第二节 组织理论

第二节组织理论
关于组织的理论研究，可追溯到20世纪初期德国社会学家韦柏的组织研究。

纵观组织理论发展的历史，从总体上看，传统的组织理论都把组织看成一个高度结构化的封闭系统。

而现代组织理论则倾向于把组织看成是一个开放的社会技术系统，这个系统由若干个相互依存的子系统组成，与外部环境发生着错综复杂的联系，因而应当用系统的、应变的观点去理解组织的全部内容。

1960年以后，组织理论有了急速的发展，在传统组织管理的基础上，加上了心理科学和管理科学的内容。

这种理论跨越自然科学、生命科学和社会科学，并以这些理论为基础建立起自己的组织理论体系。

一、古典组织理论
古典组织理论是德国社会学家韦柏1910年提出来的。

该理论认为组织应是一个层峰结构体（即金字塔的结构），具有集权、职责明确、管理严格等特点。

这种组织结构的优点是：
1．有明确规定的职权等级制度。

每个下级都处于一个上级的控制和监督之下，职务和权力是明文规定的，制度不变，人员可以调换。

2．专业化强、分工明确。

每个人的工作都分成简单的，例行常规的，明确规定的作业。

3．规章制度明确。

用规章制度来保证和巩固组织内各层次和人们之间的一致性。

4．不受个人情感因素的影响。

即指理想的组织，必须受正式的程序支配，而对个人的情感与个性的因素不予考虑，只是根据制度实行奖赏与惩罚。

5．员工的选择和提升主要根据技术能力。

即各级行政人员必须具有特殊的才能方可任职，采用公开竞争和考试等方法来选择员工。

这种组织结构的缺点是：
1．组织中的沟通容易被曲解，因而造成单位之间和单位与整个组织目标之间的冲突；
2．组织是机械式的，不能适应周围环境的变化；
3．容易压制员工的创造性；
4．不考虑人的积极性，不考虑员工的心理因素、情感因素。

实质上是把人看成是组织中的一个机器零件。

二、新古典组织理论
这种理论的主要代表人物是斯科特，他以古典的层峰结构理论为基础，吸收了心理学、社会心理学和行为科学的关于行为规律和非正式群体的知识，对古典组织理论做了一定的修改。

它与古典组织理论相比，有如下几点不同：
1．在集权和分权的问题上，主张更多的分权。

因为分权可以使更多的人参加决策，有利于调动员工的积极性。

美国通用汽车公司总裁斯隆提出的“集中政策，分权管理”主张，就是这一思想的体现。

2．从组织形态来看，不主张高耸的组织结构，而倾向于扁平的组织结构。

根据新古典理论的观点，传统的科级组织模式可以分为尖三角形结构（即高耸的组织结构）和扁三角形结构（即扁平组织结构）。

前者为集权制度，控制幅度小，后者较易推行分权，分层负责和专业化。

3．提倡部门化。

古典组织理论提倡分工和专业化主要是针对个人而言；新古典理论所倡导的部门化，实质是部门专业化。

大学和医院等就是以部门化为基础的组织。

三、系统与应变的组织理论
（一）霍曼斯组织理论
社会学家霍曼斯提出的组织理论既适用于小群体，也适用于大的组织。

他认为，任何一个社会系统都存在于物理环境（工作场所、气候，设施的布局）、文化环境（社会的规范、目标，价值观）和技术环境（系统为完成任务所具备的知识和手段）之中，这些环境决定着社会系统中人们的活动、相互作用以及在此基础上产生的情感。

霍曼斯把这些由环境所决定的活动、相互作用和情感称为外部系统。

他提出，随着人们交往和相互作用的加强，不仅会有新的情感，还会产生新的行为规范、新的态度。

这种新规范、态度、活动方式并不是由外界环境引起的，而是由社会系统中的内部系统（即非正式组织）引起的。

同时，内部系统与外部系统是相互依赖的，内、外两个系统与外部环境也是相互依赖的，其中任何一个系统的变化都会引起另一个系统的变化。

霍曼斯组织理论用应变的观点看待组织，提出了进行组织研究的分析单元，为更精确的组织研究奠定了基础。

（二）利克特的重叠群体模型
利克特认为组织是由互相关联、发生重叠关系的群体组成的系统。

这些互相关联、发生重叠关系的群体是由同处于几个群体重叠处的个人来连结的。

这种起连结作用的个人称为“连结针”或“连结针角色”。

承担“连结针”的人，既是本单位的领导人，又是上级组织的成员，在组织中起承上启下的作用。

同时，整个组织同环境之间也需要依靠在组织与环境之间占有重要地位的关键人物来起“连结针”的作用，使组织与环境较好地互相协调。

重叠群体模型打破了过去组织理论中严格分工的一人一职一位观念，在强化管理人员的联络功能方面具有重要意义。

（三）塔维斯特克的社会技术系统
以特里斯特为首的研究人员在一个煤矿进行技术改革的过程中发现，技术系统的改革必然影响到社会心理系统，由此他们提出了社会技术系统的概念。

