房地产预算管理案例
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• 大量合同性成本在合同的执行过程中会频繁发生各种类型的变更； • 常见的变更包括设计变更和现场签证； • “高变性”大大提高成本管理难度；
• 企业应用的财务软件只能提供事后的成本核算功能，无法做到事前和事中的实时监 控；
报告目录
• 预算管理工作回顾
• 成本预算管理
I. 房地产成本管理的特点 II. 成本管理总体思路 III. 成本在项目实施各个环节中的关键控制点 IV. 成本管理要突出重点 • 营销管理 • 利润管理
建立合理的成本分 类结构作为成本管 理基础
以目标成本作为 成本控制的基线
全成本概念
以合同为中心的 全动态成本管理
两个目的： • 建立规范，统一的成本科目结构，第一，实现在统一的分类基础上，对不同 项目成本进行比较和分析；第二，实现三地管理统一口径，一致管控； • 有效利用历史数据，为新项目提供指引，避免重复范错，以进一步提高公司 管理水平；
第三类：成本项目支出以费用形式发生，确定支出事项及金额后，付款金额基本 无变化，以实际发生（确定需要支付的金额）作为实际发生成本。例如销售提成、 工程奖励金、机构管理费等。
“未发生成本”主要由“B1签约但未完成”和“B2未签约”两部分组成：
“B1签约但未完成”主要是指合同已经签订，但尚未履行完毕，同时未发生合同 中止（终止）事项，则针对于本合同扣减完成部分为“未完成”
房地产项目不同开发阶段成本管理的作用
项目开发 阶段
立项 前期
初步设计：用地规划、工程 规划两证办理；扩初设计： 方案确定
预算类型 估算 概算
控制指标
成本不超过估算
施工图
部分竣工 部分销售
获竣工图、面积 实测报告，完成 销售
预算
成本不超过概 算收入的提升
预算
部分结算
成本不超过预算 收入的提升
决算 成本不超过预算
有助于业绩评价
预算管理 的优点
通过预算管理各项目标的预测、组织实 施，能促进企业各项目标的实现，保证 企业各项目标的不断提高和优化，是体 现企业业绩的一种好的管理模式 。
促进合作与交流
总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考 虑整个价值链之间的相互联系。预算的编制是 一个从上到下、又从下到上不断反复的过程， 因此它还是一种有效的沟通手段，能触及到企 业的各个角落。
按业务性质相近或业务阶段集中 的原则进行分类。
基于成本管理的目的，将需要分类分析的成本 项通过科目设置区分开，使管理人员更方便地从 系统中取数，便于分析及管理。
成本树一级科目建立 的考虑因素
利用信息系统自动化功能，把成本 管理的经、纬度能清晰地整理出来。
兼顾三地差异，充分考虑数据的重要性和差异 性，建立三地均可以使用的成本树结构，各地支 出明细项目中包括的局部差异也根据分类原则进 行成本科目的归集。更为明细的成本项目将做为 “物品”进行设置管理。
成本管理总体思路
▪ 建立三地统一、涵盖项目全成本的成本树 ▪ 以目标成本做为项目成本控制的基线 ▪ 以合同为中心的全动态成本管理
现状描述
前期工作中存在的问题
问题描述
• 无法在项目开发的生命周期内随时了 解最新的动态成本状况，要等到项目 完成后才能核算出项目的实际成本。
第一阶段
• 难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在 的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题 已经与事无补。
将多年的实践总结出的预算管理模式融入了整个信息化(ERP)过程中用一定的格式、程序、 流程等使它固定下来，让所有的房地产开发项目都按统一的步骤和方法去执行，而不能再 进行人为的调整，避免在不同阶段重复走弯路和犯同样的错误。
报告目录
• 预算管理工作回顾
• 成本预算管理
I. 房地产成本管理的特点 II. 成本管理总体思路 III. 成本在项目实施各个环节中的关键控制点 IV. 成本管理要突出重点 • 营销管理 • 利润管理
1
业内相似物业类型投资的资料信息、指标收集不充分，仅 凭一两个人的经验判断进行估计，预算编制的依据不客观、
