业务流程图一般业务管理总流程

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公司行政工作业务流程图13张

公司行政工作业务流程图13张目录一、会议管理流程 3 二、档案管理流程 4 三、档案借阅管理流程 5 四、公文发文管理流程 6 五、合同会签管理流程 7 六、固定资产采购领用管理流程8 七、办公用品采购领用管理流程 9 八、招聘管理流程 10 九、员工入职管理流程 11 十、员工离职审批管理流程 12 十一、出差审批管理流程 13 一、会议管理流程流程说明相关部门行政部相关领导总经理备注 1、相关部门在月底填写下周的会议申请单并草拟会议通知，上报行政部审核。

临时会议安排在与会前两日内上报行政部。

2、行政部主管领导审批；审批通过，下发会议通知。

3、公司领导会议、专项会议由行政部统一进行会前准备、召开、承办及会议纪要总结，部门会议由相关部门安排专人负责。

4、会议纪要交由与会领导会签，主管领导签发。

5、由行政部向会议各部门下发会议纪要。

6、相关部门承办会议决议事项，行政部负责跟踪会议决议事项的实施情况上报。

7、会议相关的资料归档。

会议纪要会议召开会议准备会议申请开始结束资料归档会议决议跟踪（会议决议事项跟踪表）承办监督纪要发文会议纪要会议召开会议准备会议通知汇总受理审核主管领导签发会签主管领导审批二、档案管理流程流程说明相关部门行政部相关领导总经理备注 1、相关部门收集本部门档案文件，进行整理、分类，填写档案移交目录清单。

2、行政部档案管理员接收档案、进行核对、编号、录入、归档。

3、可销毁的文件填写档案销毁清单，经主管领导审核后，报总经理审批。

4、经审批可销毁的文件安排销毁。

填写档案移交目录清单开始收集整理，分类结束销毁档案销毁清单编号、录入、归档主管领导审核审批三、档案借阅管理流程流程说明相关部门行政部相关领导总经理备注 1、申请人填写档案借阅表，经主管领导审核后，交由行政部审核，最后由总经理审批。

（具体参照档案的密级程度审批权限） 2、档案管理员调出文件，申请人查阅并及时归还。

3、档案管理员审核归还的档案，做好借阅资料的审核工作，最后登记归档。

(BPM业务流程管理)金蝶业务流程图最全版

（BPM业务流程管理)金蝶业务流程图XX有限公司文档作者：XXX创建日期：2006-04-10确认日期：2006-04-18当前版本：1.0拷贝数量：1审批签字:目录一．流程概述4（一）流程图图例4（二）总体业务流程5二．生产数据管理流程6（一）产品数据流程6（二）新增物料流程7（三）新增BOM流程8（四）BOM变更流程9三．销售管理流程10（一）总体流程10（二）销售订单流程11（三）销售报价流程12（四）销售订单变更流程13（五）销售出货流程14（六）销售退货流程15（七）销售结算流程16四．生产计划流程17（一）生产计划流程17（二）生产计划变更流程18五．生产任务管理流程19（一）生产任务流程19（二）生产领料流程20（三）生产退料流程21（四）生产不良料处理流程22（五）生产变更流程23（六）生产入库流程24六．委外加工管理流程25（一）总体流程25（二）委外加工任务流程26（三）委外加工询价流程27（四）委外加工领料流程28（五）委外加工退料流程29（六）委外加工不良料处理流程30（七）委外加工任务变更流程31（八）委外加工入库流程32（九）委外加工结算流程33七．采购管理流程34（一）总体流程34（二）采购订单流程35（三）采购询价流程36（四）采购订单变更流程37（五）采购收料流程38（六）采购退料流程39（七）采购结算流程40八．财务会计流程41（一）总体流程41（二）存货、生产成本核算流程42（三）应收款管理流程43（四）应付款管理流程44九．其他业务流程45（一）钢板分条流程45XXX业务蓝图一．流程概述（一）流程图图例（二）总体业务流程二．生产数据管理流程（一）产品数据流程三．销售管理流程（一）总体流程（四）销售订单变更流程四．生产计划流程（一）生产计划流程（二）生产计划变更流程五．生产任务管理流程（一）生产任务流程（四）生产不良料处理流程六．委外加工管理流程（一）总体流程七．采购管理流程（一）总体流程（四）采购订单变更流程（七）采购结算流程八．财务会计流程（一）总体流程（二）存货、生产成本核算流程（三）应收款管理流程（四）应付款管理流程九．其他业务流程（一）钢板分条流程。

公司业务流程图(精)

