基于多角化战略的并购整合_一种价值链整合模式

基于多角化战略的并购整合
———一种价值链整合模式
○　杜卓君　石小平　何英捷
[摘要]并购后的整合是实现企业战略的重要环节。

在多角化战略思想的引导下,企业并购整合必然面临着较多困难。

本文从多角化战略出发,从价值链分析的角度对企业并购后的整合提出了相应的解决模式:(1)主导型多角化战略的并购整合———价值链延伸;(2)相关型多角化战略的并购整合———价值链扩散;(3)非相关型多角化战略的并购整合———价值链互补。

[关键词]多角化　并购　价值链
[中图分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1006—012X(2005)—01—0048(03)
[作者]杜卓君,博士研究生,南京大学商学院,江苏南京　210093
石小平,南京易思通企业管理顾问有限公司,江苏南京　210007
何英捷,江苏省金思维信息技术有限公司,江苏南京　210042
目前,尽管欧美并购热潮在减退,但就国内企业而言,并购在企业发展中的地位和数量却在不断提高。

近年间,我国企业并购的个案以每年16%的速度增长,其并购交易额每年的增长速度超过38%。

①可以说,中国已经成为第五次并购浪潮的再一次高峰地区。

但是,根据国外企业的经历,并购的成功率一般并不高。

企业并购的成功不仅取决于收购谈判的成功,更需要依赖收购后的价值增值,这就来源于并购后的整合。

一、多角化战略与相应的并购行为
多角化战略(Diversification Strategy),也称多样化或多元化战略,最早是由海格・安索夫在20世纪50年代提出来的,他将新产品进入新市场的扩大化称为多角化经营。

[1]目前国内比较公认的定义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。

一般而言,从事多角化战略的企业其某一种主导产品的销售额低于该企业销售总额的70%。

依据传统的观点,多角化战略的出发点主要包括:第一,实现规模经济和范围经济(Chandler,1990);[2]第二,通过差异化生产经营扩展市场势力;第三,降低风险;[3]第四,开拓新的经营领域,实现向新行业的转移。

在多角化战略的分类方面,战略管理领域广泛使用了鲁梅尔特的企业经营战略分类体系,其中属于多角化战略的包括:主导型(Dominant Business),即企业以主导产品的生产为中心,在原有生产阶段基础上向产品价值链的上下游延伸。

相关型(Related Business),企业主要以相关的技术、市场等资源为中心,发展与之相联系的多种经营。

无关型(Unrelated Business),企业在与现有业务、产品、技术、市场没有联系的行业和领域中开展经营活动。

与其他战略相比,主导型多角化的优势在于利用产权关系将上下游价值链结合起来,实现生产效率的提高,保证了生产前后环节的连续性和稳定性,最终获得垂直一体化下的规模经济和范围经济,但是这一战略不能很快适应市场的变化,在规避行业风险方面存在欠缺。

相关型多角化下的企业经营与企业原有项目存在一定的关联程度,往往在市场和营销渠道、生产技术、研发力量等方面充分利用企业原有的资源,发挥其规模效应,降低运营成本,并能够突破业务的局限性,提高竞争优势。

无关型多角化的特点在于充分利用企业已有的各种资源,寻求新的增长机会,进而使企业成为市
①根据国际著名金融数据公司Thomas Financials的统计。

场地位较高的大型集团。

根据鲁梅尔特的分类方法,[4]相应的并购行为可以得出以下分析:基于主导型多角化战略的并购行为包括前向和后向并购,收购方通过并购处于价值链延伸端的另一企业,产生的新团体或者可以开发原材料和采用不同的加工方式,或者直接对自身的产品或副产品进行深度加工。

这样,除了可以消耗一些本企业的副产品外,还可以通过规模经济降低单位产品的成本,甚至能够开发新的市场机会;基于相关型多角化战略的并购行为包括同心和水平并购,通过并购与本企业的产品、市场密切相关(但并不直接竞争)的企业,利用双方占优势的资源和市场,针对顾客的不同需求开展多种业务,达到快速占领整个市场的目的;[5]对于无关型多角化战略并购来说,一般为大企业集团采用,大企业通过并购其他行业的企业,开拓新的业务领域,从事与现阶段经营无关的活动,塑造出具有相当规模的大型企业集团,在国内外市场上占据一定的地位。

二、多角化战略下并购的发展情况
无论企业的多角化和专业化战略孰优孰劣,我国相当一部分企业已经在事实上采取了前者,因而,对于已经采用多角化战略的企业,最为迫切的是寻找帮助达成其战略目标的行为方式。