过于随意，造成可行性较差。
产品的不同档次定位决定投资的不同，由于对即将开发的 产品缺乏系统、完整、充分的描述，对影响投资的材料设
2 备的选用、各部份投资所占比重等主要经济指标未进行任
何设定，造成估算时只能按常规经验值进行，依据不充分。
目标成本的三个特点： • 目标成本的合理性：有依据、具有科学性、可实现； • 目标成本的严肃性：纳入绩效考核体系，不能随意修改； • 目标成本是项目成本的控制线：作为项目控制的上限，不可超越。
两个全面范围： • 包括项目全生命周期、涵盖项目全过程； • 包括项目开发的所有综合成本项目。
内 涵： • 能及时反映成本动态变化，及时发现问题并解决； • 以合同为中心，有效控制成本的随意变更的问题。
房地产成本管理的特点
构成复杂
不同项目之间 差异性大
• 房地产成本不仅仅包括常见的土地、建安成本，还包括园林 套、管理费用、营销费用等；
• 不同类型的成本具备各自不同的特性，涉及不同的专业领域；
环境、市政配
• 不同房地产项目受地域、项目定位、产品功能、用途、项目规模等各方面因素影响 很大，导致不同项目之间的差异性很大；
“A实际发生成本”归纳下来，主要分以下三类：
第一类：合同已经签订，同金额的支付以签定的付款条件为准，必须准确审核合 同支付条件是否满足才予以付款的，以实际完成工作（合同履行）来确定实际发生 成本。
第二类：具有强制性或必须支出的款项，以目前确定需要支出（包括将来需要支 出的）金额作为实际发生成本。
第三是通过动态成本与目标成本的对比分析来发现问题，及时反馈信息并采取相应措施， 变成本的事后分析为过程中的控制。同时，根据成本的变化，结合市场及销售的情况，反 过来可对销售价格进行调整，以建立成本和销售之间的互动关系，取得预期的项目利润。
最后，受项目开发周期的影响，周期延长时期间费用会侵占项目利润，使得目标利润不能 实现。因此将预算管理是贯穿整个项目全生命周期。
• 通过经营分析会议对项目实际情况和 预算进行对比分析。
第二阶段
• 由于财务结算及工程付款严重滞后于工程进度， 无法及时掌握项目动态成本数据，只能对结果进 行事后说明，无法进行过程的监控和预警。
第三阶段 • 以合同为中心的全动态成本管理；
• 在项目的执行过程中，管理层以及各级成本管理人员必须通 过对动态成本的实时计算和监控来及时发现问题并解决问题。
目标成本是基于项目估算，因为目标成本是工程项目前期工作 的核心部分，是成本控制的依据，也是动态成本的初始数据。
★ 需要强调的是，目标成本的制订是一个随着项目的推进逐步调整、细化，最 终逼近真实的过程，在项目推进的不同阶段，目标成本以不同的方式出现。
项目各个阶段的成本利用不同的版本进 行管理、比较，方便总结问题和差异。
成本管理总体思路
▪ 建立三地统一、涵盖项目全成本的成本树 ▪ 以目标成本做为项目成本控制的基线 ▪ 以合同为中心的全动态成本管理
前期目标成本的制订中存在的问题： 对各项目投资估计的不足，也就是目标成本的制订不合理，是造成投资超预算的
主要的原因之一。
目标成本的制订随意，缺乏流程和制度的保证，同时对行
激励员工
预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来 ，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行 为，激励员工完成企业的目标 。
报告目录
• 预算管理工作回顾
• 成本预算管理 • 营销管理 • 利润管理
预算管理工作回顾
2000年，公司将工程预决算工作由工程部纳入财 务部进行管理，开始了公司预算管理的早期工作。
项目利润为中心
实
际
目标成本
成
本
收入调整 成本调整
……
现阶段我地产公司的预算管理模式
首先是全成本的概念，通过分解成本结构，不仅把工程成本，还把项目管理费用、营销费 用等都纳入目标成本进行管理；
其次是把销售收入纳入管理，对收入进行动态跟踪，并通过销控手段对收入进行调整，使 之与成本保持动态平衡，以保证项目利润的实现；
土地费用 前期费用 营销费用 管理费用 税金 其他费用 不可预见费 物管费 财务费用 建筑建安工程费 市政工程 环境及绿化工程