公司业务流程图(精)为了更好地管理公司的运营并实现高效的业务操作，公司业务流程图被设计出来。

下面将为您详细介绍公司的业务流程图。

管理部门人力资源人力资源的业务流程如下：1.招聘–制定招聘计划–发布招聘信息–筛选简历–进行面试–制定录用决策2.入职–发放入职通知–签订劳动合同–完成入职手续–发放工牌、办理员工福利3.离职–接收离职申请–进行离职面谈–确定离职原因–完成离职手续财务财务的业务流程如下：1.资金管理–统计公司各个账户余额–制定资金调整方案–进行银行汇款/收款2.发票管理–收集凭证–录入发票信息–制作发票–寄送发票3.报账管理–员工填写报账单–审批报账单–财务审核报账单–发放报账款行政管理行政管理的业务流程如下：1.物品采购–进行采购计划编制–搜寻符合所需物品的供应商–进行供应商竞选，选择合适供应商–签订采购合同–采购物品–入库验收2.物品领用–提交领用申请–审核领用申请–配发领用物品3.固定资产管理–编制资产档案–资产验收与鉴定–资产编号、铭牌制作–资产变更与处置业务部门销售销售的业务流程如下：1.客户开发–确定目标客户，建立客户档案–宣传公司、产品、服务–首次访问或制定拜访计划–建立客户关系–制定后续服务计划2.询盘处理–获取客户询盘信息–分析客户需求–提供相应方案–跟进询盘处理进度3.合同洽谈–与客户洽谈合同细节–商定合作协议–确认订单量及客户需求4.订单确认与交付–确认订单及协议细节–安排生产或调货–发运商品，并提供后续服务研发研发的业务流程如下：1.研发计划–根据公司计划，确定研发方向和计划–制定研发方案–定期与市场沟通，调整方案2.原型制作–实现产品的设计和研发–技术实现方案的制作与调整3.测试验收–进行产品测试–进行测试结果分析，完善产品4.正式发布–经过测试验收的产品进行批量生产并投放市场–完善售后服务，跟进产品反馈及更新调整客户服务部门客户服务客户服务的业务流程如下：1.售前服务–客户对产品或服务提出问题–电话、邮件、在线沟通等方式回答客户的问题–记录客户的反馈和建议2.售后服务–客户在使用过程中遇到问题，可以拨打客服电话–确认问题并尽快处理解决–通过问题治理，逐步优化产品以上就是公司业务流程图，每个环节都在为公司整体服务，确保公司的高效运转。

1-0 业务管理流程图--由需求到交付

业务管理流程（图）---适用于：（市场中心、运
管中心、总经办）
流程涉及的岗位场部门
实施部门
总经办
项目分析与方案（框架）客户需求记录与描述
需求记录/描述 1、市场部门/人员记录客户需求。 2、依据需求做分析报告。 3、将客户需求记录和分析报告交于实施部门。 4、两部门共同分析客户需求之后，由实施部门制定项目实施框架方案。 5、与客户明确需求及框架方案。 6、再依据客户需求修订框架方案。 7、在客户确认后签订项目合同。 8、将合同和框架方案在总经办备案。
9、实施部门/人员制定实施计划。
10、依据实施计划进行实施活动。
11、在实施周期届满后由实施部门与客户确定实施结论。（对于未完工的项目予以调整计划或终止项目合同）
1、合同和框架方案到总经办备案的时间为：合同签订后的3日内； 2、项目交（未）付报告的时间为：项目实施计划到期时的1周内；
时间标记
实施
方案框架D 方案框架N 沟通
结案管理进度管理
项目实施计划确定方案修订
方案框架1 交/未付报告
管理台账实施计划书《合同》方案框架D
交（未）付报告合同+方案备案
签订《合同》
需求提出
其他

(BPM业务流程管理)业务流程操作流程图.

（BPM业务流程管理)业务流程操作流程图·风险控制部业务流程图：·风险控制业务流程操作细则：1、基本对接：业务经理在去企业调查之前与风险控制部基本对接，包括贷款企业名称，贷款金额，贷款期限，担保费率，企业从属行业性质。

2、搜集信息：风险控制部基本了解企业情况之后搜集企业基本信息与从属行业相关信息。

3、风控专员对接：通过业务部尽职调查，风险控制部根据企业所处行业及经营状况、借款人实际情况的不同，秉承务实高效，抓大放小且实质重于形式的原则，对企业的贷款用途及信用状况，经营管理能力、经营理念、发展趋势及近期财务指标主项核证（应收、应付主要客户往来记录，其他应付项目落实、成本分布明细等）进行详细对接。

4、审核及完善资料：通过对借款人的贷前，贷中审核内容主要有：◆借款方的实际贷款用途；◆借款方的基本信息（包括其基础资料，充分了解借款方的偿还能力及信誉程度）；◆抵押物的基本情况，质押物的基本情况；◆第三方保证情况等相关的资料的核证5、风险控制部论证风险：风险控制部贯穿整个贷款业务操作的全过程，组织内审、授信、法务，秉承齐抓共管，协调一致，从企业内部管理上把握贷款担保风险，其主要风险论证包括：◆担保申请人的基本资料A、法人1、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、工商信息查询单；2、公司简介、验资报告、公司章程；3、法人代表身份证、法人代表证明书和授权委托书；4、申请担保的董事（股东）会决议及董事（股东）会成员签字样本；5、借款用途有关的证明材料（购销合同、合作协议等）；6、内审部审核近二年财务审计报告、近三个月财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、银行对账单和近三个月的税单及水电费清单；7、贷款卡及银行信贷登记咨询系统信息单，与报表不符应详细说明；8、内审部审验存货明细、固定资产明细、应收账款明细及账龄分析表、或有负债情况表等；9、反担保人\物\企业的有关资料；10、其他有关资料。

