题的发生或存在都是有
原因的，而且经常是多种复杂因素平行或 交错地共同作用所致、要有效地解决质量 问题，首先要从不遗漏地找出这些原因入 手．而且要从粗到细地追究到最原始的因 素，因果图正是解决这一问题的有效工具。
缺陷位置检查表，是将所发生的缺陷标
记在产品或零件简图的相应位置上，并附 以缺陷的种类和数量记录，因此也能直观 地反映缺陷的情况。一般在实际应用统计 分析表时，经常把它作为进一步采用其他 质量管理方法的基础。
排列图
排列图也叫帕累托图，是找出影响产品 质量的主要问题的—种有效方法，其形式 如图所示。
因果图的作图步骤
1. 确认质量特性(结果)：质量特性是准备改善和控 制的对象。应当通过有效的调查研究加以确认， 也可以通过画排列图确认。
2. 画出特性(结果)与主干
3. 选取影响特性的大原因，先找出影响质量特性 的大原因，再一步找出影响质量的中原因、小 原因，在图上回出中枝、小枝和细枝等。注意 所分析的各层次原因之间的关系必须是因果关 系，分析原因直到能采取措施为止。
排列图的概念
就是根据“关键的少数，次要的多数” 的原理，将数据分项目排列作图，以直观 的方法来表明质量问题的主次及关键所在 的一种方法，是针对各种问题按原因或状 况分类，把数据从大到小排列而作出的累 计柱状图。
(2)确定组界时，注意比数据值精确一个小数 点。
(3)直方图的比例尺寸一般是：频数最多的组 的高度与尺寸范围，即横坐标宽的比例为1： 1(或0.6：1)为好
2. 累计百分数在80％—90％的为B类，是次 要因素
3. 累计百分数在90％—l00％的为C类，在这 一区间的因素是一般因素
因果图
因果图的概念 任何一项质量问题的发生或存在都是有
原因的，而且经常是多种复杂因素平行或 交错地共同作用所致、要有效地解决质量 问题，首先要从不遗漏地找出这些原因入 手．而且要从粗到细地追究到最原始的因 素，因果图正是解决这一问题的有效工具。
缺陷位置检查表，是将所发生的缺陷标
记在产品或零件简图的相应位置上，并附 以缺陷的种类和数量记录，因此也能直观 地反映缺陷的情况。一般在实际应用统计 分析表时，经常把它作为进一步采用其他 质量管理方法的基础。
排列图
排列图也叫帕累托图，是找出影响产品 质量的主要问题的—种有效方法，其形式 如图所示。
因果图的作图步骤
1. 确认质量特性(结果)：质量特性是准备改善和控 制的对象。应当通过有效的调查研究加以确认， 也可以通过画排列图确认。
2. 画出特性(结果)与主干
3. 选取影响特性的大原因，先找出影响质量特性 的大原因，再一步找出影响质量的中原因、小 原因，在图上回出中枝、小枝和细枝等。注意 所分析的各层次原因之间的关系必须是因果关 系，分析原因直到能采取措施为止。
排列图的概念
就是根据“关键的少数，次要的多数” 的原理，将数据分项目排列作图，以直观 的方法来表明质量问题的主次及关键所在 的一种方法，是针对各种问题按原因或状 况分类，把数据从大到小排列而作出的累 计柱状图。
质量管理工具鱼骨图和柏拉图课件.ppt
• 8. 确定了主要因素，采取了相应的措施后，为 了检查“措施效果”，还要重新画出柏拉图。
• 9. 收集数据的时间一般为1~3个月比较合适，时 间太长变动比较大，影响数据的可比性，时间 太短则只能反映一时的情况。
质量管理工具-鱼骨图和柏拉图