每个一级科目下有二至四级科目，并 通过设置物品层来满足差异性管理的
要求
住宅 商铺 写字楼 车库 会所 酒店
物 品
各物业类型成本构成
项目总成本
统一 成本 树的 特点
统一性
统一成本科目，明确了成本项目的归集标准，清晰介定每 一个成本树科目所涵盖的内容以及预算编制的依据。为不同 项目之间的成本对比分析建立了基础，为成本数据累积及成 本管理提供基础。
STA RT
探索阶段
认识阶段
２０００年
２００２年
பைடு நூலகம்
深入阶段
２００３年
２００４年
第一阶段 探索阶段（2000年-2002年）
主要特点： • 不完全预算管理，只涉及开发项目的投资成本预算; • 由财务部门独立完成;
第二阶段 认识阶段（2002年末-2003年）
主要特点： • 编制完整的项目预算; • 从公司角度推进预算管理; • 缺乏制度和工作流程的保证;
第三阶段 深入阶段（2004年开始）
主要特点： • 全面反思，统一认识； • 将项目收入预算纳入预算管理，通过收入和成本之间的动态调整
平衡确保项目利润的实现； • 建立了项目预算和公司预算的有机联系； • 借助信息化手段固化预算管理的模式和方法；
实际成本与目标成 本的实时动态对比
现阶段公司的预算管理模式
经过多次讨论与研究，充分考虑公司内部需要和外部市场 惯例，形成了统一的成本科目设置，并对各级成本科目进行 了详细定义，完成了项目成本的归集和核算口径一致性。
统一 成本 树的 特点
全面性
是“全成本”管理，包括项目全生命周期、涵盖项目全 过程，包括项目开发的所有综合成本项目，把所有成本项 进行分类归集，并根据从属关系及重要性来建立成本结构 层次。
成本管理总体思路
▪ 建立三地统一、涵盖项目成本的成本树 ▪ 以目标成本做为项目成本控制的基线 ▪ 以合同为中心的全动态成本管理
前期工作中存在的问题：
对成本项目的划分过粗、每项成本的内容构成不清晰，造成投资预算编制漏项 或重复。
应该说，在前期工作中出现的投资漏项问题，绝大部份是由于节点设计不清晰， 每一级成本项目所包括的内容没有明确的介定清楚造成的。可以说，很多投资的增 加不是后期成本上升造成的，而是预算编制时就漏算了此项投资。
房地产预算管理
此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制
关于预算管理
预算是行为计划的量化，这种 量化有助于管理者协调、贯彻 计划，是一种重要的管理工 具。
预算
BU
BU
BU
BU
BU
编制预算的目的是指导实际工作，实 现我们预期的各项经营目标
预算的优点
制定计划
预算有助于管理者通过计划具体的行为 来确定可行的目标，同时能使管理者考 虑各种可能的情形。
• 每个项目都有自身的特点，很难将不同项目的成本进行简单地对比；
成本发生 周期较长
• 房地产项目开发周期都比较长，少则1-2年，多则超过5年，管理难度大；
控制环节多 流程复杂
执行过程中 变动性大
缺乏数字化 管理工具
• 成本构成复杂，导致在成本发生过程中需要涉及到的相关部门和岗位众多 • 成本管理过程中各类流程相当复杂，增加成本管理难度；
地块状况、地质条件、地形复杂程度等前期勘查、测量工
3 作不充分，同时对工程现场的实际情况也缺乏深入的了解，
造成投资估算难以准确。
• 分解成本结构，设定标准的成本 结构树
• 参考历史成本，对每项成本结 构设定目标成本
• 制定统一的目标 成本制定流程和标准
目标成本制定方法
• 随着项目的推进，各项目标成本 滚动调整，细化
前期房地产成本的不统一性
云南区域
北京区域
无锡区域
成本树１ ≠ 成本树２ ≠ 成本树３
统一成本树
随着房地产三地业务的拓展， 发现各地区成本构成有局部差 异，但成本管理工作必须实现 各地成本的一致性及横向可比， 我们通过统一成本科目及定义 成本归集和核算标准完成三地 成本数据的一致性。
成本树
建立了三地统一的由12个一级科目构成的成本树
动态成本管理
动态成本=实际发生成本+待发生成本 动态成本表示了站在目前这一时点，看项目的全成本，已经发生的部分和预计发生的
部分之和，即为当前可以预计到的实时成本金额。 动态成本构成描述 根据成本是否已经实际发生，将动态成本进行如下定义： 动态成本 ＝ A实际发生成本 ＋ B未发生成本