管理业务流程图

管理业务流程图管理业务流程图是一种将业务流程可视化展示的工具，可以帮助管理者更好地理解和分析企业的运营流程，以便能够采取有效的措施进行管理。

下面是一个针对某企业的管理业务流程图的示例：首先，该企业的管理业务流程图包括四个主要步骤：计划、组织、实施和控制。

在计划阶段，企业的管理者需要确定目标和策略，为企业的发展制定详细的计划。

首先，需要确定企业的长期和短期目标，并分析内外部环境的影响因素。

其次，需要制定相应的市场营销策略，包括市场细分、目标市场选择、市场定位和市场营销策略。

然后，需要进行财务规划，包括预算和资金筹集计划。

最后，需要制定人力资源计划，包括招聘、培训和绩效评估等。

在组织阶段，企业需要根据计划制定相应的组织结构和人员安排。

首先，需要确定企业的组织结构，包括职能和权责的划分。

然后，需要进行岗位设置和人员配备，确保每个岗位都有合适的人员进行工作。

接下来，需要制定工作流程和分工，确保各项工作能够有序进行。

此外，还需要进行团队建设和培训，提高员工的工作能力和士气。

在实施阶段，企业需要按照计划进行具体的业务操作。

首先，需要落实市场营销策略，包括产品推广、渠道建设和客户关系管理等。

然后，需要进行生产经营管理，包括原材料采购、生产制造和质量控制等。

同时，还需要进行供应链管理和客户服务管理，确保产品能够及时地送达客户，并提供良好的售后服务。

在控制阶段，企业需要对业务进行监控和评估，以便及时采取措施进行调整。

首先，需要进行业绩评估，包括财务和非财务指标的分析。

然后，需要进行风险管理，识别和评估潜在的风险，并制定相应的防范措施。

此外，还需要进行绩效评估和改进，包括员工的绩效考核和流程的改进。

总之，管理业务流程图可以帮助企业更好地理解和分析企业的运营流程，并采取相应的措施进行管理。

通过对每个步骤进行详细的规划、组织、实施和控制，企业可以提高运营效率和绩效，增强竞争力。

管理信息系统数据流程图和业务流程图

1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。

供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。

公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。

库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。

画出物资订货的业务流程图。

（共10分）2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。

如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。

根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。

（共15分）3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。

主要过程：书商将采购单和新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。

“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。

顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。

画出“进书”和“售书”的数据流程图。

进书业务流程：进书数据流程：F3.2不合格采购单售书业务流程：售书数据流程：4.背景：若库房里的货品由于自然或其他原因而破损，且不可用的，需进行报损处理，即这些货品清除出库房。

具体报损流程如下：由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。

主管审核后确定清单上的货品必须报损，则进行报损处理，并根据报损清单登记流水帐，同时修改库存台帐；若报损单上的货品不符合报损要求，则将报损单退回库房。

运输业务组织与管理一般流程图

初步计划与方案客户需求竞争分析客户资质竞争研究
学习情景三
学习情景五
验收与结算满意交付标准验收及时结算
控制与监督质量监督进度控制成本核算
学习情景六
方案实施组织与实施管理组织管理作业人员车辆设备工具和材料管理现场管理作业操作管理跟踪与回馈学习情景七拓展
总结总结报告
评估审核审核报告
客户反馈与维系
客户
客户
客户再委托
运输作业形式不同，但标准化组织与管
方案论证
学习情景三
学习情景四
方案决策
准
备
合同签订承运合同项目许可
陆路运输业务组织与管理一般流程图
不同运输作业形式的标准化输
4集装箱运输 5危险品运输
6航空运输
业务类型
学习情景二
学习情景一判客户定
运输作业形式不同，但标准化组织与管
7管道运输
标的测量测量勘察线路测量场地测量
业务委托
第三方物流运输企业业务资讯获取与勘测

企业业务运作流程图及说明书

企业业务运作流程图及说明书The document was prepared on January 2, 2021企业业务运作流程图及说明书目录封面........................................................ 错误!未定义书签。