图2.1 护士针刺伤原因分析
质量管理工具-鱼骨图和柏拉图
柏拉图的制作步骤
1. 决定数据的分类项目。 2. 选择用来进行质量分析的度量单位，如出现的
次数（频数、件数）、成本、金额或其它。 3. 选择进行质量分析的数据的时间间隔。
4. 依分类项目类别进行数据整理，并制成统计表。 5. 依数据大小排列画出柱状图，它的高度表示该
项目度量单位的量值，显示出每个项目的影 响大小。
• 鱼骨图的常用类型
• 原因型
•鱼头在右，特性值通常以“ 为什么……”来写。
•对策型
•鱼头在左，特性值通常以“如 何提高/改善……”来写。
质量管理工具-鱼骨图和柏拉图
举例：原因型鱼骨图
•敷料、器 械
•途中污染
•消毒不合要求
•制 度
•医护人员
•不健全
•管理不 严
•操作不合 格
•无菌观念差 •学生进修者进出多
Ø 一般来说，关键的少数项目应是本QC小组有能力解 决的并且是最突出的，否则就失去找主要矛盾的意 义，要考虑重新进行项目的分类。
质量管理工具-鱼骨图和柏拉图
应用柏拉图应注意的事项
• 4. 一般而言，柏拉图的前三项往往累计达70~80%， 如能针对前三项做改善，便可得到70%以上的成效。
• 5. 因分析的原因不同，得到的排列图不同，通过不 同 的角度来观察问题，把握问题的实质，需要用不 同的分类方法进行分类，在排列图中通常把累计百 分比分为三类：
• 9. 收集数据的时间一般为1~3个月比较合适，时 间太长变动比较大，影响数据的可比性，时间 太短则只能反映一时的情况。
质量管理工具-鱼骨图和柏拉图
图2.1 护士针刺伤原因分析
质量管理工具-鱼骨图和柏拉图
柏拉图的制作步骤
1. 决定数据的分类项目。 2. 选择用来进行质量分析的度量单位，如出现的
次数（频数、件数）、成本、金额或其它。 3. 选择进行质量分析的数据的时间间隔。
4. 依分类项目类别进行数据整理，并制成统计表。 5. 依数据大小排列画出柱状图，它的高度表示该
项目度量单位的量值，显示出每个项目的影 响大小。
• 鱼骨图的常用类型
• 原因型
•鱼头在右，特性值通常以“ 为什么……”来写。
•对策型
•鱼头在左，特性值通常以“如 何提高/改善……”来写。
质量管理工具-鱼骨图和柏拉图
举例：原因型鱼骨图
•敷料、器 械
•途中污染
•消毒不合要求
•制 度
•医护人员
•不健全
•管理不 严
•操作不合 格
•无菌观念差 •学生进修者进出多
Ø 一般来说，关键的少数项目应是本QC小组有能力解 决的并且是最突出的，否则就失去找主要矛盾的意 义，要考虑重新进行项目的分类。
质量管理工具-鱼骨图和柏拉图
应用柏拉图应注意的事项
• 4. 一般而言，柏拉图的前三项往往累计达70~80%， 如能针对前三项做改善，便可得到70%以上的成效。
• 5. 因分析的原因不同，得到的排列图不同，通过不 同 的角度来观察问题，把握问题的实质，需要用不 同的分类方法进行分类，在排列图中通常把累计百 分比分为三类：
质量管理七大工具演示文稿ppt(共50张PPT)
用错
率
材料
低
？
时机不当
感应不灵
收料机 判断错误
材质差
材厚不一
方法
不通电
其它
分层法（Stratification）
一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关 系逐项向下层展开的过程.