＝（A实际发生成本） ＋ （B1签约但未完成 ＋ B2未签约）
• 企业应用的财务软件只能提供事后的成本核算功能，无法做到事前和事中的实时监 控；
报告目录
• 预算管理工作回顾
• 成本预算管理
I. 房地产成本管理的特点 II. 成本管理总体思路 III. 成本在项目实施各个环节中的关键控制点 IV. 成本管理要突出重点 • 营销管理 • 利润管理
建立合理的成本分 类结构作为成本管 理基础
以目标成本作为 成本控制的基线
全成本概念
以合同为中心的 全动态成本管理
两个目的： • 建立规范，统一的成本科目结构，第一，实现在统一的分类基础上，对不同 项目成本进行比较和分析；第二，实现三地管理统一口径，一致管控； • 有效利用历史数据，为新项目提供指引，避免重复范错，以进一步提高公司 管理水平；
第三类：成本项目支出以费用形式发生，确定支出事项及金额后，付款金额基本 无变化，以实际发生（确定需要支付的金额）作为实际发生成本。例如销售提成、 工程奖励金、机构管理费等。
“未发生成本”主要由“B1签约但未完成”和“B2未签约”两部分组成：
“B1签约但未完成”主要是指合同已经签订，但尚未履行完毕，同时未发生合同 中止（终止）事项，则针对于本合同扣减完成部分为“未完成”
房地产项目不同开发阶段成本管理的作用
项目开发 阶段
立项 前期
初步设计：用地规划、工程 规划两证办理；扩初设计： 方案确定
预算类型 估算 概算
控制指标
成本不超过估算
施工图
部分竣工 部分销售
获竣工图、面积 实测报告，完成 销售
预算
成本不超过概 算收入的提升
预算
部分结算
成本不超过预算 收入的提升
决算 成本不超过预算
有助于业绩评价
预算管理 的优点
通过预算管理各项目标的预测、组织实 施，能促进企业各项目标的实现，保证 企业各项目标的不断提高和优化，是体 现企业业绩的一种好的管理模式 。
促进合作与交流
总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考 虑整个价值链之间的相互联系。预算的编制是 一个从上到下、又从下到上不断反复的过程， 因此它还是一种有效的沟通手段，能触及到企 业的各个角落。
按业务性质相近或业务阶段集中 的原则进行分类。
基于成本管理的目的，将需要分类分析的成本 项通过科目设置区分开，使管理人员更方便地从 系统中取数，便于分析及管理。
成本树一级科目建立 的考虑因素
利用信息系统自动化功能，把成本 管理的经、纬度能清晰地整理出来。
兼顾三地差异，充分考虑数据的重要性和差异 性，建立三地均可以使用的成本树结构，各地支 出明细项目中包括的局部差异也根据分类原则进 行成本科目的归集。更为明细的成本项目将做为 “物品”进行设置管理。
成本管理总体思路
▪ 建立三地统一、涵盖项目全成本的成本树 ▪ 以目标成本做为项目成本控制的基线 ▪ 以合同为中心的全动态成本管理
现状描述
前期工作中存在的问题
问题描述
• 无法在项目开发的生命周期内随时了 解最新的动态成本状况，要等到项目 完成后才能核算出项目的实际成本。
第一阶段
• 难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在 的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题 已经与事无补。
将多年的实践总结出的预算管理模式融入了整个信息化(ERP)过程中用一定的格式、程序、 流程等使它固定下来，让所有的房地产开发项目都按统一的步骤和方法去执行，而不能再 进行人为的调整，避免在不同阶段重复走弯路和犯同样的错误。
报告目录
• 预算管理工作回顾
• 成本预算管理
I. 房地产成本管理的特点 II. 成本管理总体思路 III. 成本在项目实施各个环节中的关键控制点 IV. 成本管理要突出重点 • 营销管理 • 利润管理
1
业内相似物业类型投资的资料信息、指标收集不充分，仅 凭一两个人的经验判断进行估计，预算编制的依据不客观、
过于随意，造成可行性较差。
产品的不同档次定位决定投资的不同，由于对即将开发的 产品缺乏系统、完整、充分的描述，对影响投资的材料设