目录........................................................ 错误!未定义书签。

前言...................................................... 错误!未定义书签。

企业业务运作流程重组的概念 .................................. 错误!未定义书签。

一．基本概念：.............................................. 错误!未定义书签。

二．企业业务运作流程重组的原则.............................. 错误!未定义书签。

三．企业业务运作流程重组后的变革............................ 错误!未定义书签。

刘服公司业务运作流程重组方案................................. 错误!未定义书签。

一、刘服现有业务运作流程描述................................ 错误!未定义书签。

二、重组后的刘服业务运作流程描述............................ 错误!未定义书签。

结束语...................................................... 错误!未定义书签。

前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代,企业置身于激烈的市场竞争中,要想获得更大的生存和发展空间,必须更新经营管理理念,改变传统的管理方式,建立符合信息时代特征的企业管理模型.我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争,简称3C因素：顾客Customer：随着社会经济的发展,物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化,顾客选择商品的余地大为扩展,市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场.因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿.有了忠诚的顾客群体,企业才有生存的空间.变革Change：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业必须加快变革步伐.而科技的进步,必然带来生产管理工具的革命,从而引发一系列生产作业方式的变革,这时,若不跟随时代的变革而变革,企业就会失去生存的基础和发展的源动力.竞争Competition：市场发展渐趋成熟,那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代,企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务,即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现.以上三种因素应使企业意识到,要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构.鉴此,本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定,对某某服装公司管理现状进行了深入调研,在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中,已取得较大成功.但是,在以往行之有效的管理工具、管理方法,已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素.为此,本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型,这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始.企业业务运作流程重组的概念一．基本概念：企业业务流程重组Business Process Reengineering,简称BPR是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得根本改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高.二．企业业务运作流程重组的原则：彻底性的重新设计业务流程,要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计.彻底性的重新设计业务流程要达到以下目的：横向动态集成,实行团队作业方式；纵向压缩组织,使组织扁平化；权力下放,授权员工自行做出决策；推行并行工程进行业务运作.在重组时本着以下两个原则：高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使得企业内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效继承,在减少不必要的重复劳动的同时,也降低了人为造成的出错机率,既提高了业务工作的质量,又提高了运作效率.钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性,将企业管理工作置于营运过程中,对可能发生的弊端控制在产生结果的事先,从而有助于实现零缺点管理.三．企业业务运作流程重组后的变革：正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式的变革一样,本公司信息管理系统作为全新管理工具的导入也会为企业带来管理上的一系列变革.工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下,工作指令和成果是被单线纵向传递的,而企业工作流程的设置也必须与这种工作指令相匹配.当企业更新管理技术、导入信息管理工具后,信息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力,企业的运作信息传递渠道和工作指令系统将发生本质性变化,各部门的工作成果和与之相关的信息将被其它部门多向动态共享.信息传递的时效性不同：在手工管理模式下,工作指令的传递是完全依靠人工作业的方式进行的,由于客观存在的地域差以及其他诸多原因,使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时间差.在信息管理模式下,指令传递渠道发生了本质性的变化,指令的下达与接收可以在一瞬间完成,信息的时效性大大增强.动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流、作业责任流的一种载体,它能够客观地记录业务过程中的必要信息,但是却无法对业务运作施以任何控制力.