目的：为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找
到问题症结所在，以便对症下药，解决问题。
适应范围：可按性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应 。
适应范围：计量型数据分析 。
散布图（Scatter diagrams）
方法/步骤 ：
①确定两个变量(X,Y)，及相关关系 表达主题；
②确立主变量(X)的取值范围和档 位值,并收集(或试验)X值情况下的 Y值；
③在坐标系中描点 ；
④根据所有点的分布趋势确定回归直 线；
⑤依据回归直线的斜率(相关系数r值) 判定结果 ；
铸造不良情况检查表
铸造质量不良 质检科
收集人
XXX
日期
记录人
XXX
班次
2006年1月-6月
1月
2月
3月
4月
5月
224
258
356
353
332
240
256
283
272
245
151
165
178
168
144
75
80
90
94
82
14
18
27
23
16
704
777
934
910
819
2006.09.18 全部
6月
质量管理七大工具
医疗质量管理工具-PDCA课件【PPT课件】可编辑全文
35
对策拟定
1.对策提出至少一到二以上展开(一个真因展出两个对策以上) 2.多用愚巧法(防呆) 3.对策拟定时须全员共同参与讨论与决策 4.所提对策应力求具体可行，防止笼统抽象 5.符合经济效益，即用最低本钱且符合组能力的对策 6.多利用创造性思考法，但对策应为治本而非治标
36
37 对策拟定讨论记录表〔5W1H〕
2
• 参考医学或管理文献的建议，如文献记载或医院规定， 手术核查及手术风险评估执行率应达100%
3
• 自我挑战，参考以往最佳的表现水准，设定更高的目标。 如过去六个月以来病区住院患者满意度最高曾达95%。
4
• 参考其他医院所制定的标准值。如我院门诊候诊时间为 1小时，同规模或竞争对手的医院的为30分钟。
process-明确现行流程和规定
4
建立流程监控指标并收集数据
3
找出质量关键特性〔KQC〕
2
识别流程所涉及的人员、制度、方法、环 境等信息
1
绘制流程图
22
数据分析－查检表
查检时间〔WHEN〕：2015年1月1日－2015年4月30日 查检地点〔WHERE〕：医疗设备科仓库 查检内容〔WHAT〕：账物不相符的原因 查检方法〔HOW〕：组长定期盘点，并记录 查检原因〔WHY〕：了解仓库账物符合率低的原因及比例 查检人员〔WHO〕：仓库管理组组长
经历与专业评估 Team consensus
鱼骨图展开
方法
人員
差异分析
Possible IS IS NOT Differences Changes causes WHAT WHERE WHEN HOW BIG
系统图展开
機台
物料
32
真因分析与验证
对策拟定
1.对策提出至少一到二以上展开(一个真因展出两个对策以上) 2.多用愚巧法(防呆) 3.对策拟定时须全员共同参与讨论与决策 4.所提对策应力求具体可行，防止笼统抽象 5.符合经济效益，即用最低本钱且符合组能力的对策 6.多利用创造性思考法，但对策应为治本而非治标
36
37 对策拟定讨论记录表〔5W1H〕
2
• 参考医学或管理文献的建议，如文献记载或医院规定， 手术核查及手术风险评估执行率应达100%
3
• 自我挑战，参考以往最佳的表现水准，设定更高的目标。 如过去六个月以来病区住院患者满意度最高曾达95%。
4
• 参考其他医院所制定的标准值。如我院门诊候诊时间为 1小时，同规模或竞争对手的医院的为30分钟。
process-明确现行流程和规定
4
建立流程监控指标并收集数据
3
找出质量关键特性〔KQC〕
2
识别流程所涉及的人员、制度、方法、环 境等信息
1
绘制流程图
22
数据分析－查检表
查检时间〔WHEN〕：2015年1月1日－2015年4月30日 查检地点〔WHERE〕：医疗设备科仓库 查检内容〔WHAT〕：账物不相符的原因 查检方法〔HOW〕：组长定期盘点，并记录 查检原因〔WHY〕：了解仓库账物符合率低的原因及比例 查检人员〔WHO〕：仓库管理组组长
经历与专业评估 Team consensus
鱼骨图展开
方法
人員
差异分析
Possible IS IS NOT Differences Changes causes WHAT WHERE WHEN HOW BIG
系统图展开
機台
物料
32
真因分析与验证
质量管理新、老七种工具PPT课件
20
第一章 质量管理七种工具简介
例：灯泡的质量，抽8个样品做寿命试验
寿命范围（小时）
样品数
累计样品数
0－100 100－200 200－300 300－400 400－500 500－600 600－700 700－800
1
1
4
5
8
13
9
22
16
38
18
56
13
69
6
75
21
个体数 20
直方图
10
17
第一章 质量管理七种工具简介
分层法示例