2 备的选用、各部份投资所占比重等主要经济指标未进行任
何设定，造成估算时只能按常规经验值进行，依据不充分。
目标成本的三个特点： • 目标成本的合理性：有依据、具有科学性、可实现； • 目标成本的严肃性：纳入绩效考核体系，不能随意修改； • 目标成本是项目成本的控制线：作为项目控制的上限，不可超越。
两个全面范围： • 包括项目全生命周期、涵盖项目全过程； • 包括项目开发的所有综合成本项目。
内 涵： • 能及时反映成本动态变化，及时发现问题并解决； • 以合同为中心，有效控制成本的随意变更的问题。
房地产成本管理的特点
构成复杂
不同项目之间 差异性大
• 房地产成本不仅仅包括常见的土地、建安成本，还包括园林 套、管理费用、营销费用等；
• 不同类型的成本具备各自不同的特性，涉及不同的专业领域；
环境、市政配
• 不同房地产项目受地域、项目定位、产品功能、用途、项目规模等各方面因素影响 很大，导致不同项目之间的差异性很大；
“A实际发生成本”归纳下来，主要分以下三类：
第一类：合同已经签订，同金额的支付以签定的付款条件为准，必须准确审核合 同支付条件是否满足才予以付款的，以实际完成工作（合同履行）来确定实际发生 成本。
第二类：具有强制性或必须支出的款项，以目前确定需要支出（包括将来需要支 出的）金额作为实际发生成本。
第三是通过动态成本与目标成本的对比分析来发现问题，及时反馈信息并采取相应措施， 变成本的事后分析为过程中的控制。同时，根据成本的变化，结合市场及销售的情况，反 过来可对销售价格进行调整，以建立成本和销售之间的互动关系，取得预期的项目利润。
最后，受项目开发周期的影响，周期延长时期间费用会侵占项目利润，使得目标利润不能 实现。因此将预算管理是贯穿整个项目全生命周期。
• 通过经营分析会议对项目实际情况和 预算进行对比分析。
第二阶段
• 由于财务结算及工程付款严重滞后于工程进度， 无法及时掌握项目动态成本数据，只能对结果进 行事后说明，无法进行过程的监控和预警。
第三阶段 • 以合同为中心的全动态成本管理；
• 在项目的执行过程中，管理层以及各级成本管理人员必须通 过对动态成本的实时计算和监控来及时发现问题并解决问题。
目标成本是基于项目估算，因为目标成本是工程项目前期工作 的核心部分，是成本控制的依据，也是动态成本的初始数据。
★ 需要强调的是，目标成本的制订是一个随着项目的推进逐步调整、细化，最 终逼近真实的过程，在项目推进的不同阶段，目标成本以不同的方式出现。
项目各个阶段的成本利用不同的版本进 行管理、比较，方便总结问题和差异。
成本管理总体思路
▪ 建立三地统一、涵盖项目全成本的成本树 ▪ 以目标成本做为项目成本控制的基线 ▪ 以合同为中心的全动态成本管理
前期目标成本的制订中存在的问题： 对各项目投资估计的不足，也就是目标成本的制订不合理，是造成投资超预算的
主要的原因之一。
目标成本的制订随意，缺乏流程和制度的保证，同时对行
激励员工
预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来 ，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行 为，激励员工完成企业的目标 。
报告目录
• 预算管理工作回顾
• 成本预算管理 • 营销管理 • 利润管理
预算管理工作回顾
2000年，公司将工程预决算工作由工程部纳入财 务部进行管理，开始了公司预算管理的早期工作。
项目利润为中心
实
际
目标成本
成
本
收入调整 成本调整
……
现阶段我地产公司的预算管理模式
首先是全成本的概念，通过分解成本结构，不仅把工程成本，还把项目管理费用、营销费 用等都纳入目标成本进行管理；
其次是把销售收入纳入管理，对收入进行动态跟踪，并通过销控手段对收入进行调整，使 之与成本保持动态平衡，以保证项目利润的实现；
土地费用 前期费用 营销费用 管理费用 税金 其他费用 不可预见费 物管费 财务费用 建筑建安工程费 市政工程 环境及绿化工程
每个一级科目下有二至四级科目，并 通过设置物品层来满足差异性管理的
要求
住宅 商铺 写字楼 车库 会所 酒店
物 品