而信息管理系统中的“动态共享”特性使得每一张电子单证制作前必须按照企业拟定的商务规则实行自动检测如在制作销售单据前,系统要求对所销售的产品数量与库存数量进行检测,以确保该单证可被正常执行.责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入,各种手工单证变为了电子表格,各式各样的数字变成了有一定之规的信息,机制确认取代了原始意义上的手工签字.业务流程重组后所带来的变革,将从根本上提高企业的管理能力.刘服公司业务运作流程重组方案本公司公司根据“面对现实,争取未来”的方针以及前述的原则,对某某服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案.为使重组方案易于理解和操作,特分别将现有业务流程和本公司公司提出的重组方案分述如下：一、刘服现有业务运作流程描述：二、重组后的刘服业务运作流程描述流程图符号说明：符号说明技术部外贸业务部外贸业务部外贸业务部外贸业务部各相关部门外贸业务部外贸业务部流程说明：1、外贸业务部将客户以传真、电子邮件等方式发出的询价要求,输入询价单.新客户应建立客户档案.2、如果没有样衣制作要求,则由技术部将客户提供的技术资料直接确定每一款成衣使用各项面辅料的基础料率,并输入面辅料料率表.同时,在面辅料料率表中输入额定工费工时内的产品产量,作为计算加工成本的依据,最后报技术部经理审批.如果要求制作样衣,则进入样衣管理流程.同时,制作面辅料料率表,确定各项面辅料的基础料率和额定工费工时内的产品产量,报技术部经理审批.3、外贸业务部在分供方档案中对公司现有国外和/或国内合格分供方进行查询,或向合格分供方发出面辅料询价单,分供方根据面辅料询价单进行报价,由外贸业务部根据报价结果,对合格分供方进行筛选和确认,选定合格分供方.4、外贸业务部通过对面辅料分供方的面辅料报价查询,并根据面辅料料率表中各项面辅料的基础料率,计算出采购成本.根据公司每年核定的工费工时成本÷额定工费工时内的产品产量,计算出单件加工成本.然后进行每款成衣的生产成本预算,系统自动计算出每款成衣的生产成本.同时输入各项面辅料的来源进口/国内采购、进口/国内来料.5、外贸业务部通过对客户历史销售记录和价格协议的查询,在费用和利润预算表中列出每款成衣的加工费报价单价、采购面辅料报价单价和运费、保险费等构成报价的报价单价,以及储运、商检、结算等销售费用的预算成本,系统自动计算出每项成品的报价单价和明细,并自动计算出该报价的预计毛利润和毛利润率.6、系统根据费用和利润预算系统自动生成报价单内部.外贸业务部将报价单内部送本部门经理审核.如果不同意,则继续修改报价单内部或组成报价的内容,直至审核通过.然后,制作出口销售业务评审表,由相关部门生产管理中心、外贸业务部、采购部等综合评审加工能力、交期、供料情况等影响合同有效执行的因素.7、根据评审通过的出口销售业务评审表,系统将自动生成正式报价单英文.由外贸业务部以书面方式答复客户,作为报价记录.如果客户接受报价单,系统可直接生成出口销售合同.外贸业务部组织签订出口销售合同.如果客户对报价单不接受,外贸业务部需对客户不接受部分内容进行修改后,对修改后的内容重新组织评审,直至客户接受报价为止.8、对于评审未通过的出口销售业务评审表,有两种处理方法：如果无法满足客户要求决定终止对客户报价,外贸业务部负责以书面方式通知客户.如果决定继续修改报价单内部,外贸业务部需对修改后的内容重新组织评审,直至评审通过为止或决定终止对客户报价.9、系统可自动生成出口销售合同汇总.如果出口销售合同需要变更,需制作出口销售合同变更/终止通知单中英文,经审批同意后生效,并通知相关部门.10、国内销售合同的处理方法同出口销售合同,合同文本可为中文或英文.说明：1、出口销售合同、进口采购合同、国内采购合同和服装加工合同的变更和终止都有……合同变更/终止通知单,其余部分单证的变更有……变更通知单.2、所有的变更都要制作……合同变更/终止通知单或……变更通知单,经相应的审批同意后,再自动修改直接取用的数据,并作变更提示.否则,只作变更提示,由制单人决定是否修改因其它单据的变更或终止而导致修改自己制作的单据.外贸业务部外贸业务部外贸业务部采购部外贸业务部流程说明：1、技术部根据客户提供的成品数量搭配输入成品数量搭配表；根据客户提供的工艺指示书将各项面辅料的使用颜色搭配输入面辅料颜色搭配表.同时根据进口/国内采购,或进口/国内来料,系统自动分别从面辅料料率表中取用技术部的基础料率和客户确认的报价料率,系统自动生成面辅料用量情况汇总.2、外贸业务部根据合同面辅料的提供来源情况和面辅料用量情况汇总,对面辅料库存进行查询,确定采购或来料明细：如果进行国内或进口来料加工,外贸业务部根据客户要求查询、调用、核对来料的面辅料库存或制作面辅料代用审批单,系统自动锁定可使用的来料库存,根据面辅料代用和库存使用情况,对进口/国内来料应收数量进行修改,并生成进口来料应收明细和国内来料应收明细,直接进入面辅料收货管理流程.如果由公司提供面辅料,外贸业务部根据查询、调用、核对面辅料库存或制作面辅料代用审批单,系统自动锁定可使用的库存,根据面辅料代用和库存使用情况,对进口/国内采购数量进行修改,并生成进口采购计划表和国内采购计划表.3、根据进口采购计划表和国内采购计划表,系统自动生成采购资金使用计划汇总.4、外贸业务部/采购部根据确认的或调低后的面辅料价格,采购数量等明细信息由进口采购计划表和国内采购计划表直接带入,分别制作进口采购合同和国内采购合同,部门经理/总经理审核同意后与合格分供方分别签订进口采购合同和国内采购合同.5、如果进口采购采用信用证方式支付,外贸业务部根据进口采购合同制作进口信用证开证申请书,经部门经理/总经理审核同意后办理进口开证手续.6、进入面辅料收货管理流程.三、合格分供方评定流程外贸业务部计划部质量管理部质量管理部质量管理部流程说明：1、由采购部/外贸业务部对收集的面辅料分供方资料进行整理,并将现有的和具有供货潜力的面辅料分供方资料输入面辅料分供方档案.2、由计划部对收集的成品分供方资料进行整理,并将现有的和具有供货潜力的成品分供方资料输入成品分供方档案.3、采购部/外贸业务部和计划部向质量部分别提供面辅料分供方档案和成品分供方档案,并填写合格分供方评定审批表,以便向质量管理部申请为供货质量稳定、较有信誉的分供方办理合格分供方评定审批手续.4、质量管理部根据面辅料分供方档案、成品分供方档案、分供方提供产品质量跟踪记录和合格分供方评定审批表,组织外贸业务部、采购部、计划部和仓库对非合格分供方进行评定审批,确定合格分供方或非合格分供方,并将其列入合格分供方名单、非合格分供方名单和取消分供方名单取消的分供方是在系统中有记录但被隐藏.5、一旦分供方提供的面辅料或成品质量出现严重的质量问题,系统自动根据成品检验报告或面辅料检验报告中的不合格率对合格分供方的状态进行锁定,该分供方的资格处于锁定状态.等待质量问题处理完毕后,对该分供方进行重新评审并解锁.判定锁定状态的不合格率在公司的分供方管理文件中进行规定.