企业如何过冬解读

企业如何过冬

中国企业家的普遍焦虑

最近一两年来，我所接触的企业家不少人处于焦虑之中。不确定的“雾霾”时代，企业所处的环境发生了重大变化，焦虑正是环境不适应的反映和产物。

从大的时间背景考量，全球经济进入新一轮增长长波。长波理论认为，在技术进步和制度变迁的驱动下，一个增长周期通常为数十年。我个人认为，目前全球经济正处于从上一个周期的底部向新一轮周期转变的“拐点”上。在未来几十年内，估计新能源领域将会突破，解决人类依赖不可再生的化石能源的问题；同时，在新材料、生物工程领域亦会有长足进步。此外，互联网升级到“大数据”、“云计算”阶段。在未来的长波中，技术创新将会呈现出脉冲式的形态，知识积累的速度会变得更快。就“云计算”而言，目前在技术（主要是软件技术）方面，谷歌、亚马逊等公司走在前面，微软、惠普等都不占先机了。国内国际化程度最高的企业华为、联想等都在担心能不能赶上新一轮长波这趟车，能不能拿到技术方舟的门票，更不用说那些距离华为、联想遥不可及的普遍企业了。在新的经济长波中，中国企业会不会被技术进步的列车甩下，更进一步说，中国经济会不会又一次错过新的工业文明（以往数百年的历史证明，已经错过几回了），这是那些中国最优秀、处于产业前沿、和国际接轨的科技型企业的焦虑所在。

互联网的普及和升级，对我国众多传统产业造成巨大的冲击。中国互联网发展差不多比美国晚了10年（美国2000年左右已经有了大数据分析、云计算的概念），而现在这些东西一下子涌了进来，完全是一场革命。在此背景下，类似于发展经济学家刘易斯将发展中国家的经济分为“现代部门”（工业）和“传统部门”（农业），我国经济目前亦可分为“互联网部门”和“传统部门”。前者在资本、人才、治理等方面与国际接轨，无论是商业模式还是资源条件都有优势，对传统产业形成现实和潜在的超越和颠覆。而许多“传统部门”的企业，大都起点低、基础差、缺乏核心能力，商业模式也很落后，在互联网浪潮面前，反应迟缓，应对无策。不少传统企业家陷入两难：拥抱互联网缺乏条件，未必能走上一条新路，而不融入互联网则毫无未来。

中国企业家的更多焦虑源于国内经济发展阶段的演变和新的限制因素的出现。按照新兴经济体的发展规律，通常会经历这样几个阶段：第一个阶段是国内消费增长阶段，计划经济的重要特征是农轻重产业比例失调，消费严重受抑。市场经济逐渐替代计划经济的过程，同时也是需求释放、消费增长的过程——正是在这样的市场条件下，国内市场孕育了食品、家电、家居、服装等行业的一批大型

企业（如娃哈哈、新希望六和、格力、海尔、美的、海信、TCL、以纯、雅戈尔等）。第二个阶段是重化工业驱动阶段。随着国内市场规模的扩大，以及外向型企业凭借比较优势（人力资源等要素成本低廉）参与国际分工而迅速成长，处于产业上游和中游的能源、原材料、重型装备等行业蓬勃发展。在这一阶段，城市化与工业化相互依赖、相互作用，对重化产品产生了巨大的需求。GDP目标导向、投资拉动经济的政策、地方政府之间的竞争、国有巨型企业的扩张冲动，共同造就了全世界最大的广场、街道、机场、火车站，以及最庞大的高速铁路网络。同时也在钢铁、煤炭、有色金属、基础化工、建材等领域形成了巨大的、供过于求的产能。以上两个阶段基本上都属于规模化发展阶段，带来的问题是环境破坏和资源浪费。第三个阶段是产业升级阶段。技术创新和体制变革是经济增长的主要驱动因素，规模型发展会转变为内涵式、价值型发展。处于这一阶段的企业，在经济增长方式转变、经济结构调整的大背景下，随时面临生灭存亡的挑战和考验，需持续进行技术创新和战略转型，构建基业长青的能力基础。只有这样，才能在竞争结构、产业链以及产业生态中占据有利乃至主导地位。这是一次断裂式的转型：成功了，柳暗花明，更上层楼；不成功，山重水复，前景堪忧。许多企业最大的忧虑正在于此。延展开来说，第三阶段对新兴经济也殊为重要。若顺利进行并最终走完这段路程，则基本实现“现代化”；反之，将长期处于徘徊和震荡之中。这一阶段的经济发展，通常伴随社会结构、治理方式的巨大变化，从过往历史看，只有少数新兴经济体（如日本、韩国、我国台湾等）能迈过这道坎。