某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通 过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时， 操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技 术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B 两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表 一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如 何防止渗漏？
准确度高 精确度高
过程波动小 过程波动大
规范
24
第一章 质量管理七种工具简介
25
第一章 质量管理七种工具简介
26
第一章 质量管理七种工具简介
七、控制图
❖控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 ❖控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记
录图形，图的纵轴代表产品质量管理量特性值( 或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表 按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内 有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下
6月 合计 223 1746
冷隔 240 256 283 272 245 241 1537
小砂眼 151 165 178 168 144 107 913
第一章 质量管理七种工具简介
例：灯泡的质量，抽8个样品做寿命试验
寿命范围（小时）
样品数
累计样品数
0－100 100－200 200－300 300－400 400－500 500－600 600－700 700－800
1
1
4
5
8
13
9
22
16
38
18
56
13
69
6
75
21
个体数 20
直方图
10
17
第一章 质量管理七种工具简介
分层法示例
某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通 过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时， 操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技 术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B 两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表 一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如 何防止渗漏？
准确度高 精确度高
过程波动小 过程波动大
规范
24
第一章 质量管理七种工具简介
25
第一章 质量管理七种工具简介
26
第一章 质量管理七种工具简介
七、控制图
❖控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 ❖控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记
录图形，图的纵轴代表产品质量管理量特性值( 或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表 按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内 有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下
6月 合计 223 1746
冷隔 240 256 283 272 245 241 1537
小砂眼 151 165 178 168 144 107 913
PDCA管理工具应用PPT课件
根据项目实施的实际情况， 适时调整计划和资源分配， 以应对可能出现的问题和 挑战。
检查项目进度与质量
质量检查
在项目实施过程中，定期 进行质量检查，确保工作 成果符合预定的质量标准 和客户要求。
进度监控
通过定期跟踪项目进度， 及时发现进度滞后的任务， 并采取相应的措施进行调 整。
风险评估与管理
评估项目中可能出现的风 险，并制定相应的应对措 施，以降低风险对项目的 影响。
设定里程碑
在项目计划中设定关键的里程碑， 以便监控项目的进度和及时调整计 划。
实施项目计划
01
02
03
分配任务与责任
将项目计划中的任务分配 给相应的团队成员，并明 确每个成员的责任，确保 所有工作按计划进行。
监控项目进度
在项目实施过程中，持续 监控项目的进度，确保所 有任务按时完成。
调整计划与资源
质量保证
要点一
总结词
体系保障、持续改进
要点二
详细描述
质量保证是在PDCA循环中通过建立有效的质量管理体系 ，确保产品和服务质量的环节。这一阶段强调对整个生产 或服务过程的系统化管理，通过持续改进质量管理体系， 提高组织的质量管理水平。质量保证不仅关注产品的最终 检验，还注重预防措施的落实和持续改进，以确保产品和 服务质量的稳定性和可靠性。
案例二：质量管理中的PDCA应用
总结词