四、面辅料收货管理流程外贸业务部外贸业务部外贸业务部/会计部外贸业务部外贸业务部外贸业务部/会计部外贸业务部/会计部会计部外贸业务部/采购部流程说明：1、外贸业务部和采购部根据面辅料提供的来源,决定对面辅料是否备案：如果是国内提供包括国内采购和国内来料面辅料,外贸业务部和采购部收到客户或其指定分供方和公司确定的分供方提供的发货通知和/或运输部门提供的到货通知后,调用国内采购合同或国内来料应收明细,并根据实际发料情况进行修改,制作货物到厂通知单,通知仓库到料情况并要求其作收货准备.2、如果面辅料的来源是进口包括进口采购和进口来料,则根据进口面辅料不同的提供方式进行备案工作：如果是进口采购,系统将直接调用进口采购合同的面辅料数据,并允许进行修改.确认后生成进口料件备案清单；如果是进口来料,系统自动提供进口来料应收明细,外贸业务部根据进口来料发票的实际情况对自动提供的进口料件备案清单进行修改和确认.3、外贸业务部根据确认后的进口料件备案清单和其它单据,到当地外经贸委进行备案.4、外贸业务部根据确认后的进口料件备案清单和其它单据包括外经贸委批件到海关进行备案.对海关备案的费用在系统中登录,生成进出口费用汇总表.5、外贸业务部将进口采购的发票和进口来料的发票进行登录.外贸业务部根据收到客户的发运通知和/或运输部门提供的的进口货物到港通知后,结合提货资料准备情况,调用进口采购合同或进口来料应收明细,并根据实际发料情况进行修改,制作进口货物到港通知单.系统根据进口货物到港通知单自动生成进口货物到港情况汇总.6、外贸业务部根据海关备案资料、进口发票和进口报关单等单据,委托报关公司办理进口报关和其它进口手续.系统根据进口报关资料,自动生成进口报关情况汇总和进口面辅料动态查询面辅料备案数量--已进口面辅料数量=可进口面辅料数量.同时,外贸业务部将进口报关费用的发票交会计部,由会计部进行分摊和登录,并自动生成进出口费用汇总表.7、外贸业务部在收到银行的进口议付单证或客户提供的进口发票后,对银行议付单证或进口发票进行审核承兑后,通知会计部办理支付手续,生成财务应付帐款.完成进口支付后,外贸业务部办理进口付汇核销手续.对进口银行费用在系统中登录,生成进出口费用汇总表.8、外贸业务部根据报关公司的报关结果和海关放货时间,调用进口货物到港通知单,制作货物到厂通知单,通知仓库到料情况并要求其做收货准备.9、如果因面辅料不合格而发生补料降级使用后或换货,外贸业务部或采购部可根据补料单或退料单制作货物到厂通知单.如果因面辅料不合格而发生退货后代用,外贸业务部或采购部根据面辅料代用审批单直接制作采购合同,凭采购合同制作货物到厂通知单.10、转入面辅料库存管理系统.计划部计划部仓库采购部仓库采购部会计部流程说明：1、面辅料到货后,国内采购面辅料由采购部向仓库提供面辅料明细箱单,进口采购、进口来料和国内来料的面辅料由外贸业务部向仓库提供面辅料明细箱单.2、仓库根据货物到厂通知单, 对面辅料进行暂收,制作面辅料暂收单,内容包括包装数量、生产厂家、面辅料来源、出口合同号和/或采购合同号等.3、计划部根据仓库的面辅料暂收单和公司相关文件,确定是否检验,并制作面辅料检验通知单传递给质量管理部.暂收后的面辅料,仓库对无须检验的面辅料进行点数,并制作面辅料点收单.发现面辅料在途丢失、损坏、不符等情况,应在面辅料点收单备注中详细说明面辅料丢失、损坏、不符的品号、数量、规格、颜色等情况,立即上报计划部.外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.4、对需检验的产品,根据计划部制作的面辅料检验通知单,自动生成面辅料检验计划.计划部根据生产计划和检验进度决定是否将面辅料未经检验紧急放行：对于紧急放行的面辅料,计划部制作面辅料紧急放行审批单报生产管理中心经理审批通过,并通知仓库进行点数或质量管理部过码后,由仓库制作面辅料点收单.对没有紧急放行的面辅料进行全数检验、抽检或验证,质量管理部出具面辅料检验报告.对需外部检验的面辅料,在系统中进行外部检验结果和费用登录.5、对于检验合格的面辅料,由仓库点数或质量管理部过码后,由仓库制作面辅料点收单. 外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.6、对于不合格的面辅料和其它情况如生产环节发现、由计划部上报的面辅料不适用情况,由外贸业务部制作不合格面辅料处置审批单,确定是否退料.对于不退料的不合格面辅料,外贸业务部或采购部申请将不合格面辅料进行降级或降价处理,并制作面辅料降级使用审批单.经审批同意后通知仓库点数或质量管理部过码,制作面辅料点收单.外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.如为不减裁而需补货,由业务部或采购部制作补料单,则凭此单重新进入面辅料收货管理流程.7、对于需作退料处理的不合格面辅料,由外贸业务部制作退料单,进行退料,通知仓库作退料确认.销售、采购合同变更、终止也会产生退料.如果采用换货,则重新进入面辅料收货管理流程.如果采用面辅料代用,外贸业务部需制作面辅料代用审批单,经外贸业务部和技术部同意后才能作代用处理,并进入面辅料采购管理流程.8、外贸业务部或采购部根据退料后换货和代用的情况计算损失和费用,并制作退货损失单交会计部扣减应付款项.9、会计部根据面辅料验收单进行财务应付处理.同时在系统中进行国内采购运费登录.10、面辅料库存管理流程结束后,转入生产计划管理流程.说明：1、退料指将不合格、不适用面辅料或多供的合格面辅料退还分供方.退料可发生在面辅料入库前或面辅料入库验收后.2、换货指将不合格、不适用面辅料退料后,要求原分供方提供与不合格、不适用面辅料的品名、规格、颜色等一致的合格面辅料.原采购合同有效.3、退货指将不合格、不适用面辅料退料后,不再向原分供方换货或补供与不合格、不适用面辅料相同的面辅料.六、生产计划管理流程外贸业务部计划部计划部计划部技术部仓库流程说明：1.外贸业务部根据出口销售合同制作服装加工计划书内容包括最高加工费、交期计划、面辅料准备情况以及工艺技术资料准备情况等,并传递给计划部.2.计划部综合平衡服装加工厂的加工能力和加工质量、数量、交期、加工成本和信誉等级等,并进行服装加工询价, 制作服装加工询价单.服装加工厂报价后,对服装加工厂的报价单进行筛选和确认,选定合适的加工厂.3.计划部确定加工厂后,将确定结果通知外贸业务部.在得到外贸业务部的确认后,生产管理中心经理代替外贸业务部与加工厂签订服装加工合同.4.服装加工合同签订后,由计划部根据服装加工合同制作生产进度表,并自动生成生产计划汇总.5.由技术部将全套工艺指示书、纸版、样衣、色卡和料卡等资料转交加工厂.计划部根据服装加工合同和到料情况制作加工厂领料通知单,此单上应有每次领料的成衣数量和颜色搭配比例及件数要求等.由仓库凭加工厂领料通知单进行面辅料出库确认.6.由于加工厂原因或公司正常原因造成面辅料不足,由加工厂提出要求后,如果仓库仍有剩余的面辅料,由计划部制作面辅料补供单,仓库根据面辅料补供单为工厂补发料.同时,如果由于加工厂原因补发料的,将面辅料补供单交会计部扣减应付款项.如果由于公司正常原因造成面辅料不足补发料的,公司内部作其它相应处理.7.转入生产管理流程.。