近几十年来，我国企业快速成长，主要原因是千载难逢的外部机遇（这也是机会主义经营理念盛行的原因）。但近年来，经营环境中原有的有利因素逐渐消退，而不利因素却日益增长：自然环境的限制（原有的经济增长方式自然环境无法承受）、人口结构的限制（严重的老龄化）、要素成本的限制（土地、劳动力成本上升，资金成本居高不下）、主导产业的限制（房地产业发展趋缓、地位下降）、以及社会利益结构、经济管理体制的限制，国际经济政治格局的限制，等等。以往高歌猛进的“黄金时代”将变为“中速时代”。对许多企业而言，产业和市场成熟了，机会减少了，拓展市场、获得利润变难了；以往露天矿山开采式的经营方式，需变成在复杂的地质构造中打深井，挖取分散的、不易发现的矿藏。同时，任何行业尤其是传统行业的门口，都站着不少来自另外“星球”的“野蛮人”，他们用新的装备、武器和战法，“降维”（数学概念，意指降低复杂程度和简约化）竞争或颠覆性竞争（导入新的竞争规则），很可能一举超越传统企业。在复杂、混沌、“敌友”难辨、市场行业不稳定的背景下，老路已走不通了，但新路在哪里？即使路找到了，又能否在执行、操作层面到达目的地？如何实现新路、老路的切换？如何适应市场、行业以及整个经济的新“常态”、新规则？这些都是令中国企业家焦虑不已的重要战略问题。

妨碍企业成长的内部因素

外部环境中不利的、不确定的以及新的因素在同一个时点上出现并产生共振，使部分中国企业产生强烈的不适应性。但是，处于变化环境中的企业，并不是完全被动和无法选择出路的。它们应该与环境动态互动，通过变革、转型、调整实现成长。令人遗憾的是，这种情形并不多见。企业内部的一些制约因素影响妨碍了企业的可持续成长和战略转型。

首先是战略上的失误。有两点：一是对消费结构的变化和新兴消费力量的崛起反应迟缓、无所作为。我国的80后、90后成长于改革开放的年代，他们和父兄辈之间在消费文化上存在明显差异，比如更自主、更重视感觉和情感消费、更希望参与和互动、更注重平等的对话。而一些50后、60后企业家——传统行业企业领导人的主流——对此是不够敏锐的。从代际角度看，50后企业家基本上属于权威人格，他们热衷于运用权力，偏好家长式管理，甚至喜欢造神。很多50后企业家的成长经历本身就是一个传奇，这会反过来强化权威人格。而这种人格特征与平等交流格格不入，不利于换位思维、体察对方期望。60后企业家是最幸运的一代，他们以及所创企业在成长、发展过程中获得了很多机会、浓缩了很多阶段。这很容易让他们沉醉在成功之中，信心膨胀，而实际上与新一代消费者的对话能力已经跟不上市场要求了。这里的“对话”是广义的，提供给消费者的产品是一种对话机制，品牌和商业模式也是对话机制。此外，50后、60后企业家的青年时代或少年时代大都经历过贫穷，他们对“中产时代”、富裕时代的消费体验不足，对高品质的生活方式缺少精微的体认（表现出来的形式是“暴发户”式的、从众的和夸张的）。这也妨碍了他们在经营活动中发现消费者的“痛点”，做出令消费者“尖叫”的“极致”产品。

二是对技术和核心能力（前者是后者最重要的组成部分）关注不够。中国企业除华为等少数凤毛麟角的卓越企业，绝大多数技术水平低下、技术能力不足。经营中的利润主要不是来自于技术而是来自于在边际收益率递减下的规模扩张。在这些企业的成功要素中，“营销”（不是真正意义上的）至关重要。泡沫化的产品概念和虚张声势的价值主张，资源型、信息污染型的传播推广，把控通路、决胜零售终端的渠道模式——这样的一些营销策略组合，在消费者心智不成熟、信息不对称的背景下，取得了巨大的效果。这也使得许多企业对“营销”产生了严重的路径依赖，忽略长期性、基础性的竞争要素。同时，许多中国企业投机心理严重，喜欢四面出击，热衷于捞浮财（那么多的上市公司把闲置资金用于理财或股票投资，而不用于研究开发）和寻找所谓“被低估”的资源（甚至用寻租的方式）。无意于战略导向型的成长方式，也就不会关注核心竞争能力。缺少孤注一掷的决心和勇气，也就不会聚焦和压强，因而不可能产生技术上的突破。现在，很多企业