并购的直接目的是公司的迅速成长。

短期来看,一次并购的成功将很容易带来整个集团公司的资产、声誉、销售网络及市场占有率的迅速提高。

从长远的角度出发,并购的更主要目的在于通过适当的运作为利益相关方创造更多的财富,提高公司的核心能力和竞争优势。

现代金融理论将公众企业并购的成功定义为能够为股东创造价值。

因此,并购的成功在于价值创造,发挥出企业并购的协同效应,不但使得并购后的企业融合成一个整体,还必须实现1+1>2的功能,创造出持续的竞争优势,促使这一实体长远的发展。

多数实施多角化并购的企业,往往是对日益激烈的市场竞争的一种战略选择,其目的无非是以下几个方面:一是希望通过业务的重组规避经营风险;二是开辟新的经营空间;三是充分利用闲置资源以及现有的营销能力、市场基础、品牌影响实现企业的规模经营。

就当前的中国企业来说,资本运营已成为多数企业关注的问题,并购也成为企业实现跳跃式发展的一种战略选择。

企业多角化战略下的并购动机除了考虑上述在西方市场经济发达国家较为普遍的一些因素以外,还具有特殊诱因:(1)上市公司和发展较快的民营企业利用剩余资金开展多角化经营。

一些上市公司能够利用资本市场筹措大量资金,在满足原有战略需要后,可能根据市场发展进行新兴产业的投资;(2)劳动力市场失效,国有企业通过多角化经营安排富余人员。

我国的大型国有企业员工较多,采用新技术、新工艺后产生的富余人员需要分流,企业于是创办一些安置职工的部门或下属企业;(3)为争取名声、地位或资金实施多角化。

对于中小企业和民营企业来说,发展速度较快,但地位上升和融资门路受限,因此迫切要求扩大自身规模和融资渠道,在这一形势下,多角化就成为一个可选的方案;(4)部分国内企业经营行为的短期化。

由于我国国有企业产权缺位导致了“内部人控制”问题的加深,使部分经理人对短期经营业绩的过分重视,从而急功近利地投资表面上回报高的项目,包括推行非相关型多角化战略。

根据国外企业发展的情况,由于较多并购案例(特别是混合并购)的整合失败,混合并购的浪潮后出现“归核化”的特点,但是仍有一些企业根据自身发展战略的要求,决定采用对不同业务领域企业的并购,同时大多数的企业并购均带有多角化战略的色彩。

就美国企业而言,在五次兼并浪潮中,多次兼并与多角化扩张有关[6](见表1)。

表1 美国的五次兼并浪潮与企业成长模式
兼并浪潮年份兼并的主要方向成长模式
第一次1895～1905横向合并规模型成长
第二次1920～1933纵向合并纵向成长
第三次1948～1964混合合并多角化成长
第四次1974～1986相关性混合合并多角化成长
第五次1990年代强强相关合并新型集约低度多角化
资料来源:林　珏:《美国市场经济体制》,兰州大学出版社,1994年版;尹义省:《适度多角化———企业成长与业务重组》,上海三联书店,1999年版。

三、通过价值链整合取得完全意义的并购成功
迈克尔・波特的价值链理论认为:企业的每项生产经营活动都可以创造价值,这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。

[7]
1.价值链整合的指导思想
任何独立的企业都可以看作是一条独立的价值链,企业所创造的价值即来源于价值链上特定环节的价值活动,其竞争优势也依赖于价值链上的优势环节。

但是,要通过并购实现企业价值的提升,还需要依靠重组后的价值链优化。

两条不同价值链的直接结合可能导致链节的相互抵触,影响协同效应的实现。

因此,并购后的企业整合必然是在对双方价值链进行充分识别、评估的基础上,结合企业的发展战略和目标,进行适当的价值链重组。

事实上,尽管整合是在并购完成之后进行,上述的活动却应当先于并购活动进行。

根据价值链是企业创造价值的一个主要机制这一前提,我们可以认为,在战略并购中只有当以建立或加强合并后企业的竞争优势(并且该“合力”优于原先独立的个体)为目的,对两个企业的价值链在整体上或局部上进行整合时,并购才能够产生真正的协同效应,企业价值才能得到提升。