系统总体业务流程图

系统总体业务流程图-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII系统总体业务流程图图1-1:系统初始化流程说明1-1:目标进行系统初始化，使系统进入可处理正常业务状态。

业务背景系统安装后，系统的参数、基础资料等都没有，系统还不能处理具体的业务。

用户必须根据实际的业务管理需要，设置系统控制参数、科目、核算项目等后，才能处理正常业务。

适用范围在系统启用之前，适用所有的行业。

序号责任部门责任人1启用账套——启用账套，设置账套期间财务/IT部系统管理员2 系统参数设置——设置系统参数财务/IT部系统管理员3 用户设置——将系统用户和每个用户的权限在系统中设定财务部主管会计4 币别设置——在系统中设置币别财务部总账会计5 核算项目、科目设置——在系统中设置科目和核算项目财务部主管会计6 期初数据录入——将期初余额录入系统财务部主管会计7 数据检查——系统检查期初余额是否平衡，数据是否正确还需人工做进一步的检查。

财务部主管会计凭证处理业务流程说明相关内容见表2-2:凭证录入与审核业务流程图流程说明相关内容见表2-3：规程目标确保原始数据以凭证形式变为软件数据，并通过审核得以确认。

业务背景1.已建立会计制度；2.原始凭据真实、合法、完整；规程适用范围1.直接由普通原始凭据制作凭证；2.由软件的业务数据生成凭证或由手工录入此类凭证；序号处理说明责任部门责任人1 根据已审核过的原始凭据，在K/3系统\总账系统\凭证录入中录入凭证并自检，或检查由系统自动生成凭证的准确性。

财务部总账会计2 要求当天的业务凭据，当天生成或录入总账凭证。

财务部总账会计3 原始凭据真实、合法、有效。

财务部总账会计4 会计记账凭证的编制期不能早于实际业务的发生期。

财务部总账会计5 审核录入凭证是否信息完整准确。

财务部主管会计6 如凭证录入有问题，则通知制单人依据原始凭据检查和修改凭证，此工作要求在1个工作日内完成。

公司业务操作流程图

工作流程控制图业务流程设计流程流程控制部财务部流程控制部客户部后续跟进流程附1：业务流程示意图业务员洽谈业务部落实媒体（制作流程业务流程标准一、业务员代表公司与客户进行洽谈，在了解客户基本情况后，根据洽谈意向与媒体流程控制部联系落实媒体情况，媒体流程控制部于半个工作日内提供媒体情况。

二、业务员应严格按标准填写合同中各项内容，根据媒体流程控制部提供情况合理签订媒体分布与发布时间，不允许自行盲目提前,合同签订后交客服总监核实签准。

三、客户部业务员接客户设计要求后半个工作日内，按合同签定的先后顺序填写设计申请单，经客服总监签准后半个工作日内下设计任务通知交设计部主管组织设计员进行设计。

四、设计申请单应注明设计产品名称、客户名称、设计属种，填单时间设计周期以及申请部门和业务员姓名，对设计有要求的还要注明设计要求如类型，文字主题及相关要求。

五、业务员代表公司与客户签订广告合同，持已经拟定好的合同文本报客服总监审核批准后连同合同信息表交行政管理部审核盖章、存档。

特殊情况未经总经理批准，业务员严禁向行政管理部索要盖章的空白合同外出与客户签订合同。

六、行政管理部将客户盖章的广告合同编号存档，将财务联交财务部核算、同时将复印件交客服总监专管备查、下合同联络单经客服总监审核后交流程控制部。

五、设计稿必须由客户代表签字或业务员签字方能认可为成品稿。

六、业务员准备好客户的各类工商证照批文连同设计成品稿半日内交至行政部外联主管用于广告报批。

七、外联主管整理全广告报批资料向行政管理部申请合同复印件盖章，办理工商报批手续，将广告批文当日交媒体流程控制部。

八、媒体流程控制部必须根据行政管理部下的合同联络单校对设计文件，与财务部核对到款情况，后方通知设计部制作喷绘文件、联系油漆商，落实媒体，下单走制作流程。

设计流程示意图业务员申请设计公益宣传工作广告（填写设计申请单）客服总监签字行政管理部签字设计部主管（填写设计单、组织人员设计、控制设计过程）设计员（出样稿）设计部主管审核（通过）喷绘商制作组媒体调度员油漆供应商制作流程设计流程标准一、设计部主管接到设计申请单后，根据本部门情况和客户要求于半小时内下设计任务单，合理安排人员进行设计，并配合设计员做好如下工作：1、指导设计员根据设计任务单仔细阅读，明确了解内容和宣传主题，如有不明处应主动与客户（业务员）联系。

erp业务流程图

erp业务流程图ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，是指以信息化技术为支撑，对企业各个业务流程进行整合和管理的一套软件系统。

下面是一个大致的ERP业务流程图，帮助了解ERP的运作过程。

1. 采购流程：- 采购请求：员工提出采购需求，并向相关部门提交采购申请。

相关部门审核申请并进行需求评估。

- 采购订单：根据需求评估结果，采购部门对供应商下达采购订单。

- 供应商管理：与供应商进行沟通，确保订单的准确交付。

- 采购收货：采购部门接收并检验所采购的物品，并记录到系统中。

- 采购支付：财务部门根据物品的收货情况进行付款。

2. 销售流程：- 销售订单：销售团队根据客户需求，向系统中录入销售订单。

- 生产计划：根据销售订单信息，生产部门制定生产计划。

- 生产执行：生产部门按照生产计划进行生产，并记录生产过程中的数据。

- 质检：质检部门对生产出的物品进行质量检验，并记录检验结果。

- 出货和发票：仓库根据销售订单出货，并将出货信息通知给财务部门，财务部门据此开具发票。

- 财务结算：财务部门根据发票信息进行结算，并记录销售收入。

3. 仓储流程：- 入库：仓库接收到货物后，进行入库操作，并记录入库信息。

- 仓储管理：仓库管理人员负责货物摆放和库存管理，保证物品的安全和正确摆放。

- 出库：仓库根据销售订单进行出库，并记录出库信息。

- 库存管理：仓库管理人员负责库存的盘点和管理，以确保库存量的准确和充足。

4. 财务流程：- 会计凭证：财务人员根据采购和销售等业务流程，制作会计凭证。

- 会计审核：财务主管对会计凭证进行初步审核，确保凭证的准确性。

- 财务入账：会计将审核通过的凭证进行入账，并更新到总账中。

- 财务报表：财务人员根据入账信息生成财务报表，并提交给管理层进行审查和决策。

以上是一个大概的ERP业务流程图，实际的业务流程可能还会根据企业的具体需求和业务特点进行调整和优化。

公司各项业务流程管理制度(含流程表)