该理论认为任何生产性组织，皆由技术体系与社会体系组合而成，而两种体系是交互影响，互为因果的，只重视其中的一面是片面的。

塔维斯特克的研究用系统论观点分析组织的特征，首次提出“社会技术系统”的概念。

（四）卡恩的重叠角色组模型
卡恩认为每一个人在正式组织中都占有一个“职位”，由此就产生了“角色认知”与“角色期望”。

假如把一个执行组织角色的人称为“中心人物”，而跟他协同工作的人（如上级、下级、同事或组织之外的人）就组成以此为中心的“角色组”，这样，整个组织就可以看成是由许多重叠相连的“角色组”构成的，因而可以通过角色冲突、角色不明、角色负担过重等维度去研究组织中多种因素的依存关系。

（五）机械和有机的组织模型
机械和有机的组织模型是由伯恩斯和斯托克提出的。

他们认为一个机械和有机的组织是一个连续体的两端，其中机械的组织具有高度专业化、形式化和集中化等特征，有机的组织则有很大的灵活性。

在组织设计中，应当根据环境的变化和组织成员的习惯和偏爱采用相应的结构形态。

如在稳定的环境中，应采用机械性结构；而当环境条件经常变动时，则应采用有机的结构。

四、圣吉的学习型组织理论
学习型组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M. Senger）为代表的西方学者提出来的。

圣吉在麻省理工学院获得博士学位后，留校担任了组织学习中心主任，并创办了波士顿创新顾问公司，又称彼得新领导力训练中心。

1990圣吉出版了《第五项修炼》，该书出版后在管理界受到了很高的评价，并于1992年获得了世界企业学会的最高奖——开拓奖。

1994年圣吉又推出了《第五项修炼》的续集，从而形成了理论与实践相结合的较为系统的学习型组织理论。

圣吉在《第五项修炼》中采用了带有东方文化色彩的“修炼”一词。

修炼作为宗教用语，含有教规、戒律、修行之意，意即要有修炼的决心和信心，才会有成就。

在《第五项修炼》中，圣吉继承了以人为本的管理思想，认为人类的工作观因物质丰足而逐渐改变，工具性的工作观已转变为
精神面的工作观。

在新的形势下要想使以人为本的思想得到全面贯彻，管理工作必须做到如下几点：
１．组织成员拥有一个共同的愿景。

组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景，它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。

２．组织由多个创造性个体组成。

在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，是彼此需要他人配合的一群人，组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

３．善于不断学习。

一是“终身学习”；二是“全员学习”；三是“全过程学习”；四是“团体学习”。

４．“地方为主”的扁平式结构。

即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责。

５．自主管理。

“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。

６．组织的边界将被重新界定。

学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。

７．员工家庭与事业的平衡。

学习型组织对员工承诺支持每位员工充分地自我发展，丰富其家庭生活，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。

８．领导者的新角色。

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。

学习型组织既是一种组织管理理论，也是一种全新的现代企业管理模式，它是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的扁平化的横向管理网络系统。

它强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明地工作；它强调更大程度的人文化管理，通过学习提高群体智商，使每个员工活出生命的意义；它强调通过不断创新来实现自我超越，从而实现团体能力及利益的迅速提升。

纵观学习型企业的成功实践，不难发现学习型企业与传统企业在管理上有较大差异：
1．管理模式不同。

一百多年来，传统企业管理模式大多一直沿用金字塔型的层叠式组织结构，主要是实行职能分工、条块分割的管理。

但自20世纪90年代以来，这种金字塔式的管理越来越不能适应企业外界信息变化的快速反应要求。

而学习型企业则呈现出扁平化、信息化的组织结构，是以任务合同为对象的有关职能人员组合，形成多个创造性团体。

这种扁平化的组织模式的更加有利于决策权下移，更符合信息化发展要求，使企业能够实现整体的快速反应和信息的快速交流。

2．学习理念不同。

传统企业实施的是一种阶段性、适应性的学习及培训，而学习型企业则是要求全员树立一种终身教育理念。

它为每个员工在其一生的任何阶段提供各种可能的学习机会，使他们学会如何表现自己，如何与他人交往，如何探索世界以及自始至终地完善自己。

3．学习形式不同。

传统企业一般采用以培训为主的学习方式，形式比较单一。

但学习型企业不但坚持培训经常化，还多利用信息化工程，为员工提供更开放式的、持久性的学习形式。

4．管理机制不同。

传统企业侧重于硬性的任务、指标等管理，而学习型企业更多的是在目标的指引下，以激励机制使员工更聪明地工作，充分发挥其创新能力，以完成各项管理目标。