波特认为:价值链同时存在于拥有单个或多个业务的企业中,
并且竞争优势是企业价值链结构的函数。

同时,根据“结构追随战略”的观点,实行多元化业务的企业可以通过将不同的价值链进行适当的组合来获得独特的竞争优势。

以多角化战略为基础的并购恰好符合这一理论。

企业实施价值链管理的目标在于降低组织和经营成本,防范经营风险,最终扩大企业规模、提高企业的整体效益和市场地位,进而增强企业的综合竞争优势。

因而,在对并购后的企业整合中,首要环节和决定因素是对不同价值链的识别和评估,进而对多个价值链进行删减、调整、补充和设计链接方式,具体的路径包括:优化核心业务、组织结构、业务流程以及信息流等等。

2.价值链整合的具体模式
从多角化战略出发,根据价值链的特征、相互关系及新价值的实现路径,可以将企业并购后的价值链重整,按照下列类型展开。

(1)主导型多角化战略的并购整合———价值链延伸。

企业的价值链不是完全孤立存在的,而是体现在整个相关的价值系统中,不仅包括供应商所拥有的上游价值,还有中间流通的渠道价值等,这些价值链之间存在相互影响,一些企业由于价值链的断节可能导致某些环节运转不畅,因此,通过主导型多角化并购正是将原有的价值系统变得更为紧密。

由于这类并购涉及的企业价值创造目标较为一致,甚至存在相互衔接的部分,融合较为便利。

可以设计一个新的价值链结构,通过市场选择企业价值链中的相对优势环节,把它们联结起来。

两家甚至多家企业在一个完整的价值链中,各自选取能发挥自己最大比较优势的环节,携手合作,共同完成价值增值的全过程,从而最大限度地理顺、拟合价值链的先后环节,降低最终产品成本,实现更高的增值效益。

在整合的过程中,并购双方的两条价值链可能有部分重合或相似,整合的关键在于上下游的衔接过程。

事实上,该类型并购的整合重心在于将价值链中的基础活动纳入统一轨道,通过信息流的牵引,促成业务流程的顺畅。

(2)相关型多角化战略的并购整合———价值链扩散。

当一个企业考虑到需要尽快开拓更多业务、获得更高的市场份额而并购目标企业时,价值链的整合即依靠相关联的要素展开。

在这种情况下,两个企业的价值链尽管不相同,但存在共有的核心,如相同的市场和顾客群体。

根据这些核心,企业可以对以前相互独立的两个企业的要素进行合并、重组,如分销渠道、市场调研、研究开发、客户服务等,尽可能利用双方的共性资源。

路径在于围绕核心要素发展相应的业务,并建立合适的组织结构和信息流。

在此过程中,企业应全面审视所参与的价值增值阶段,明确正增值流程和负增值流程,通过对每个流程评估出的价值贡献度,研究在哪些环节上具有比较优势,一方面保留并增强正增值环节上的能力,在共有环节可以将收购企业的优势部分与本企业优势相结合,同时吸收非共有优势业务,实现价值链的转移和扩散;另一方面需要将被收购企业价值链中负增值的部分剥离或分拆出去。

(3)非相关型多角化战略的并购整合———价值链互补。

该条件下的企业双方处于不同的业务领域,价值链中的基本活动和辅助活动差别较大,只是根据某种战略的要求使得企业需要进入新的业务领域。

因而,并购不必使得原来两条独立的价值链纳入同一价值链,但必须将其作为同一整体的两个子系统进行考虑。

所以,重组主要在于对被收购企业的战略目标和组织结构的重整,保证信息流的通畅,并对不同价值链中可能冲突的部分加以调整。

由于并购者对新的业务领域比较陌生,并购后可能无法完全参与到经营管理中,因而,这种收购必须遵循一个前提,即目标企业须具有较优质的价值链。

同时,这种并购的目标一般并非在于价值链的提升,而是公司核心能力的延伸或新的业务规划,这使得并购后无需发展全面的整合,仅仅在于将收购方的某些系统与被收购企业的某些系统联系起来,原有的价值创造体系变化不大,结果表现为较为松散的企业联系,而公司可以在市场地位等方面获得提升。

参考文献:
[1]Ansoff H.I.(1957),Strategies for Diversification [J].Harvard Business Review,35(5).
[2]艾尔弗雷德・钱德勒.企业规模经济与范围经济:工业资本主义的原动力[M].北京:中国社会科学出版社, 1990.
[3]梁　江,刘翼生.企业多角化经营理论述评[J].经济管理,2003,(01).
[4]Rumelt R.P.(1974),Strategy,Structure and Eco2 nomic Performance[M].Boston:Harvard Business School.
[5]谭文化.论企业多角化经营战略与注意事项[J].商业研究,2002,(09).
[6]尹义省.适度多角化———企业成长与业务重组[M].上海:三联书店,1999.
[7]迈克尔・波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.
责任编辑:刘金成。