公司各项业务流程管理制度(含流程表)公司制订了各项业务流程管理制度，以保证公司各项业务和工作的规范、高效开展，保障公司流程体系有效运行和持续改进。

在制定流程管理制度时，公司遵循了规范性、效率性、应变性和持续改进性原则。

流程应该流转清晰，符合公司管控要求，节点应该责权分明、易于查找责任人。

流程各节点任务描述简明扼要、清晰易懂、便于分解、监控、评价。

流程节点设置精干，减少不必要的环节；流转线路设置要易操作，便于高效流转。

流程设置需要配备特殊情况应变措施和特殊措施的适用条件，确保流程的持续有效运行；流程需要定期评审，促使流程不断优化，使流程成为公司核心竞争力的有效载体之一。

该制度适用于总公司所有流程的制定、运行和优化，以及流程运行中的各职能部门、各节点上的各工作人员。

在组织管理方面，各职能部门流程制定、优化、废止的终审权由总经理负责，必要时报请总经理办公会核准。

企业管理部负责流程的实施、指导、管理、监督和优化工作。

流程评审领导小组是流程审核优化的临时组织机构，由企业管理部负责牵头组织，公司其他各部门负责人及分管领导组成的跨部门工作小组，负责对各流程制定、运行、优化的必要性、可行性、符合性、适应性和绩效状况进行审核，发现问题，找出改进的方法。

各职能部门负责各业务相关流程草拟和执行落实、反馈，包括：本部门相关业务流程的建立健全、配套的表单的拟订、使用；汇报流程实施情况、反馈流程运行结果；对流程优化提出意见和建议，协助改进流程。

公司通过构建完整的流程，规范公司各项业务的运作；通过业务流程图各节点具体工作要求明确各部门在各项业务中的职责，确立各部门间协调、高效的配合关系。

流程制定优化一般分为发起、审议审核、审批、执行四个阶段，公司一般实行流程发起和执行统一原则，即谁发起谁执行。

公司应定期对各流程实施情况进行检查监督，以确保流程的有效性和合规性。

具体流程包括：2.4.1.流程执行情况的跟踪：各职能部门应当对本部门所负责的流程执行情况进行跟踪和记录，及时发现问题并进行整改。

企业业务管理流程图

购销存业务管理流程为了加强商品的进销存管理，规进销存流程，实现账账相符，账物相符的管理目标，使员工在工作中有章可循，便于操作，现对产品的购进、销售、及仓储等方面做出规定要求，请遵照执行。

一、购销存业务流程图13254796810二、各业务流程1、采购由保管员根据企业库存和销售情况填写《采购单》（须注明采购商品名称、型号、数量等。

一式二联，第一联留存，第二联交由采购员采购），经销售主管确认、审核后，报总经理批准。

采购员按照签字齐全的《采购单》进行采购。

并应先了解市场行情、选择供应商、确定价格、签订采购合同。

然后根据采购合同到会计处办理付款手续。

采购销售保管库存（审核、记账）会计存货（复核、记账）应收应付会计总账（审核、记账）由采购员根据采购合同所需金额填写《付款申请》，经销售主管审核，报总经理批准后，交由财务人员付款。

采购员采购回货物后须及时在仓库保管处办理入库手续。

2、入库货到后，采购员凭购进发票或货物清单上的标识、质量、规格、型号、商品名称、数量等会同保管员、送货人共同验收核对。

对少于货物清单数量的商品按实际数量收货；对多出货物清单数量的商品不予收货。

验收完毕后，开具货物《入库单》（一式三联，第一联留存，第二联附货物清单交财务结算并记账，第三联交给采购员月底对账），并及时登记保管明细账。

3、出库由开票员开具《出库单》（或《销售单》等。

一式四联，第一联存根，第二联出纳收款，第三联保管员发货依据，第四联客户），并由出纳员收款，收款后加盖现金收讫章（或转账收讫）和出纳个人私章。

保管员应按照收款后的《出库单》的明细发货，并及时登记明细账。

4、收款及付款（1）、收款收货款时出纳员应先根据开票员开具的《出库单》（《销售单》或《销售发票》等）内容进行复核，核对数量、单价以及金额是否正确，无误后再予以收款。

除货款以外的收入由会计开具《收款收据》（一式三联。

第一联存根联由开票员留存；第二联记账联由出纳收款后加盖现金收讫章及出纳员印章后，于每天工作日结束前上交会计；第三联客户联。

业务管理组业务流程图

交易组业务流程图
说明：
(1) 与技术组随时协调，解决证券业务系统的技术问题
(2) 每日与资金交易室进行债券做市交易的业务协调
结算与资金组业务流程图
说明：
(1) 每日与资金交易室交换债券做市业务的资金清算信息
(2) 与技术组随时协调，解决会计核算系统的技术问题
(3) 每日与结算处、信息管理处进行证券资金清算和结算的业务协调
(3) 每日与发行主体交换证券资金清算信息
(4) 每日与代销机构交换证券资金清算信息
登记存管组业务流程图
说明：
(1) 与技术组随时协室进行债券余额核对
(3) 每日与代销机构进行登记托管信息的交换
(4) 每日与行外登记托管机构进行证券托管信息的交换
业务管理组业务流程图
说明：
(1) 与技术组进行工作联系业务协调
(2) 与综合处进行工作联系
发行上市组业务流程图
说明：
(1) 与资金交易室进行债券业务的日常协调
(2) 经授权后，与发行主体进行日常的业务协调
(3) 经授权后，与代销机构进行日常的业务协调
(4) 经授权后，与行外登记托管机构进行日常的业务协调