持续改进产品质量
详细描述
在质量管理中，PDCA循环被用于持续改进产品质量。 通过不断循环的计划、执行、检查和行动四个阶段，发 现并解决质量问题，提高产品质量。在计划阶段，确定 质量目标和制定改进计划；执行阶段实施改进措施；检 查阶段对改进效果进行检查和评估；行动阶段采取措施 巩固改进成果，并持续改进产品质量。
检查项目进度与质量
质量检查
在项目实施过程中，定期 进行质量检查，确保工作 成果符合预定的质量标准 和客户要求。
进度监控
通过定期跟踪项目进度， 及时发现进度滞后的任务， 并采取相应的措施进行调 整。
风险评估与管理
评估项目中可能出现的风 险，并制定相应的应对措 施，以降低风险对项目的 影响。
设定里程碑
在项目计划中设定关键的里程碑， 以便监控项目的进度和及时调整计 划。
实施项目计划
01
02
03
分配任务与责任
将项目计划中的任务分配 给相应的团队成员，并明 确每个成员的责任，确保 所有工作按计划进行。
监控项目进度
在项目实施过程中，持续 监控项目的进度，确保所 有任务按时完成。
调整计划与资源
质量保证
要点一
总结词
体系保障、持续改进
要点二
详细描述
质量保证是在PDCA循环中通过建立有效的质量管理体系 ，确保产品和服务质量的环节。这一阶段强调对整个生产 或服务过程的系统化管理，通过持续改进质量管理体系， 提高组织的质量管理水平。质量保证不仅关注产品的最终 检验，还注重预防措施的落实和持续改进，以确保产品和 服务质量的稳定性和可靠性。
案例二：质量管理中的PDCA应用
总结词
持续改进产品质量
详细描述
在质量管理中，PDCA循环被用于持续改进产品质量。 通过不断循环的计划、执行、检查和行动四个阶段，发 现并解决质量问题，提高产品质量。在计划阶段，确定 质量目标和制定改进计划；执行阶段实施改进措施；检 查阶段对改进效果进行检查和评估；行动阶段采取措施 巩固改进成果，并持续改进产品质量。
持续质量改进(共17张PPT)
鱼骨图、散点图、排列图、控制图
工作职责：划分不清或其他
“1+3〞质量改进模式
深入理解当前存在的问题与改进目标之间的差距，从问题中寻找导
直观地传达有关过程情况的信息
通常用于发现数据集中的异常现象，其暗示数据的变化往往是时间及其他特定因素所导致致的问变题异发性生的根本原因，包括但不限于以下几个方面：
持全续员改 开进展，工工作作质质量量改提进升活动，鼓励进行岗位工作自查自纠，推动岗位/部门工作质量不断工提高作，职从责而提：高划公分司整不体清业或绩其他
预期有差异、客户或上下游投诉、员工满意度降低、工 作效率降低等
➢ 明确问题涉及的范畴：涉及部门、人员 ➢ 问题描述：工作的时间、质量、本钱要求，目前进展出现问题的
客观描述、问题涉及的部门及人员
02 方法介绍
2 问题的根本原因分析
Understand the causes of process variation
06
02 方法介绍
“1+3〞质量改进模式
发现一个问题
排列图、直方图、控制图
找到一个根本原因
鱼骨图、散点图、排列图、控制图
建立完善一套制度和流程
5W2H SMART
分享一批人，防止类似事件再次发生
02 方法介绍
质量改进工具及技术介绍〔1〕
序号 1 2工具和技术 调 Nhomakorabea表 过程能力分析
3 控制图
4 直方图 5 排列图 6 趋势图 7 散布图
发现和确认两组相关数据之间的关系 确认两组相关数据之间预期的关系
02 方法介绍
质量改进工具及技术介绍〔2〕
序号 工具和技术 1 调查表 2 分层法
适用于非数字数据的工具和技术 应用
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版权由济南二机床集团有限公司所有 未经许可，不得传播
一.因果图(Cause-Effect diagram)
因果图完成后，下一步就是要评价各因素的重要程度。因 果图中所有的因素与结果不一定紧密相关，将对结果有显 著影响的因素做出标记。 最后，在因果图上标明有关资料，如产品、工艺或小组的 名称，参加人员名单，日期等等。
版权由济南二机床集团有限公司所有 未经许可，不得传播
一.因果图(Cause-Effect diagram)
定义：因果图又叫石川图或鱼骨图，是表示质量特性与原因 关系的图，是1953年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。
作图要点：(1)明确需要分析的质量问题或确定需要解决的质 量特性 (2)召集同该质量问题有关的人員参加“诸葛亮会” 集思广益, 各抒己见。 (3)向右画一条带箭头的主干线将质 量问题写在图的右边，一般按5M1E（人、机、材料、方法、 环境、检测）分类，然后围绕各大原因逐级分析展开到能采 取措施为止。 (4)记录有关事项（如产品名称、工序、小组 名称、参加人及日期等。）
两台量仪量 值不一致
毛坯变形 炉温低
未在标温下 鉴定环规
人工时效不好 量值传递标准不一致
材料
方法
寸活 为塞 什销 么孔 会孔 超径 差尺
版权由济南二机床集团有限公司所有 未经许可，不得传播
一.因果图(Cause-Effect diagram)
练习:联系实际中的问题,画出因果图及对策表
环境
操作者
机床