各物业类型成本构成
项目总成本
统一 成本 树的 特点
统一性
统一成本科目，明确了成本项目的归集标准，清晰介定每 一个成本树科目所涵盖的内容以及预算编制的依据。为不同 项目之间的成本对比分析建立了基础，为成本数据累积及成 本管理提供基础。
STA RT
探索阶段
认识阶段
２０００年
２００２年
பைடு நூலகம்
深入阶段
２００３年
２００４年
第一阶段 探索阶段（2000年-2002年）
主要特点： • 不完全预算管理，只涉及开发项目的投资成本预算; • 由财务部门独立完成;
第二阶段 认识阶段（2002年末-2003年）
主要特点： • 编制完整的项目预算; • 从公司角度推进预算管理; • 缺乏制度和工作流程的保证;
第三阶段 深入阶段（2004年开始）
主要特点： • 全面反思，统一认识； • 将项目收入预算纳入预算管理，通过收入和成本之间的动态调整
平衡确保项目利润的实现； • 建立了项目预算和公司预算的有机联系； • 借助信息化手段固化预算管理的模式和方法；
实际成本与目标成 本的实时动态对比
现阶段公司的预算管理模式
经过多次讨论与研究，充分考虑公司内部需要和外部市场 惯例，形成了统一的成本科目设置，并对各级成本科目进行 了详细定义，完成了项目成本的归集和核算口径一致性。
统一 成本 树的 特点
全面性
是“全成本”管理，包括项目全生命周期、涵盖项目全 过程，包括项目开发的所有综合成本项目，把所有成本项 进行分类归集，并根据从属关系及重要性来建立成本结构 层次。
成本管理总体思路
▪ 建立三地统一、涵盖项目成本的成本树 ▪ 以目标成本做为项目成本控制的基线 ▪ 以合同为中心的全动态成本管理
前期工作中存在的问题：
对成本项目的划分过粗、每项成本的内容构成不清晰，造成投资预算编制漏项 或重复。
应该说，在前期工作中出现的投资漏项问题，绝大部份是由于节点设计不清晰， 每一级成本项目所包括的内容没有明确的介定清楚造成的。可以说，很多投资的增 加不是后期成本上升造成的，而是预算编制时就漏算了此项投资。
房地产预算管理
此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制
关于预算管理
预算是行为计划的量化，这种 量化有助于管理者协调、贯彻 计划，是一种重要的管理工 具。
预算
BU
BU
BU
BU
BU
编制预算的目的是指导实际工作，实 现我们预期的各项经营目标
预算的优点
制定计划
预算有助于管理者通过计划具体的行为 来确定可行的目标，同时能使管理者考 虑各种可能的情形。
• 每个项目都有自身的特点，很难将不同项目的成本进行简单地对比；
成本发生 周期较长
• 房地产项目开发周期都比较长，少则1-2年，多则超过5年，管理难度大；
控制环节多 流程复杂
执行过程中 变动性大
缺乏数字化 管理工具
• 成本构成复杂，导致在成本发生过程中需要涉及到的相关部门和岗位众多 • 成本管理过程中各类流程相当复杂，增加成本管理难度；
地块状况、地质条件、地形复杂程度等前期勘查、测量工
3 作不充分，同时对工程现场的实际情况也缺乏深入的了解，
造成投资估算难以准确。
• 分解成本结构，设定标准的成本 结构树
• 参考历史成本，对每项成本结 构设定目标成本
• 制定统一的目标 成本制定流程和标准
目标成本制定方法
• 随着项目的推进，各项目标成本 滚动调整，细化
前期房地产成本的不统一性
云南区域
北京区域
无锡区域
成本树１ ≠ 成本树２ ≠ 成本树３
统一成本树
随着房地产三地业务的拓展， 发现各地区成本构成有局部差 异，但成本管理工作必须实现 各地成本的一致性及横向可比， 我们通过统一成本科目及定义 成本归集和核算标准完成三地 成本数据的一致性。
成本树
建立了三地统一的由12个一级科目构成的成本树
动态成本管理
动态成本=实际发生成本+待发生成本 动态成本表示了站在目前这一时点，看项目的全成本，已经发生的部分和预计发生的
部分之和，即为当前可以预计到的实时成本金额。 动态成本构成描述 根据成本是否已经实际发生，将动态成本进行如下定义： 动态成本 ＝ A实际发生成本 ＋ B未发生成本
＝（A实际发生成本） ＋ （B1签约但未完成 ＋ B2未签约）