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一.因果图(Cause-Effect diagram)
第三步，列出影响大骨（主要原因）的第二层原因，作为中 骨；接着，用小骨列出影响中骨的第三层此原因，依此类推。 第四步，根据对质量特性影响的重要程度，将认为对质量特 性有显著影响的重要因素用明显的标记标出来。 第五步，在因果图上记录必要的信息。 一开始使用这种方法可能感到比较困难，这时，最好的办法 就是看一看质量特性有没有波动，如果数据表明存在波动， 就要思考为什么会存在波动。
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一.因果图(Cause-Effect diagram)
绘制因果图的步骤 绘制因果图是质量问题能否顺利解决的关键。通常绘制的方 法有两种，逻辑推理法和发散整理法。 （一）下面利用逻辑推理法绘制因果图的步骤： 第一步，确定质量特性（结果），可根据具体需要选择因果 图的“结果”。 第二步，将质量特性写在纸的右侧，从左至右画一箭头（主 骨），将结果用方框框上；接下来，列出影响结果的主要原 因作为大骨，也用方框框上。
二.检查表(Worksheet)
举例
在磨床上加工某零件外圆，由甲乙两工人操作
各磨100个零件，其产举例生废品45件，试分 析废品产生的原因。
人员
甲
乙
合计
项目
表面粗糙度度不合格
圆柱度超出规范
锥度不合格
碰伤
小
计
100 100 200
2
1
3
1
2
3
3
18
21
17
1
18
23
22
45
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二.检查表(Worksheet)
若只对工人，不对不合格原因进行分层：两工人 的废品率相差无几，找不出重点。若只对不合格 原因，不对工人进行分层：则会得到主要因素为 锥度不合格、碰伤两原因。对工人及不合格原因 分层后：甲工人主要因素为碰伤；乙工人主要因 素为锥度不合格。
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质量改进七工具
质量技术管理部 2009年12月
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质量改进七工具
因果图(Cause-Effect diagram) 检查表(Data collection form) 分层法(Stratification) 散布图(Scatter) 排列图(Pareto) 直方图(Histogram) 控制图(Control Chart)
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一.因果图(Cause-Effect diagram)
常见的错误及注意事项： (1)确定的质量问题或质量特性笼统不具体，针对性不
强； (2)原因分析展开不充分，只是依靠少数人“闭门造
车”； (3)画法不规范； (4)一个质量特性画一张图，不要将多个质量特性画在
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一.因果图(CauБайду номын сангаасe-Effect diagram)
第五步，在因果图上标上必要的信息。 因果图方法的显著特点是包括两个活动，一个是找出 原因，另一个是系统整理这些原因。查找原因时，要 求开放式的积极讨论，有效的方法是“头脑风暴法”， 用过去的说法就叫“诸葛亮会”。绘制因果图时，影 响结果的原因必须从小骨到中骨，从中骨到大骨进行 系统整理归类。以上两种绘制方法可以结合起来使用。
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一.因果图(Cause-Effect diagram)
（二）下面利用发散整理法绘制因果图的步骤： 第一步，选题，确定质量特性。 第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。 第三步，找出个原因之间的关系，在因果图上以因 果关系箭头联接起来。 第四步，根据对结果影响的重要程度，将认为对结 果有显著影响的重要因素标出来。
一张图上。
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一.因果图(Cause-Effect diagram)
举例
室外气温影响
环境
暖气不正常
室内温差大
无温差修正标准
操作者
未定时检测 未按工艺执行
责任心差
寒流 早晚温差大
未按中间尺寸对刀 刀头未压紧
预热时间短 床温不够
停车时间长 机床
自然时效不好 时间短
材料
方法
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二.检查表(Worksheet)
检查表又称调查表、核对表，它是用来进行数据的收 集和整理，并在此基础上进行原因的初略分析。
常用的调查表有: (1)不合格品项目调查表 (2)缺陷位置调查表等
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三.分层法(Stratification)